Введение. 3
1. Основные факторы адаптации сотрудника на рабочем месте. 5
1.1. Мотивация как основной адаптационный фактор. 5
1. 2 Адаптационные методы.. 8
2 Анализ использования мотивационных методов на предприятии. 12
2. 1 Общая технико-экономическая характеристика государственного муниципального унитарного предприятия ДРСУ - 4. 12
2. 2 Адаптация на предприятии ДРСУ - 4. 14
3. Методологии оценки персонала с точки зрения адаптации для данной организации. 22
3.1 Подходы в методологии центра оценки (далее - ЦО) персонала. 22
3.2 Содержание этапов программы оценки. 26
Заключение. 32
Библиографический список. 35
На сегодняшний день эффективность проектирования системы контроля и регулирования деловой карьеры сотрудника является головной болью большинства российских предприятий.
Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов адаптации работника, управления деловой карьерой сотрудника. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей в достижении целей организации. Система материального стимулирования должна выполнять функции невидимого контролера, когда отдельный работник (подразделения) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряется действовать в интересах предприятия в целом. В противном случае возникает так называемый эффект moral hazard (объективная заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами предприятия.
Сегодня имеется колоссальная теоретическая база: во-первых, это КЗОТ, определяющий основы материального стимулирования, учебники, методические указания. В числе классиков мотивационных теорий можно выделить А. Маслоу, Маккленанд, Ф. Герцберг, Стейси Адам и другие. В число авторов литературных изданий можно отнести: А. Х. Мескона, Э.А. Уткина, И.Д. Ладонов, Э. Е. Старовинский, С. В. Шекшня и другие.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель предприятия должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для реализации целей организации.
Целью работы является разработка методики адаптации персонала и планирование развития карьеры и профессионального роста сотрудников.
Для реализации поставленных целей необходимо решение следующих задач:
1. Исследование теоретического материала по проблемам мотивации;
2. Оценка и анализ финансового и экономического положения объекта исследования;
3. Выявления недостатков в стимулировании персонала на предприятии;
4. Разработка мероприятий и предложений по улучшению мотивационного и кадрового менеджмента.
Объектом исследования было выбрано Государственное унитарное предприятие «Дорожное монтажно-строительное управление № 4». Для данного предприятия тема работы является актуальной в связи с тем, что имеется база для исследования данной проблемы.
В работе использованы методы сравнения статистического и финансового анализа.
1.
Основные факторы адаптации сотрудника на рабочем месте
1.1.
Мотивация как основной адаптационный фактор
Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также может влиять на его реакцию, на воздействие в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызывающая этим воздействием. [3]
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремиться освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и не осознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. [6]
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей.
Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
Мотивация решает следующие основные задачи:
Формирование у каждого сотрудника понимание сущности и значения мотивации в процессе труда;
Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде мести следующих одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже проводимая модель.
Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разделить на три группы:
1. Физиологические;
2. Психологические;
3. Социальные.
Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. [5]
Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны представить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное внимание на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав непосредственную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Значение логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того какие мотивы действуют, но в явном их виде «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться достоверно сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.
Следующим фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по -разному действовать на поведение людей. [21]
Для решения задач адаптации применяют следующие методы:
· Экономический метод;
· Целевой метод;
· Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда;
· Метод соучастия (партисипативности) или вовлечения работников.
Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно о н трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Экономический метод (денежные поощрения, либо наказания в виде лишений премий, штрафов). Он применяется в индивидуальной и коллективной форме, чаще всего используется и его сила воздействия значительная. К индивидуальной относятся: заработная плата, индивидуальные премии и т. д.
В основе хорошо разработанных систем экономического стимулирования лежат следующие принципы:
· Сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;
· Поощрение должно быть четко увязано с результативностью;
· Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;
· Простота;
· Увязка результативности и вознаграждения во времени;
· Наличие механизма для пересмотра механизмов. [21]
Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания на них могут быть наложены за то или иное нарушение. Здесь находит свое отражение административный метод, метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неопределенностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. [19]
Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивируя работников на повышение эффективности труда.
Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувство удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.
Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создании возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».
Управление в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.
Целевой метод. Цели – второе по силе средство мотивации. Исследования, проведенные психологами в связи с постановкой перед работниками разного рода целей, показали следующее:
1. при постановке конкретных основных целей возрастает вероятность ценности мотивации;
2. трудные цели по сравнению с легкими обладают большей мотивацией, но необходимо, чтобы эта цель была принята человеком (внушить ему что о н способен добиться цели;
3. при постановке целей мотивация усиливается, если подключаются денежные стимулы.
К целям предъявляются следующие требования:
· Цели должны быть измеримыми;
· Они должны включать точные сроки;
· Цели должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен их достичь;
· Цели должны быть контролируемыми.
Метод расширения и обогащения работ. Важнейшей целью этого метода является повышение мотивации и следовательно производительности труда. [5]
Основные моменты, которые необходимо учесть в процессе проектирования работ - это дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную», более разнообразную, значимую, самостоятельную.
В рамках исследования проектирования и перепроектирования работ появились следующие направления, как теория характеристик работ.
Суть ее в том, что благоприятное психологическое состояние человека в процессе работы обусловлено наличием пяти существенных характеристик:
· разнообразие работы;
· законченность или видимый результат;
· значимость;
· самостоятельность;
· обратная связь.
Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:
1. когда возникает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;
2. для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решения, повысить их действительность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);
3. при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;
4. чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».
С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивизации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором является не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. [8]
Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтно-строительное управление – 4» (ГУП ДРСУ – 4), являющееся правопреемником дорожного ремонтно-строительного управления № 4 Санкт-Петербургской автомобильной дороги и относящееся к Федеральной собственности, образовано 25 февраля 1995 года.
ГУП ДРСУ – 4 выполняет работы и оказывает услуги с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечение прибыли за счет:
содержания и ремонта автомобильных дорог и сооружений;
строительства, ремонта, реконструкции и сооружения других автомобильных дорог и сооружений.
Предприятие вправе осуществлять также:
· посредническую деятельность;
· коммерческую деятельность;
· лесозаготовку и переработку;
· маркетинговую деятельность;
· снабженческо-сбытовую деятельность.
Предприятие имеет право самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Местонахождение предприятия: Россия, г.Санкт-Петербург,ул.Ленина,12
Учредителем предприятия является Министерство транспорта РФ.
Координацию и регулирование деятельности предприятия осуществляет Федеральный дорожный департамент Министерства транспорта Российской Федерации и в рамках, делегированных Департаментом полномочий, Федеральная дирекция автомобильной дороги.
Взаимоотношения с трудовым коллективом, возникшие на основе трудовых договоров, регулируются законодательством Российской Федерации о труде.
Предприятие состоит из производственных звеньев, занятых изготовлением продукции органов управления, обслуживающих организацию.
Общая численность работников предприятия составляет 130 человек, в том числе управленческий персонал 27 человек. Общая структура предприятия представлена на рисунке № 4. Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор), который назначается на должность и освобождается от должности директором Дирекции и осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключенного с дирекцией. Руководитель выполняет следующие постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению предприятия:
· действует без договоренности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях;
· в пределах установленных контрактов и договором о закреплении имущества, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, выдает доверенности;
· делегирует определенным лицам те или иные из своих полномочий;
· открывает расчетный и иные счета предприятия;
· утверждает структуру, штатное расписание, форму и систему оплаты труда и другие функции.
Основными помощниками руководителя являются главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам.
Главный инженер. Его должностные обязанности: руководить деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы; состояние трудовой и производственной дисциплины; определяет техническую политику, перспективу развития предприятия и пути реализации программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению предприятия.
Главный бухгалтер. Осуществляет организацию бухгалтерского учета ФХД организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности организации, руководит работниками бухгалтерии.
Инженер по кадрам ведет учет личного состава предприятия и уставную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические и социальные методы, не забывая при этом и про административные.
К экономическим методам можно отнести:
1. оплату труда различной категории работников. Так, должностной оклад руководителю предприятия устанавливается контрактом соответствующим органом в зависимости от величины тарифной ставки 1 разряда рабочего основной профессии (в качестве минимальной для дифференциации тарифных ставок должностных окладов работников признается тарифная ставка слесаря 1 разряда, занимающегося ремонтом и обслуживанием подвижного состава, и составляет 83 рубля 40 копеек), в зависимости от численности работников предприятия. [49] Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов в размере не ниже предусмотренного коллективным договором. [13] Например, оклад главного составляет 2100 рублей. Оплата труда других работников устанавливается повременно-премиальной и сдельной системе.
2. Премирование работников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности; премирование водителей, рабочих столярного цеха, РММ, электриков устанавливается в размере до 40 % от тарифной ставки; премирование работников по содержанию дороги (водители, механизаторы, дорожные рабочие) осуществляется в зависимости от оценки качества дороги в размере до 50 % от тарифной ставки. Премирование осуществляется ежемесячно.
3. Вознаграждения и доплаты.
Например, установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 7).
Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате ДРСУ – 4, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.
Таблица 2 - Единовременное вознаграждение за выслугу лет
| Стаж работы |
Размер вознаграждения, % от тарифной ставки |
| От 1 до 3 лет |
0,6 |
| От 3 до 5 лет |
0,8 |
| От 5 до 10 лет |
1 |
| От 10 до 15 лет |
1,2 |
| Свыше 15 лет |
1,5 |
Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели.
Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
А) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
Б) доплата за работу в ночное время на ГУП ДРСУ – 4 выплачивается в размере 40 % часовой тарифной ставки;
В) доплата за работу с вредными условиями труда от 2 до 12 % к тарифным ставкам (машинист бульдозера и погрузчики на дробилке -–2 %, кочегары, зольщики – 12 % и т. д.);
Г) надбавка за классность, выплачиваемая водителям 2 класса, водителям 1 класса 25 % тарифной ставки за все время работы в качестве водителя;
Д) надбавки за разъездной характер работ в размере 50 % нормы командировочных расходов в сутки за каждый день нахождения на линии.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
1. Привлечение рабочих и служащих к управлению производством – проведение не менее 1 раза в полгода общего собрания коллектива с информацией о результатах и задачах, организация и учета выдвинутых на собрании предложений и контроль за их своевременным рассмотрением и реализацией принятых предложений;
2. Повышение квалификации сотрудников предприятия – учеба производится за счет предприятия;
3. Воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации. [49]
4. Оказание помощи женщинам-работницам. Строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты; сокращение рабочего дня женщинам на 1 час.
5. На предприятии существует профсоюзный комитет, который следит за соблюдением коллективного договора и защитой работников. [49]
Для анализа на предприятии ДРСУ – 4 главным инструментом исследования был выбран социологический опрос. В нем участвовало 40 человек. В качестве респондентов выступали руководители высшего звена (директор, главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам, начальник ПЭО), среднего звена (бухгалтера, экономисты, главный механик и т. д.), низового звена (диспетчер, механики, мастера механических участков и РММ, прораб и т. д.) и исполнители, то есть рабочие предприятия ДРСУ – 4. Данные смотреть в таблице 4. [7]
Таблица 4 - Анализ респондентов на предприятии ДРСУ – 4
| Высшее управленческое звено |
Среднее управленческое звено |
| Че ло век |
% к числу опрашиваемых |
% к общему числу работников |
Че ло век |
% к числу опрашиваемых |
% к общему числу работников |
| 5 |
12,5 |
3,7 |
10 |
25 |
7,4 |
| Низовое управленческое звено |
Исполнители |
| Че ло век |
% к числу опрашиваемых |
% к общему числу работников |
Че ло век |
% к числу опрашиваемых |
% к общему числу работников |
| 10 |
25 |
7,4 |
15 |
37,5 |
11,1 |
Всего было опрошено 40 человек, что составило 29,62 % от общего числа работников предприятия. Из них опрошенных управленческого звена было опрошено 25 человек – 62,5 % от числа опрашиваемых и 18,31 % от общего числа работников. И самих рабочих 15 человек – 37,5 % от числа опрашиваемых и 11,11 от общего числа работников предприятия. Таким образом, основной упор делался на анализ управленческого звена. [22]
Социологический опрос показал, как распределяются мотивационные тенденции у сотрудников предприятия (см. таблицу 10).
Шкала состоит из 10 вопросов, в которой предполагается сравнить пары вопросов. Например, первое предложение и второе, первое и третье и т. д., затем сравнить второе и третье и т. д. В конце выбираются в приоритете которым был отдан выбор. [23]
Таблица 5 - Ценностные ориентации руководителей, специалистов и работников предприятия ДРСУ – 4
| Вопрос |
Высшее звено |
Среднее звено |
Низовое звено |
| Количество выбо ров |
% вы бора |
Количество выбо ров |
% вы бора |
Количество выбо ров |
% вы бора |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| 1. Зарабатывать себе на жизнь |
15 |
33,3 |
21 |
23,3 |
19 |
21,1 |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| 2. Обеспечить свое будущее |
7 |
15,5 |
8 |
8,9 |
9 |
10 |
| 3. Обеспечить себе положение влияния |
2 |
4,4 |
6 |
6,7 |
7 |
7,8 |
| 4. Завоевать достойное место в жизни |
6 |
13,3 |
12 |
13,3 |
11 |
12,2 |
| 5. Развивать свои способности |
0 |
0 |
4 |
4,4 |
8 |
8,9 |
| 6. Быть уверенным в завтрашнем дне |
4 |
8,9 |
19 |
21,1 |
11 |
12,2 |
| 7. Иметь постоянных собеседников |
1 |
2,2 |
4 |
4,4 |
5 |
5,5 |
| 8. Завоевать признание и уважение |
3 |
6,7 |
5 |
5,5 |
7 |
7,8 |
| 9. Обеспечить себе материальный комфорт |
6 |
13,3 |
9 |
10 |
8 |
8,9 |
| 10. Быть при деле |
1 |
2,2 |
2 |
2,2 |
5 |
5,5 |
| Итого |
45 |
100 |
90 |
100 |
90 |
100 |
Из таблицы 5 видно, что у служащих предприятия важнейшее значение приобретают: зарабатывать себе на жизнь выбрало 25 % опрошенных, быть уверенным в завтрашнем дне 13,9 % и завоевать достойное место в жизни 12,8 %. Так например, разброс по ценности работы, как средство существования колеблется от 21,1 % до 33,3 %. В то же время эта ориентация для всех категорий работников получила приоритет.
Второй приоритет получила такая ценность работы как уверенность в завтрашнем дне (13,9 %). Это обусловлено, по видимому, увеличивающейся в городе безработицей, ожидаемому сокращению численности работников предприятия и боязнью потерять работу. [33]
Таблица 6 - Мотивы труда руководителей, специалистов предприятия ДРСУ – 4 (в % к числу опрошенных)
| Вопросы |
Категории работников |
| Высшее звено (7) |
Среднее звено (10) |
Низовое звено (10) |
Исполнители (15) |
Мотивы труда:
Постановка четких целей
|
40 |
50 |
50 |
86,7 |
| Вознаграждения соразмерные труду |
60 |
60 |
70 |
93,3 |
| Возможность профессионального роста |
0 |
20 |
50 |
46,7 |
| Безопасная среда |
20 |
30 |
20 |
26,7 |
| Удовлетворенность работой |
60 |
60 |
70 |
46,7 |
| Доверие руководителя |
60 |
70 |
60 |
66,7 |
| Имидж предприятия |
100 |
80 |
60 |
33,3 |
Третий приоритет получила такая ценность работы, как завоевать достойное место в жизни (12,8 %), что говорит о существенном значении для работников предприятия о их социальной значимости желания продвижения по службе, разброс по предприятию незначителен – от 12,2 % в низовом звене до 13,3 % в высшем звене.
Четвертый приоритет получил критерий обеспечить себе материальный комфорт. Он оценивается в 10, 3, а колебание его по предприятию составляет от 8,9 % до 13,3 %.
Пятый приоритет – обеспечение своего будущего (9,4 %). Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Наиболее низок он у исполнителей и составил 7,4 %, что говорит о трудовой пассивности, результат отчужденности труда, возможно вызванный низкой заработной платой и задержками ее выплаты на многие месяцы. [24]
Ценности труда (см. таблицу 6) обуславливают и его соответствующие мотивы. Так с ценностью труда как средство существования (25 %) тесно связан мотив вознаграждения сотрудников труду (70,825), который в целом по предприятию получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Это находит подтверждение и в данном социологическом исследовании. Отдельные категории работников отдали первый приоритет другим факторам мотивации: имиджу предприятия – высшее звено и среднее звено. [11]
Значимость работы – важный фактор мотивации
Важным фактором является сознание удовлетворенности выполняемой работы, он получил в среднем четвертый приоритет. О важности работы говорит и ее масштабность, то есть на какой уровень она направлена (смотреть таблицу 7). Ответы представлены руководителей высшего, среднего и низового звеньев управления и исполнителей. [12]
Таблица 7 - Удовлетворенность выполняемой работы
Высказывания
|
Вполне удовлетворен |
Удовлетворен |
Не удовлетворен |
| Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
| 1. Ваше удовлетворенность предприятием, где Вы работаете |
21 |
52,5 |
16 |
40 |
3 |
7,5 |
| 2. Ваша удовлетворенность физическими условиями труда |
18 |
45 |
15 |
37, 5 |
7 |
17, 5 |
| 3. Ваша удовлетворенность работой |
15 |
37,5 |
16 |
40 |
9 |
22,5 |
4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников между собой
|
22 |
55 |
8 |
20 |
10 |
25 |
| 5. ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника |
28 |
70 |
8 |
20 |
4 |
10 |
| 6. Ваша удовлетворенность заработной платой в смысле соответствия ее с Вашими трудозатратами |
16 |
40 |
11 |
27,5 |
13 |
32,5 |
| 7. Ваша удовлетворенность служебным продвижением |
12 |
30 |
9 |
22,5 |
19 |
47,5 |
| 8. Ваша удовлетворенность тем, что на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности |
16 |
40 |
11 |
27, 5 |
13 |
32, 5 |
| 9. Ваша удовлетворенность требованиями Вашей работы к интеллекту человека |
14 |
35 |
12 |
30 |
14 |
35 |
| 10. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня |
40 |
100 |
- |
- |
- |
- |
11. В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если
бы ВЫ искали работу в настоящее время?
|
21 |
52,5 |
15 |
37,5 |
4 |
10
|
Как видно из таблицы 7 работники удовлетворены своим предприятием, где они работают 52 % из ниже опрошенных и 7,5 % неудовлетворены.
В целом же по предприятию видно, что более 50 % работников предприятия удовлетворены своей работой, что является положительным моментом в работе предприятия в целом. Это и характеризует чувство гордости у работников за свою работу. [35]
Мотивы труда, определяемые руководителем.
Почти все приоритеты отданы мотивам труда, так или иначе связанным с руководителем.
Третий приоритет отдан высокому доверию руководителя (64, 175 %); пятый – четко поставленным целям (56, 7 %); шестой – возможности роста (34, 175 %); седьмой – возможности учиться и совершенствоваться (29, 175 %). Взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считается с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ. Что по этому поводу показало социологическое исследование представлено в таблице 13. Таблица состоит в виде анкеты включающая 24 вопроса, выявляющих отношения подчиненного или группы подчиненных к руководителю по трем параметрам: гностическому (демонстрирующему уровень компетентности начальника как специалиста), эмоциональному (помогающему выявить, на сколько руководитель симпатичен подчиненному как личность) и поведенческому (показывающему, как складываются реальные взаимоотношения младшего и старшего).
Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами.
В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
Проблему объективности оценки обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
1) объективно — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2) надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
3) достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
4) с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5) комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).
Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, можно представить технологию центра оценки (ЦО). Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
Оценке персонала уделяется повышенное внимание на начальном этапе прихода в организацию, поэтому этот момент является базовым и ключевым с точки зрения организации при подборе сотрудников.
Актуальность данной работы объясняется тем, что процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами.
В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
В данной главе будут рассмотрены следующие основные вопросы оценки персонала:
1.методология оценки персонала
2.содержание этапов программы центра оценки персонала.
3.проблема объективности оценки и реализации программы оценки
В методологии ЦО слились воедино три теоретических подхода к изучению проявлений человека:
1) психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд более или менее независимых категорий и предоставляющая способы измерения, которые позволяют сравнивать людей между собой;
2) социально-психологические и антропологические, принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать неспециалистов в области поведенческой психологии категоризованному, структурированному наблюдению за организационным поведением людей;
3) клиническое наблюдение, дающее возможность сравнивать индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клиницисты считают оптимальным для данной личности.
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.
В основе технологии ЦО лежат следующие принципы:
1) -моделирование ключевых моментов деятельности;
2) - разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;
3) - испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);
4) - оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;
5) - оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;
6) - оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.
В технологическом плане подготовка и реализация программы центра оценки персонала (ЦО) включает шесть основных этапов:
1) подготовка программы ЦО — работа по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении;
2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки — исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки;
3) конструирование процедур оценки — определение релевантных процедур и методов оценки, а также создание организационного плана реализации программы;
4) обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) — отбор и специальную подготовку ряда ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров рамках конкретной программы ЦО;
5) реализация программы ЦО — осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации;
6) анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику.
I.Подготовка программы ЦО
Технология ЦО может включаться в различные проекты кадрового менеджмента в качестве одного из этапов.
При определении сроков работы (кроме перечисленных выше аспектов) важно учитывать, что:
• организация должна потратить некоторое время на нормативное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗоТ);
• перед проведением оценки должен быть реализован курс подготовки экспертов к работе в рамках технологии;
• после проведения оценки необходимо предусмотреть время на обработку результатов и подготовку отчетов.
Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от одной до трех недель, анализ деятельности — около 15 дней, проведение программы (однодневного ЦО) для 200 человек от трех до пяти дней (в зависимости от количества привлекаемых экспертов), обработка результатов и подготовка отчетов (для 200 человек) — до двух недель. Таким образом, средняя продолжительность проекта ЦО для 200 человек может составить примерно полтора месяца.
1. Набор новых сотрудников.
Цель — конкретизация образа желаемого сотрудника (без учета специфики деятельности) Анализ самой организации (история, период развития, традиции, философия-культура организации, условия ее осуществления, взаимосвязи, перспективы развития)
2. Оценка потенциала сотрудников Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе ЦО результатов. Варианты целей в рамках оценки потенциала: 1) аттестация, 2) увольнение, 3) продвижение, ротация, 4) формирование гибкой структуры (рабочих групп)
3. Оценка для обучения. Цель — анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации цели обучения:
1) предметная,
2) профессиональное развитие,
3) личностный рост
Анализ деятельности и формулирование критериев оценки.
В рамках этого этапа закладывается содержательная основа оценки. В зависимости от специфики деятельности оцениваемых и связанного с этим набора оценочных критериев впоследствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.
К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявляются следующие основные требования:
• обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;
• учет степени сформированности деятельности и ее структуры;
• всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее организации;
• обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.
Конструирование процедур оценки.
В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки.
Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.
Особое положение может занимать менеджер проекта — он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала.
Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.
2. Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя — это должен быть обязательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на которых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.
Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуществляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.
II. Введение в процедуру оценки.
Программа ЦО начинается с введения в процедуру работы. Цель этого этапа — вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами. Очень важно установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации. Этому способствуют следующие примеры:
1) взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицированным (каждый участник ЦО, как испытуемый, так и специалист, должен иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества);
2) оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию, проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семинара, оставить координаты, по которым с организаторами можно было бы связаться в будущем);
3) необходимо минимизировать все неожиданности (перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он должен находиться);
4) оцениваемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).
При введении в процедуру целесообразно представить саму технологию ЦО, основные области применения, результаты, которые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, о том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация.
Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения. Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и конкретизацией программы работы для каждой из групп.
Реализация оценочных процедур.
Основные методы
В центрах оценки используются следующие основные методы.
1. Специальные упражнения. Цель проведения — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников ЦО, а также мыслительные и организационные способности.
2. Интервью. Цель проведения — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
3. Групповые упражнения. Используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.
По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении — организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.
4. Психологические тесты. Их цель — получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих его профессиональную эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических инструментов дает возможность сравнить результаты разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Применение тестов позволяет не только уточнять информацию, полученную в рамках других методик, но и дополнять ее, причем за более короткое время.
Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).
Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения.
На основе анализа, проведенного в ДРСУ - 4 выявилось, что, по мнению сотрудников, руководитель уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста. И в целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры:
Разработка плана развития карьеры;
Подготовка резерва руководителя.
Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.
Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
План развития карьеры.
Сотрудник должен:
-определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять;
-провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям;
-определить является ли данный план карьеры реалистичным;
-и если «да», то придумать, что ему необходимо для реализации этого плана.
Для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя.
Для определения сильных и слабых сторон сотрудников предлагается следующая система тестирования, на основе которой руководитель делает выводы о качествах сотрудника.
Оценку необходимо проводить периодически. Как правило, один раз в год. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план карьеры сотрудника.
Оценка эффективности развития карьеры может быть проведена по результатам работы предприятия. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:
-текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
-продвижение в должности (в сравнении процентных показателей - отношения получивших повышения сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников участвующих и не участвующих в развитии карьеры;
-занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
-проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
План развития карьеры и профессионального роста включает в себя выявление также резерва руководителей. В целом данные мероприятия позволяют улучшить систему мотивации сотрудников предприятия.
Золотое правило адаптации гласит: сделайте нового сотрудника частью команды. Но как этого быстрее добиться?
Прежде всего, не следует забывать, что в системе управления персоналом все взаимосвязано. Так, адаптация сотрудников связана с системой найма персонала. Ведь в идеале об адаптации следует задуматься еще до найма сотрудников, что подразумевает выработку четко определенных критериев отбора будущих работников и учет не только соответствия человека должности, но и организации в целом. Допустим, соискатель –хороший специалист, но на предыдущем месте работы он привык к демократичному стилю управления, свободному графику, да и по своим личностным качествам не отличается пунктуальностью и любовью к дисциплине, а в вашей компании принят более авторитарный стиль руководства и строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка. Принимать ли на работу соискателя – решать вам, но в любом случае проблем с адаптацией такого сотрудника не избежать.
Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста.
Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения сотрудником испытательного срока и дальнейшими трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующему основанию и даже последующему судебному разбирательству. Составленный по всем правилам трудовой договор – ваша защита от неприятных последствий.
1. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания // Вестник московского университета. Сер. 14: Психология. – 2008. - № 4 – с. 40 – 50.
2. Батьковский А.., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - №1. – с. 104-109.
3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М: Экономика, 2007. – с.368.
4. Браун У. Как добиться успеха предприятию, которое принадлежит работникам: (Опыт США). – М.; 2006 – 156 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.. И. Менеджмент: Учебник. – М Высшая школа., 2004.- 224 с.
6. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процен: Учебник / Под. ред. Виханского О.С. – М.: МГУ, 2005.- 416 с.
7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2007 – 112 с.
8. Жужев А.В., Коньков А.Т. и др. Мотивация и проблемы малого бизнеса Опыт сравнительного управления в России: Управление персоналом. – 2008 - №8. С. 44 – 52
9. Иванов В.Ю. Карьера менеджмента как объекта исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №3. – с. 73 – 79
10.Катков В. М. Проблема мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 2008. - №10. – с. 6 – 13.
11.Катульская Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. – 2009. - №2. – с. 92. – 102.
12.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работ // человек и труд. – 2007. - №10. – с. 90 – 93.
13.Ладанов И. Д. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. – 2008. - №9. – с. 49 – 53.
14.Ладанов И.Д. Обучение персонала: Повышение квалификации // Управление персоналом. – 2007. - №8. – с. 44 – 52.
15.Ладанов И.Д. практический менеджмент и пособие для руководителей. ч 1. : Менеджер и менеджмент:/Под. ред. Сергеюка П. И. – М. : «Ника», 2009.- 253 с.
16.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Менеджерское искуство: пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П. И. – М.: «Ника», 2002. – 192 с.
17.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. (Психотехника управления и самотренировки). – М.: Эиник, 2005. – 496 с.
18.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом: Пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002. – 162 с.
19.Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2009. – БОЧ с.
20.Методика оценки эффективности труда служащих производственного предприятия (объединения); - М.: экономика, 2007. – 46 с.
21.Мескон М. Х. И др. Рсновы менеджмента: Пер с англ. / Мескон М. Х., Альдерг М., Хедоури Ф. – М. : Дело, 2002 – 702 с.
22.Розанова В. А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 1. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2006. – 176 с.
23.Розанова В. А. психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 2. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. – 176 с.
24.Розов Н.А. , Розов Ю. М. Управление в дорожном хозяйстве. – М: Транспорт, 2007. – 264 с.
25.Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 480 с.
26.Станкин М. И. Не судить о человеке с первого взгляда // Управление персоналом. – 2008. - № 11. – БО – 5Б.
27.Турчихин Э. Я. Экономика строительства и эксплуатация городских дорог. – М. : Высшая школа, 2000. – 196 с.
28.Уткин Э. А. Профессия менеджер. – М.: Аналис, 2006. – 124 с.
29.Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2000.-206 с.
30.Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / В. И. Кузнецов. – М.: МЭСИ, 1997. – 102 с.
31.Управление финансами предприятия // Журналъ для акционеров – 2008. - № 2. – с. 33 – 35.
32.Ушаков А. А. Российский кадровик: тайна карьеры // Управление персоналом. – 1998. - № 4. – с. 88 – 93.
33.Фокин Ю., Клычина Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда // Экономист. – 2006. - № 10. – с. 37 – 45.
34.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФА – М, 2006. – 224 с.
35.Чирикова А. Е. От стимулов к мотивации (социальная политика) // ЭКО. – 1997. - № 9. – с. 142 – 152.
36.Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1998. - № 5. – с. 76 – 89.
37.Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1998. - № 11. – с. 94 – 106.
38.Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФА – М. – 2006. – 176 с.
39.Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФА – М. – 2007. – 343 с.
40.Шомов Е. М., Чижов П. А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главбух. – 2009. - № 1. – с. 104 –109.
41.Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для ВУЗов – Н. А. Лисицин, Ф. П. Висюлин.; Под общ. ред. Н. А. Лисицина. – 2-е издание переработанное и дополненное. – М.: Высшая школа. – 2000. – 294 с.
42.Экономика фирмы: программа по курсу. – СПб.: Экономическая школа, 2004. – 59 с.
43.Язов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – Самара: Самарский университет, 2005. – 330 с.
44.Менеджмент. Методические указания по написанию и оформлению дипломных работ для студентов специальности 0611 «Менеджмент» дневной и заочной формы обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 2008. – 32 с.
45.Сквозная программа практики для студентов специальности 0611 «Менеджмент» 4 – 5 курсов дневной и заочной формы обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 2007. – 40 с.
46.Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 2006 год.
47.Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 2007 год.
48.Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 2008 год.
49.Коллективный договор ГУП ДРСУ – 4.
50.Устав ГУП ДРСУ – 4.
содержание ..
88
89
90 ..
|