План.
Введение. 2
Глава 1Управление.4
1.1.Менеджмент. 8
1.2.Функции менеджмента. 16
1.3.Общие функции менеджмента (планирование, организация, контроль). 18
Заключение. 40
Список литературы. 42
Введение
Данная посвящена анализу общих функций менеджмента, то есть видов деятельности, необходимых для осуществления управления.
Невозможно переоценить значение функций менеджмента, поскольку они составляют главное его содержание и являются основой системы управления.
Не случайно наиболее распространенной является классическая интерпретация практики и теории менеджмента с функциональных позиций, основанная на следующем:
• основу менеджмента составляет процесс, одинаковый для всех организаций, т.е. имеющий универсальный характер;
• процесс менеджмента складывается из ряда действий, т.е. основных функций управления, выделенных в результате специализации труда, которые в совокупности составляют единое целое.
Менеджерские функции служат основой для формирования структуры и упорядочения информации о процессе управления.
Основоположник практического менеджмента Питер Друкер в своей работе "Природа менеджмента" отмечал, что «в условиях конкуренции жизнеспособность любого предприятия и, тем более, его успех особенно зависят от опыта и эффективности менеджмента. Опыт и умение правильно действовать являются единственными преимуществами, которые имеет предприятие в конкурентной экономике».
В рамках данной работы будет проанализировано понятие «управление» и понятие «менеджмент». Будет проведено сравнение данных понятий и выделены основные их сходства и отличия.
Более подробно будет проанализировано понятие менеджмента, в частности, описаны стадии, виды и принципы менеджмента.
В рамках анализа функций менеджменты будут выделены общие и специальные функции, будут рассмотрены общие функции менеджмента.
Целью исследования является изучение функций менеджмента, содержание функций, установление видов деятельности, необходимых для осуществления управления.
Задачи исследования:
1.Осуществить теоретический анализ.
2. Раскрыть понятия управления и понятия менеджмента.
3. Раскрыть содержание общих функций менеджмента.
4. Дать представление о способах реализации функций менеджмента.
Методы исследования:
теоретический анализ источников.
Объектом
данного исследования являются функции менеджмента.
Основное содержание работы.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определена цель и поставлена задача исследования.
В первой главе
раскрыты понятия управления и менеджмента, раскрыто содержание общих функций менеджмента. Рассмотрены способы реализации функций менеджмента.
Заключение представляет собой обобщение результатов исследования.
Управление.
Термин «управление» в русском языке очень многозначен. Например, можно говорить об управлении государством, наукой, фирмой, группой людей, об управлении автомобилем или компьютером, или ростом живого организма. Все это очень разные процессы. В некоторых из них управление осуществляется одним человеком или группой людей, в других случаях в процесс управления включается подавляющая часть населения страны ( например, при проведении референдумов, определяющих важные направления государственного развития), управление осуществляется без вмешательства человека (например, когда компьютерные программы управляют процессом вычислений, производимых машиной).
Однако все эти примеры имеют нечто общее, что позволяет объединить их в понятие «управление»:
· всякое управление подразумевает наличие управляемой системы и системы управления;
· управление – это процесс, определяемый целью управления, то есть тем состоянием управляемой системы, которое желательно и которое поддерживается системой управления;
· управление возможно только тогда, когда существует механизм контроля состояния управляемой системы и обратной связи, то есть воздействия на систему, с целью изменить ее поведение таким образом, чтобы ее параметры приблизились к целевым, тем, которые заданы как желательные;
· управление – это процесс, который требует расходования ресурсов: материальных, финансовых, информационных и других; отсюда следует, что эффективное управление требует ресурсной обеспеченности.
Возникновение управления как особого вида человеческой деятельностью уходит вглубь веков. Оно обусловлено необходимостью организовывать и координировать совместный труд людей (например, охота, скотоводство, земледелие, обеспечение безопасности и т.д.). В этом смысле управление – это осознанная деятельность человека по организации совместного труда людей для достижения поставленных целей.
С развитием общества возникла объективная необходимость управления другими сферами деятельности человека.
В настоящее время можно выделить следующие виды управления (см. рис.1.)
1.Техническое управление – это управление технологическими процессами, движением технических средств (самолетов, автомобилей и т.д.);
2.Государственное управление – это управление социально – экономической жизнью общества через различные институты (правовая система, министерства, ведомства и т.п.);
3.Идеологическое управление – это внедрение в сознание человека (членов общества) концепций развития общества, формируемых различными политическими партиями;
4.Социальное управление – это негосударственное управление социальными процессами. Например, движение в защиту окружающей среды;
5.Хозяйственное управление – это управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и не коммерческих организаций, функционирующих в рыночных условиях.
Рисунок 1.
Виды управления.
Учитывая вышеизложенное, термину «управление» можно дать наиболее общее понятие:
Управление – это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и не живой природы, техники.
Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управления», это его синоним, однако, не в полной мере. Термин управления намного шире, поскольку применяется к разным сферам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделения в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и объединениях).
Термин менеджмент применяется лишь к управлению социально–экономическими процессами на уровне организации.
Менеджмент.
С переходом на рыночные отношения в нашей стране стал широко использоваться термин «менеджмент».
Менеджмент в переводе с английского (management) звучит как «управление». Существует не одно определение менеджмента.
Менеджмент – это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью предприятия в рыночных условиях, направленных на получение прибыли путем рационального использования ресурсов.[1]
Менеджмент – это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.[2]
Менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:
· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства, тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль.
· постоянное стремление к повышению эффективности производства, с меньшими затратами, получение оптимальных результатов.
· хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, что несет конечные результаты деятельности фирмы или её подразделений.
· постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.
· конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.
· необходимость исполнения современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии оптимальных и обоснованных решений.
Также менеджмент определяется как:
· универсальный вид человеческой деятельности направленной на достижение целей посредством руководства, использование ресурсов.
· теория и практика управления фирмой в условиях рынка.
· искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами.
· способ, манера общения с людьми, власть и искусство управления.
· процесс оптимизации человеческих материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей.
· стадия управленческого процесса.
Таким образом, менеджмент рассматривается одновременно как вид деятельности, наука и искусство, категория людей, орган или аппарат управления.
Стадии менеджмента.
Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии:
· стратегическое управление;
· оперативное управление;
· контроль.
Стратегическое управление включает:
·выработку целей менеджмента;
·прогнозирование как предвидение результатов развития, которое происходит под действием существующих фактов;
·перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.
Оперативное управление подразумевает деятельность по реализации вышеуказанных мер.
Контроль предполагает анализ достигнутых результатов и систематическое информирование работающих о состоянии дел на предприятии.
Виды менеджмента.
В зависимости от рода деятельности организации существуют следующие виды менеджмента:
Стратегический менеджмент
- менеджмент, который занимается решением наиболее важных, глобальных проблем организации в целом.
Стратегический менеджмент направлен на определение глобальных целей, к которым стремится организация. Основным объектом внимания стратегического менеджмента являются:
1)миссия организации;
2)проблемы вешней среды;
3)установление планов в долгосрочной перспективе;
4)люди, информационные технологии и рынок как основа для выживания;
5)способность организации своевременно реагировать на изменение рынка и, если это необходимо, изменить свое поведение.
Следует различать стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Стратегическое планирование это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Его целью являются управление планами.
Стратегический менеджмент – это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров. завоевание новых рынков или внедрение новых технологий.
Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются цели, тогда как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а так же конкретные действия. направленные на и достижения.
Стратегический менеджмент опирается на пять процессов:
1)анализ внешней и внутренней среды;
2)определение миссии и стратегических целей ;
3)анализ и выбор стратегии;
4)реализация стратегии;
5)оценка и контроль выполнения стратегии.
Производственный менеджмент направлен на принятия решений, касающихся использования тех или иных технологий. Загрузки оборудования, объемов и структуры выпуска продукции, то есть, на оптимизацию производственного процесса. Оптимизация предполагает поиск такой организации производства, при которой имеющиеся у предприятия ресурсы (материалы, оборудования, денежные средства, рабочая сила) используются наиболее выгодно, таким образом, что они приносят максимально возможную выгоду при минимальных затратах.
Основные задачи, стоящие перед управлением производством, - это распределение работ, контроль над выполнением работ, распределение ресурсов оптимальным для деятельности предприятия образом, определение размера партий, диспетчеризация.
Менеджмент персонала направлен на то, чтобы повысить эффективность использования персонала. Управление персоналам – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечении оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.
В любой организации при осуществлении работы с персоналом проводится ряд типовых процедур:
·разработка системы(подсистемы) управления персоналом;
·выработка деловой стратегии менеджмента персонала;
·формулирование стратегических, текущих и оперативных целее для фирмы в целом и ее подразделений в области менеджмента персонала;
·выявление текущих и перспективных проблем в обеспечении фирмы персоналом и выработка способов их решения;
·выработка общих требований к поведению персонала в отношениях сотрудников друг к другу и к партнерам фирмы;
·выработка критериев оценки персонала и установление несоответствия между желаемым уровнем и фактическим, а так же разработка методов устранения таких несоответствий.
Маркетинговый менеджмент «отвечает» за организацию взаимоотношений организации с рынком. Это предполагает организацию эффективного получения информации о рынке: конкурентах и предлагаемых ими товарах, о потребителях, о их желаниях. В задачи маркетингового менеджмента входит управления принятием наиболее важных решений , касающихся того, как организация представляет свой товар или услугу на рынке, то есть позиционирование товара, рекламы. Основными целями маркетинга являются:
1)извлечение устойчивой (максимальной) прибыли
2)приобретение преимуществ перед конкурентами.
Инновационный менеджмент направлен на создание и внедрение товаров или услуг, а так же технологий. В более широком смысле инновационный менеджмент – это управление любыми нововведениями, которые могут касаться как производства, так и маркетинговой активности, как частных вопросов, так и общих принципов управления организацией.
Изменения могут носить самый разный характер и осуществлять на самом разном общественном уровне. На основании общности можно выделить следующие уровни изменений:
1) изменения на индивидуальном уровне;
2) изменения на уровне группы (отдела, цеха, подразделения);
3) изменения на уровне организации;
4) изменения на уровне региона или всего государства.
Финансовый менеджмент
занимается регулировкой денежных потоков, в его задачи входит составление бюджета и финансового плана организации, актуального финансового состояния и изучением перспектив его развития.
Финансы предприятия – это особая сфера, которая фактически является «кровью» любого коммерческого предприятия.
Финансовый менеджмент отвечает за реализацию ряда важных функций.
1.Финансовое планирование – это планирование всех доходов предприятия, а также направлений, в которых происходит расходование денежных средств.
2.Прогнозирование в финансовом менеджменте заключается в описании возможных изменений финансового состояния предприятия в целом и различных его частей (подразделений).
3.Организация в финансовом менеджменте реализуется в объединении людей, которые совместно реализуют финансовую программу на базе определенных правил процедур.
4.Регулирование в финансовом менеджменте заключается в таком воздействии на предприятии, при помощи которого достигается состоянии устойчивости финансовой системы.
5.Управление финансами – это, фактически, управление всеми активами.
6.Контроль в финансовом менеджменте заключается в проверке финансовой работы, выполнения финансовых планов.
Принципы менеджмента основные, наиболее значимые правила управления. В принципах обобщены познанные законы и закономерности и оправдавший себя опыт управления:
· принцип системности, предполагающий использование методологии системного подхода к управлению;
· принцип компетентности, обусловливающий необходимость знания менеджером система управления;
· принцип иерархичности, предполагающий выделение уровней управления на основе вертикального разделения управленческого труда и подчинения низших уровней высшим;
· принцип выделения ведущего звена, предполагающей выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для ее достижения;
· принцип совершенствования, предусматривающей трансформации организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды.
Принципы определения сущности управления и менеджмента.(см.таблица 1)
Таблица 1
| Управление |
Менеджмент |
| Управление как административное воздействие |
Менеджмент или процесс мотивации. |
| Управление во властных структурах. |
Менеджмент в гибких структурах. |
| Бескомпромиссное управление. |
Менеджмент – адаптивное управление, на основе компромиссов. |
| Управление как жесткая система контроля. |
Менеджмент на основе гибких методов контроля. |
| Управление как процесс реализации производственно – управленческих технологий. |
Менеджмент – управление на основе контрактов, самоорганизации и самоконтроля. |
Функции менеджмента.
«Функция» - слово латинского происхождения, означающее «деятельность». Применительно к субъекту управления функция – это деятельность по управлению. Применительно к объекту управления – это его основная и вспомогательная деятельность.
Функции управления – это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.
Функции управления характеризуют то или иное взаимодействие субъекта и объекта управления. Для эффективного, целостного управления они должны образовывать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.
Функции объекта управления, реализуемые современными рыночно ориентированными организациями, в последнее десятилетие стали называть бизнес – функциями. Поэтому функционирование таких организаций понимается как процесс реализации бизнес – функции и функций менеджмента.
Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Функции менеджмента
— это целенаправленный вид управленческой деятельности, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.
Функции менеджмента — виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.
Различие задач и функций в том, что функции – это повторяющийся вид деятельности компании, а задачи – это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.
Функции менеджмента должны обеспечить в организации руководства, управление и обслуживания хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала. Функции носят объективный характер, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей. Функции менеджмента являются основой для определения структуры и численности аппарата управления. Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные функции.
Существуют различные классификации функций менеджмента, в том числе и функций управления.
Общие функции:
·Планирование;
·Организация;
·Контроль.
Специальные функции:
·Коммуникационная;
·Мотивация;
·Делегирование.
Общие функции менеджмента.
Общие функции управления были сформулированы А. Файолем в начале 20 века.
Назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешнее факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования развития предприятия.
Планирование – процесс практического воплощения стратегии, принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность в ее деятельности.[3]
Планирование
– это один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях. Противоположностью планирования является импровизация.
Планирование можно определить как предвидение цели организации, результатов ее деятельности и ресурсов, необходимых для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы.
1)Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?
2)Как, при наличии, каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала. Контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. А. Файоль отмечал : «Управлять – это предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать».
Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться.
Решения, которые принято относить к плановым, связаны:
·с постановкой целей;
·выработкой стратегии;
·распределением и перераспределением ресурсов;
·определением стандартов деятельности в предстоящем периоде.
В подготовке и принятии таких решений стоит процесс планирование в широком смысле в узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в осуществлении принятых решений.
План – официальный документ, в котором отражаются:
-прогнозы развития организации в будущем;
-промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями;
-механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
-стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств;
Существует три осиновых типов планирования:
1.Планы – цели – набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели, согласовываются, и ранжируется по тому или иному принципу, однако иногда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы – цели используются при больших сроках, либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем.
2.Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновении непредвиденных ситуаций и необходимости осуществления коррекции.
3.Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специальных проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределение ресурсов.
Различают следующие виды планов:
1.В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:
·планы научно - исследовательских и опытно – конструкторских работ(НИОКР);
·план производства;
·план сбыта;
·план материально – технического снабжения ;
·финансовый план.
2.В зависимости от организационной структуры фирмы:
·планы производственного отделения;
·планы дочерней компании.
3.по срокам выполнения планы принятого делить на:
·долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов – целей;
·среднесрочные (от 1 до 5), выполняемые в виде различного рода программ;
·краткосрочные (до одного года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Уровень и качество планирования определяются следующими условиями:
-компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;
-квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
-наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
В процессе выбора стратегии обычно вырабатывается ряд альтернатив, из которых выбирается наилучшая, та, которая в большей степени удовлетворяет значимым факторам. По этой причине процесс выбора стратегии можно разделить на три этапа:
1.Разработка – это этап, на котором формулируется несколько альтернативных формулировок стратегии. Основная задача группы, занимающейся стратегическим планированием, на данном этапе состоит в том, чтобы выработать как можно больше стратегий.
2. Доводка – это этап, на котором сформулированные стратегии согласуются с целями, которые ставит перед собой организация. В процессе доводки:
-стратегия проверяется на соответствие целям организации,
-формулируются основные задачи и устанавливаются приблизительные сроки их решения,
-определяется, сколько организации требуются ресурсов.
3.Оценка – это этап, на котором альтернативные стратегии всесторонне рассматриваются и оцениваются с точки зрения того, дают ли они возможность достичь максимального эффекта от деятельности организации. После того как лучшая стратегия была выбрана, ее наполняют конкретным содержанием. Принятию окончательного решения может предшествовать согласование.
Планирование базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Другой принцип планирования – его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущее планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основной составления планов в будущем. Принцип гибкости предусматривает необходимости наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств. Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирование, профессиональный подход к разработке плановых документов. Важный принцип планирования экономичность: затраты на составление плана меньше эффекта, поучаемого после его выполнения. Еще один принцип создание необходимых условий для выполнения.
Перечисленные выше принципы универсальные, пригодные для различных уровней управления, в то время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.
Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обуславливает доминирование вышестоящего процесса планирование и формирования нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различают следующие виды планирования:
·стратегическое планирование;
·тактическое планирование;
·оперативное планирование.
Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице 2
Основные черты иерархических уровней планирования.
Таблица 2.
| Сравнительный признак |
Стратегическое планирование |
Тактическое планирование |
Оперативное планирование |
| назначение |
Долгосрочное существование предприятия на рынке и выполнение основной цели |
Реализация стратегических планов(прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала) |
Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации |
| субъект |
Высшие уровни управления |
Высшие и средние уровни управления |
Средние и низшие уровни управления |
| Горизонт планирования |
Длительный (год и более) |
Средний (квартал и год) |
Краткий (месяц) |
| Широта сфер планирования |
Глобальное планирование |
Крупноблочное планирование |
Детальное планирование |
| Диапазон планирования |
Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации |
Альтернативы в рамках выбранного варианта |
Ограниченное число способов действия |
| Источники информации |
Изменения внешней среды |
Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений |
Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.п.) |
По степени охвата планирование бывает:
·общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;
·частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;
По предмету:
·целевое планирование (определение целей);
·планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы);
·программное планирование (планирование программ, производства и сбыта);
·планирование действий (специальное продажи, многоуровневый маркетинг).
По сферам функционирования:
·планирование производства;
·планирование сбыта;
·планирование персонала;
·расширенное общее планирование.
По срокам:
·краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);
·среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);
·долгосрочное планирование (на срок от5 лет)
С точки зрения структуры управления:
·общее планирование предприятия;
·планирование место строительства предприятия;
·планирование сфер деятельности;
·планирование работы подразделений фирмы;
По возможности изменения планов:
·жесткое планирование;
·гибкое планирование.
Методы разработки планов:
·балансовые,
·нормативные,
·математические.
Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Реализуется через составление системных балансов: материально -вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозируемыми, а оп целям создания – аналитическими и рабочими.
Балансы представляют собой двусторонние бюджетные таблицы, в левой части которых отражают источники ресурсов, а в правой – их распределение.(см.таблица 3)
Таблица 3
| Источники ресурсов |
Распределение ресурсов |
| 1.остаток на начало периода |
1.текущее потребление |
| 2.внешние поступления |
2реализация на сторону |
| 3.внутренняя экономика |
3.резервы |
| 4.резервы |
4.остаток на конец перида |
Нормативный метод состоит в том, что основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Нормы используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.
Математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят статистические. С помощью них можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Применения различных методов имеет свои границы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерционностью сотрудников.
Организация представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи. Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально – психологической и правовой деятельности предприятия. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, также возможности их делегировать.
Под ответственностью понимают обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное или несвоевременное выполнение.
Под полномочиями понимают право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.
Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному лицу.
Важный аспект организации как функции менеджмента – построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективного взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей. Рациональное построение организации предусматривает разделение труда в управление на общее, частное и единичное. Форма разделение труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления, называется организационной структурой управления.
Организационная структура управления должна обеспечить достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Построение организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления.
При проектировании организационных структур необходимо учитывать следующие основные принципы:
·соответствие организационных структур необходимо содержание деятельности объекта управления;
·способность к трансформации;
·оперативность в передаче управленческого воздействия;
·оптимизации уровней управления;
·сбалансировать прав и полномочий;
·равномерность нагрузки на все звенья управления;
·сопряженность деятельность всех структурных подразделений.
Все многообразие структур можно разбить на две большие группы:
1.Бюрократические (административные) структуры. Это модель современной организации описал в начале 20 столетия немецкий социолог Макс Вебер. Бюрократические структуры характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная структура управления.
2.Органичекие (адаптивные) структуры.
Органический подход отрицает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Эта структура возникла как антипод бюрократической. В таких организациях все решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях; импровизация и дискуссии ценятся больше, чем планирование и четкость исполнения.(см.таблица 4)
Различия между бюрократическим и органическим типом управления.
Таблица 4.
| Бюрократический тип |
Органический тип |
| Четко определенная иерархия |
Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
| Система обязанностей и прав |
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований |
| Разделение каждой задачи на ряд процедур |
Процессный подход к решению проблем |
| Обезличенность во взаимоотношениях |
Возможность самовыражения, саморазвития |
| Жесткое разделение трудовых функций |
Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организованной структуры управление конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:
·линейную;
·функциональную;
·комбинированную;
·систему управления по проекту;
·матричную.
Линейная структура управления характеризует тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель – единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Линейная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии отдельных решений, не всегда объективный подбор кадров.(см.рис.2)
Линейная структура управления.
Рисунок 2.
Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления таких функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большего объема работы на отдельные части. Преимущества функционального управления – в более компетентном решении специальных вопросов. Основной минус функциональной структуры управления – некоторое снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания от ряда менеджеров.(см.рис.3)
Структура организации, построенной по функциональному признаку.(см.рис.3)
Рисунок 3.
Комбинированные (линейно – функциональные) структуры управления позволят в значительной мере устранить недочеты как линейного, так и функционального управления. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильное решения, разрабатывая их варианты. Основное преимущество линейно - функциональной структуры управления состоит в том, что линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Линейно - функциональная структура позволяет обеспечить тот же уровень компетентности решений, что и при функциональной структуре. Недостатки линейно – функциональной структуры: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации, на горизонтальном уровне отношения развиты слабо, линейный руководитель обязан осуществлять оперативное управление и оказывается перегруженным.На практике комбинированная организация управления реализуется посредством линейно – штабной организационной структуры управления и системы ограниченного функционализма.
В условиях линейно – штабной организации и управления за основу берется линейная структура управления, но в каждом звене управления
создаются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают соответствующие специалисты. Такие штабы готовят квалифицированные управленческие решения. В рамках линейно – штабной структуры линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Основной недостаток этой структуры заключается в том, что в руках линейного руководителя сосредотачитвается слишком много властных полномочий.
Система управления по проекту применяется на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новых технологий. Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.
Матричная структура управления обычно создается на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту. В матричной организационно структуре существует два вида типа связей, функциональные связи, при которых исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. Преимуществом матричной структуры является более высокая эффективность текущего, оперативного управления, а также повышение возможностей гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией, обеспечивается высокий уровень персональной ответственности, поскольку имеется конкретное лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы, быстрое осуществление должностной реакции на требование заказчика, изменения спроса. Недостатки матричной структуры управления заключаются в возникновении конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп, отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.(см.рис.4)
Матричная структура управления.(см.рис.4)
Рисунок 4.
К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением. в его подчинении находится ряд помощников, которые выполняет функцию координации отдельных функциональных служб. Подразделения выделяются на основании одного критерия, это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживания региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Преимуществом дивизиональной структуры является то, что подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкретные качества. Основной недостаток, заключается в том, что одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения.
Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении. Слово контроль происходит от французского controle означающего проверка чего либо, законов, планов.
Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Цели могут быть поставлены, планы разработаны, средства для их реализации найдены, но все начинания сойдут, на нет, поскольку никто не проконтролировал выполнение планов. Следовательно, контроль представляет собой важную функцию менеджмента, включает деятельность по разработке стандартов, проверке оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов. Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Контроль называют обратной связью. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручали. Контроль осуществляется менеджерами, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а так же самими работниками (самоконтроль).
Объекты контроля на предприятиях:
·важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния предприятия;
·промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;
·показатели расходования ресурсов;
·величина запасов материалов;
·экономическая эффективность.
Основными задачами контроля является изучение положения дел на предприятии, отслеживание главных тенденций его развития, выявление возникающих нарушений. Важнейшая цель контроля – предотвращение ошибок. Поэтому контроль – неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях. Контроль должен быть экономичным, то есть выгоды приносимые контролем должны превышать затраты на его проведение. Контроль должен быть ориентирован на человека, такая ориентация значит не только объективность контроля, но и его доброжелательность, создание благоприятного морального – психологического климата, а это возможно лишь в условиях максимальной открытости и гласности проведения контроля.
Существует три основных вида управленческого контроля:
1.Предварительный.
2.Текущий.
·стратегический;
·оперативный.
3.Итоговый.
Рисунок 4
Разновидности контроля в организации показаны на рисунке 5.
Рисунок 5.
Предварительный контроль этот вид контроля предшествует активной деятельности организации. Задача его состоит в проверке готовности предприятия к эффективной работе. Контроль осуществляется по трем направлениям:
-проверка учредительных документов и управленческих решений. При этом необходимо выяснить:
·соответствуют ли они по форме и содержанию установленным требованиям,
·утверждены ли, надлежащим образом,
·разъяснены ли, всем причастным к ним лицам.
-оценка персонала. При этом проверяются деловые профессиональные навыки кадров, необходимые для работы в организации.
-состояние материальных и финансовых ресурсов организации.
Эффективный контроль осуществляется в соответствии с рядом принципов.
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, деятельности организации. Обычно текущий контроль ведется по промежуточным целям, с тем чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность.
Стратегический контроль имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования ресурсов предприятия. Он ведется не только по количественным, но и по качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению новых технических и технологических решений, передовых методах труда. Этот контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления ошибок.
Оперативный контроль, сливающийся в деятельности предприятий с оперативным управлением, имеет своим объектом текущую производственную и хозяйственную работу. Отправным моментом такого контроля служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.
Итоговый контроль проводится после того, как выполнена работа. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров.
Внутренний контроль – это контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции (услуг); исполнительской дисциплины персонала, расходом фонда оплаты труда и т.д.
Виды внутреннего контроля. (см..рис.6)
Рисунок 6.
Внешний контроль – это контроль организации государственными органами за соблюдением ею действующего законодательства.
Виды внешнего контроля. (см.рис.7)
Рисунок 7.
Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально – психологического климата, позволяющего исполнителям трудится легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения.
И. О. Спицин и Я. О. Спицин считают, что контроль можно определить как процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс можно представить в виде совокупностей трех принципов, как последовательных этапов процесса контроля.[4]
Принципы контроля:
1) Контроль должен быть непрерывным. Непрерывность контроля является обязательным условием, без которого невозможно получить объективной картины.
2) Контроль должен осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями.
3) Контроль должен быть гибким. Это означает, что система контроля должна обладать, способностью трансформироваться в соответствии с требованиями ситуации.
4) Контроль должен быть индивидуализированным. контроль должен учитывать специфику объекта, на который он нацелен.
5) Контроль должен быть экономичным.
6) Контроль должен быть ориентирован на конкретные результаты.
7) Контроль должен быть всеохватным.
Управленческий контроль включает в свой состав три этапа.
Этапы контроля:
1)установление стандартов, контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. Чтобы избежать разногласий в оценке результатов деятельности работников, необходимо четко определить цели и задачи.
2)сопоставление реальных результатов со стандартами. Менеджеру предстоит определить:
-насколько достигнутые результаты соответствуют целям,
-выяснить причины отклонений и дать им оценку.
3)принятие корректирующих действий, если план не выполнен, необходимо определить что следует сделать:
-изменение плана и его подгонка под реальные обстоятельства,
-ужесточение требований с целью выполнения плана.
Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой удается удерживать предприятия на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с разработанными ранее планами.
Контроль – это вид управленческой деятельности, неотъемлемая часть процесса управления. Он не только завершает весь процесс, но и дает начало новым управленческим действиям. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации на достижение целей.
Заключение
В данной работе были проанализированы и сравнены понятия «управление» и «менеджмент». Было определено, что управление более широкий термин и применяется к разным сферам человеческой деятельности. Термин менеджмент применяется в основном к управлению социально–экономическими процессами на уровне организации.
Было проанализировано понятие менеджмента и определено, что менеджмент рассматривается одновременно как вид деятельности, наука и искусство, категория людей, орган или аппарат управления.
Выделены и проанализированы основные виды менеджмента
Стратегический менеджмент
Производственный менеджмент
Менеджмент персонала
Маркетинговый менеджмент
Инновационный менеджмент
Финансовый менеджмент
Проанализированы, сравнены функции управления и функции менеджмента.
Были выделены и отдельно рассмотрены общие функции менеджмента.
Общие функции:
·Планирование - назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешнее факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования развития предприятия.
·Организация - представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи.
·Контроль - это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности
Специальные функции:
·Коммуникационная;
·Мотивация;
·Делегирование.
Описано место и значение каждой функции в процессе менеджмента
Список литературы.
1. Армсторнг М. «Менеджмент. Методы и приемы».Пер. с англ.изд.- К.:Знамя-прес,2006.-876с.
2. Батра, Раджиев, Майерс, Джон Дж., Девид А. «Рекламный Менеджмент»;пер. с англ.-5 е издание,- М.:СПБ.;К.:Изд. Дом «Вильямс»,2004.-784 с.
3. Бороноева Татьяна Анатольевна Современный рекламный менеджмент [текст]:учеб.пособие/т.а.бороноева ,-м.:аспект-пресс,2003.142с-ISbn
4. БьюллерП. «Основы менеджмента за 24 часа». БьюллерП.; пер.с англ. С.Э.Борич.-Мн:ООО «Попури»,2006.-576с.
5. Веснин Владимир Рафаилович Основы менеджмента :учеб.пособиедля сред.-спец.учеб.заведений / В.р.веснин.-м.:элит-2000,2001.-439с.-Isbn
6. Виханский,О. С., Наумов, А. И. «Менеджмент»:учебник / Виханский,О. С., Наумов, А. И. -4-е изд., перераб. и доп.- М.:Экономисть,2006.-670с.
7. Глущенко Валерий Владимирович Разработка управленческого решения: прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. 2издание.,испр.-железнодорожный:крылья,2000.-398 с.-(общество-экономика-человек )
8. Гольман Иосиф Абрамович Рекламная деятельность:планирование.технологии .организация:учебник для вузов .2-еизд.,перераб.и доп.-м.:гелла-принт,2002.-389 с.:ил.-(реклам.технологии ).-isbn
9. Гончаров В.И. «Основы менеджмента» учеб.пособие ООО «Современная школа»,2006.-281с.
10. Друкер, Питер Ф Задачи менеджмента в 21веке/пер.с англ. Ред.н.м.макаровой.-м.:2000.270с.-isbn
11. Зельдович Б.З. «Менеджмент»:учебник Зельдович Б.З.-М.:изд-во «Экзамен»,2007,-591с.
12. Казночевская Г.Б. «Менеджмент».учеб./ Казночевская Г.Б. Изд.7е -Ростов н/д :Феникс,2007.-346с
13. Королева В.И. «Менеджмент» М 50. М.:Экономисть,2006.-432с.
14. Магура М.,Курбатова М. «Секреты мотивации или мотивация без секретов» -М.:ООО Журнал «Управление персоналом»,2007.-656 с.
15. Ричард Л. Дафт. «Менеджмент»6-е изд./Пер. с англ.-СПб.: Питер,2007.-864 с.: Ил.-(Серия «Классика МВА»).
16. Семенов Борис Дмитриевич. Рекламный менеджмент :учеб.пособие для вузов.-минск:экоперспектива,1999.-270с-isbn
17. Стивен Г.,Роббинз, Мери Коултер «Менеджмент».8е издание Москва-С.П.2007.Пер.с англ.- М.:Издат.дом «Вильямс»2007-1056с.
18. Шеметов П.В. «Менеджмент: управление организационными системами». Учеб. Пособие/ Шеметов П.В., П.Е.Чередникова, С.В.Петухова. М.:изд-во «Омега-Л»,2007,-406с.
[1]
Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник –М.: Издательство «Экзамен», 2007.-591,[1] с.(Серия «Учебник для вузов»)-с.14
[2]
Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание Пер. с анг. – СПб.:Питер,2007.-864с.:ил. – (Серия «Классика МВА»).-с.26
[3]
Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник –М.: Издательство «Экзамен», 2007.-591,[1] с.(Серия «Учебник для вузов»)-с. 54
[4]
содержание ..
104
105
106 ..
|