содержание   ..  50  51  52   ..

Лидерские качества руководителя Министерство науки и образования Украины Приазовский государственный технический университет Кафедра Менеджмента и Маркетинга По дисциплине “Основы менеджмента” на тему: “Лидерские качества руководителя “ Выполнил: Студент группы МН-07 Павлюков М.В. Проверила: Шестакова Т.М. Мариуполь 2010 Содержание Введение......................................................................................................... 3 1 Лидерство как регулятор управленческой деятельности 5 1.1 Основа и сущность лидерства...................................................................... 5 1.2 Стили руководства........................................................................................ 8 1.3 Значение лидера в управлении организацией........................................... 18 1.4 Современные модели лидерства................................................................ 24 2 Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организации…………………………………………………………….30 2.1 Характеристика управления операционного анализа (УОА)…………….…30 2.2 Анализ лидерских качеств руководителя управления………………………35 3 Пути совершенствования стиля управления……………………………………42 3.1 Предложения по совершенствованию стиля управления……………………42 Заключение................................................................................................. 48 ПеРЕЧЕНЬ ссылок...................................................................................... 50 ПРИЛОЖЕНИЯ………………….…………………………………………………………...51 Введение Актуальность проблемы. Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций. Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь». Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех. Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества. 1 Лидерство как регулятор управленческой деятельности 1.1 Основа и сущность лидерства. Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров. Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией. Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства [1]. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: · проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека; · достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; · уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: · видение ситуации в целом; · способность к коммуникациям; · доверие сотрудников; · гибкость при принятии решений. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными [2]. Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные. Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет. Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных. Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) - это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер­ство) — по неофициальным. В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных [3]. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя ска зать о менеджменте. 1.2 Стили руководства Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера Стиль руководства ( греч. Stil) - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей , лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе) [4]. Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”. В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера [5]. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: · личных качеств; · особенностей поведения человека в организации; · конкретной ситуации. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рисунок 1.1 ). Авторитарный Демократический Либеральный Рисунок 1.1 – Стили управления Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства , выделив руководителей двух типов « X », « Y ». Согласно теории “Х”: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 1.2). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем [6]. Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Рисунок 1.2 - Место расположения руководителя-автократа Рисунок 1.3 – Место расположения руководителя-демократа Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней . Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично [7]. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль , стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (Рисунок 1.3). Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности [8] (табл. 1.1) Таблица 1.1 – Лидерские стили Стиль управления 1 Авторитарный 2 Демократический 3 Либеральный 4 1 2 3 4 Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали Сильные стороны Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера Слабые стороны Сдерживается индивидуальная инициатива Требует много времени на принятие решений Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем [9]. Исследования Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рисунке 1.1 Рисунок 1.1 – Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Четыре системы Лайкерта. Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Рисунок 1.1 Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско- авторитарная Благосклонно- авторитарная Консультативно- Демократическая Основанная на участии Рисунок 1.1 – Системы стиля лидерства Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1 , как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Управленческая решетка. Рисунок 1.1 – Управленческая сетка Блейка и Моутон Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как: 1. 1. - сверхлиберальный менеджмент. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1. 9. - объединяющийся менеджмент. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9. 1. - менеджмент приказа. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. 5. - гуманный организационный менеджмент. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9. 9. - коллективный менеджмент. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы. 1.3 Значение лидера в управлении организацией Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность». Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности [10]. Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться. Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей [11]. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. Лидер должен также выполнять следующие функции: 1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру. 2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала). 3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации. Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации). Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил. Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений [12]. Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем. Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов. В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации. И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую. Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях: а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений; б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями. Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования [13]. Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач: 1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации. 2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений. 3. Выработать общее видение цели. 4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений. Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений. Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия. Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации). Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей [14]. Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях: · Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей. · Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям. · Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности. · Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией. · Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика). · Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности. В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная. Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства [15]. Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации. В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети. Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами. Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента. Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются: · Страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера. · Отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации. · Непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх. · Потеря и искажение смысла сообщений посредниками. · Феномен группового мышления. Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации. 1.4 Современные модели лидерства Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана не только неспособностью вышерассмотренных теорий определить и измерить лидерство его управленческую эффективность, но ещё тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении. Атрибутивный подход . Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчинённого. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчинённому факторы, например, резко возросший объём работы, то лидер постарается решить проблему по-другому. Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчинённого. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение [16]. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчинённого: степень отличия , последовательность и степень уникальности . Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, на сколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчинённый последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчинённые ведут себя таким же образом. Т. е. является ли данное поведение уникальным , характерным для одного подчинённого или наблюдается у многих. Модель атрибутивного лидерства (см. прил. 3) имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчинённый, и к нему принимаются соответствующие меры. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчинённым, т. е. подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение своего руководителя. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками – увольнению работника или уходу руководителя. Харизматический подход . Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признания лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даёт руководителю преимущества эффективнее оказывать своё влияние на подчинённых. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным придаёт людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и предование подчиненным импульса к действиям [17]. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личностной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда подчинённые сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации [18]. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: лидера-преобразователя или лидера-реформатора. Преобразующее лидерство или лидерство для изменений . Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путём повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов: 1. Признаётся необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. 2. Поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьёзная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 2 Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организации. 2.1 Характеристика управления операционного анализа (УОА) Цель деятельности управления операционного анализа: Контроль по выполнению плановых стоимостных и натуральных показателей производства, контроль и анализ исполнения бюджетов комбината в целом, бюджетов по видам деятельности, по центрам финансовой ответственности, экономический анализ и разработка предложений по улучшению показателей подразделений. Создание организационно-технических условий, обеспечивающих оперативное управление деятельностью комбината и отдельных его подразделений. Положение об управлении операционного анализа (УОА): 1. Общие положения Настоящее Положение разработано в соответствии с СТП 232-38. 1.1. Управление операционного анализа (УОА) является самостоятельным структурным подразделением в организационной структуре комбината и административно подчиняется финансовому контролеру – заместителю финансового директора. Непосредственное руководство управлением осуществляет зам. финансового контролера –начальник управления операционного анализа. 1.2. Управление операционного анализа руководствуется: действующим законодательством Украины, Законом Украины «Об охране труда», КЗоТ Украины, Уставом ОАО «МК «Азовсталь», другими законодательными и нормативными актами, регламентирующими производственную и социальную деятельность комбината, Руководством по Системе менеджмента охраны труда и профессионального здоровья (СМОТиПЗ), СТП 232-87 «Охрана окружающей природной среды. Основные положения»; СТП 232-94 «Система управления охраной труда на комбинате», коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, руководящими материалами по планированию и учёту, анализу производственно-хозяйственной деятельности; Методическими рекомендациями по формированию внутренней управленческой отчетности; настоящим Положением. 2. Функции Управление операционного анализа осуществляет функции: 2.1. Экономический анализ, учет и отчетность 2.1.1. Обеспечивает выполнение работ по осуществлению экономической деятельности цехов и служб комбината, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. 2.1.2. Осуществляет выполнение экономического анализа хозяйственной деятельности цехов и служб комбината, выявляет резервы производства, предлагает мероприятия по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции. 2.1.3. Принимает участие в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов, проведении работ по ресурсосбережению, во внедрении и совершенствовании внутрихозяйственного расчета, совершенствовании прогрессивных форм организации труда и управления, а также плановой и учетной документации. 2.1.4. Осуществляет процесс ежемесячного анализа выполнения плана производства, себестоимости продукции (соблюдения плановых смет расходов), исполнения бюджетов цехов и служб комбината. 2.1.5. Осуществляет подготовку ежедневной и еженедельной оперативной информации по результатам предварительной себестоимости продукции по цехам и службам комбината. 2.1.6. Осуществляет ввод в систему SAP R/3 SEM-BW ежедневной оперативной информации по результатам предварительной себестоимости продукции по цехам и службам комбината. 2.1.7. Осуществляет подготовку и анализ ежедневной оперативной информации по результатам работы комбината. Осуществляет оперативный анализ исполнения бюджетов по видам деятельности. 2.1.8. Осуществляет процесс ежемесячного анализа технико-экономических показателей по цехам и службам комбината. 2.1.9. Осуществляет составление справок, сведений и других аналитических материалов. 2.1.10. Осуществляет подготовку, проверку и подтверждение правильности материалов к балансовым комиссиям по результатам производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб комбината. 2.1.11. Осуществляет сбор статистических данных и ведение динамики основных показателей деятельности цехов и служб комбината. 2.1.12. Осуществляет ведение и контроль бюджетов по инвестиционной деятельности, восстановительным ремонтам -1, восстановительным ремонтам-2 и техническому обслуживанию в системе SAP R-3. 2.1.13. Осуществляет изучение и внедрение передового опыта в работе, оперативном учете и анализе хозяйственной деятельности цехов и служб комбината. 2.1.14. Осуществляет анализ сбалансированности количественных и качественных показателей технического, экономического развития производства. 2.1.15. Осуществляет работу по внедрению средств вычислительной техники в сферу планирования и экономического анализа. 2.2. Хозяйственный расчет 2.2.1. Осуществляет качественное и своевременное определение хозрасчетных результатов производственной деятельности цехов и служб комбината. 2.2.2. Принимает участие в разработке внутрикомбинатовских хозрасчетных положений. 2.3. Экономическое планирование 2.3.1. Участвует в разработке в установленные сроки месячных планов производства продукции и услуг в натуральном выражении по видам производимой продукции. 2.3.2. Осуществляет проверку расчетов плановой себестоимости продукции и услуг курируемых подразделений, выполненных планово-бюджетным управлением. 2.4. Контроль 2.4.1. Осуществляет контроль выполнения цехами и службами комбината годовых, квартальных и месячных планов и бюджетов. 2.5. Управление персоналом 2.5.1. Планирует рациональную расстановку персонала подразделения, организует подбор и обучение персонала, направляет деятельность и мотивирует подчиненных для обеспечения выполнения поставленных перед подразделением задач. 3. Права Управление операционного анализа имеет право: 3.1. Требовать с соответствующих отделов, цехов и служб комбината представления материалов, необходимых для работы, входящей в компетенцию управления. 3.2. Привлекать, в установленном порядке, к участию работников планово-бюджетного управления для анализа выполнения плана и отдельных заданий по вопросам, входящим в его компетенцию. 3.3. Давать рекомендации отделам, службам и цехам по методике технико-экономических расчетов, учета и планирования, проводить соответствующие совещания. 3.4. В соответствии с законодательством Украины и в установленном на комбинате порядке представлять к поощрению работников подразделения за высокие трудовые показатели, а также для привлечения к материальной и дисциплинарной ответственности за упущения в работе и нарушения трудовой дисциплины. 4. Ответственность 4.1. Всю полноту ответственности за невыполнение или ненадлежащее выполнение функций, возложенных на управление операционного анализа, настоящим Положением несет зам.финансового контролера - начальник управления операционного анализа в соответствии с действующим законодательством. Рисунок 2.1 – Структурная схема управления операционного анализа Персонал управления операционного анализа составляет 31 человек. Начальником управления операционного анализа является Носенко Наталья Ивановна, 1970 года рождения. УОА подразделяется на 3-и отдела: отдел анализа основных цехов, отдел анализа вспомогательных цехов и отдел оперативной управленческой отчетности. Должность начальника отдела анализа основных цехов занимает Данилов Владислав Николаевич, 1972 года рождения. Марченко Анна Сергеевна начальник отдела анализа вспомогательных цехов , 1978 года рождения. Должность начальника отдела оперативной управленческой отчетности занимает Карпов Егор Борисович, 1969 года рождения. В отдел анализа основных цехов входят 4 ведущих экономиста: Иванов Кирилл Георгиевич, 1980 года рождения, Демидов Денис Владимирович, 1969 года, Семенова Нина Александровна, 1975 года рождения, Антонов Андрей Васильевич, 1973 года рождения. Также в отделе есть 6 экономистов 1-ой категории и 4 экономиста 2-й категории. В отделе анализа вспомогательных цехов 2 ведущих экономиста: Бутенко Наталья Александровна, 1966 года рождения и Петров Анатолий Иванович, 1972 года рождения. В отделе еще есть 6 экономистов 1-й категории и 3 экономиста 2-й категории. В отделе оперативной управленческой отчетности один ведущий экономист Титаренко Сергей Викторович, 1969 года рождения, 2 экономиста 1-й категории и один экономист 2-й категории. 2.2 Анализ лидерских качеств руководителя управления Исследование о лидерских качествах и стилях руководства проводилось на предприятии в г. Мариуполь «ОАО МК Азовсталь». Опрос проводился в управлении операционного анализа (УОА) среди 10 работников управления, которые обеспечивают выполнение работ по осуществлению экономической деятельности цехов и служб комбината, осуществляют выполнение экономического анализа хозяйственной деятельности цехов и служб комбината, принимают участие в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов, осуществляют процесс ежемесячного анализа выполнения плана производства, себестоимости продукции. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства. Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по тесту (Приложение А). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 30 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из трех предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один. Определение стиля руководства определялось по тесту (Приложение Б). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 27 вопросов, в каждом из которых нужно выбрать наиболее подходящий вариант для характеристики деятельности руководителя. Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств. Таблица 2.1 - Степень выраженности лидерских качеств № опрошенного Степень выраженности лидерских качеств 1 Лидерские качества выражены средне 2 Лидерские качества выражены сильно 3 Лидерские качества выражены средне 4 Лидерские качества выражены средне 5 Лидерские качества выражены средне 6 Лидерские качества выражены слабо 7 Лидерские качества выражены средне 8 Лидерские качества выражены средне 9 Лидерские качества выражены средне 10 Лидерские качества выражены сильно Обобщённые результаты опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме. Рисунок 2.1 – Степень выраженности лидерских качеств В результате опроса было выявлено, что у двоих испытуемых сильная выраженность лидерских качеств. По итогам теста эти испытуемые набрали от 46 до 60 баллов из 60. Это свидетельствует о том, что они прирожденные лидеры. Но им обязательно нужно подобрать себе удачные "кадры" в качестве заместителей и главных помощников. Желательно максимально уменьшить нетерпеливость и категоричность, максимализм и прямолинейность, отчаянность и агрессивность, импульсивность и задиристость, экстравагантность и сумасбродство, упрямство и чрезмерную педантичность. Очень полезно развивать интуицию и проницательность, дипломатичность и психологическую гибкость, терпение и терпимость к чужим недостаткам и слабостям. У семерых испытуемых выявлена средняя выраженность лидерских качеств. Они набрали от 21 до 45 баллов. У них хорошие задатки лидера. Они в равной степени могут успешно выполнять поручения начальства и быть руководителем небольшого отдела. Если они хотят стать явными лидерами, то лучше еще поработать над собой в развитии решительности и настойчивости, целеустремленности и организованности, энергичности и оптимизма, дипломатичности и самостоятельности, умении производить необходимое впечатление на окружающих и убеждать партнера в своей правоте легко и непринужденно. Лучше продвигаться по жизни и служебной лестнице постепенно, а не резкими скачками. Это повысит вероятность успеха на каждой следующей ступеньке вверх и даст возможность лучше адаптироваться на каждом новом месте. У одного из испытуемых выявлена слабая выраженность лидерских качеств. Он набрал от 1 до 20 баллов. Он явно не лидер и удачным большим начальником скорее всего не будет. Ему следует основательно поработать над собой, чтобы быть более уверенным человеком. Если он мечтает о должности начальника, то он должен успокоить свои амбиции, потому что дополнительная ответственность за других людей может вызвать у него слишком большое психологическое напряжение, создать сильный душевный дискомфорт, который постепенно расшатает его психическое и физическое здоровье. И тогда уже ничто не будет ему в радость. Его комплексы неполноценности будут изрядно прогрессировать в своем развитии и влиянии на свою самооценку, что может снизить его адаптированность в жизни вообще. Результат опроса на определение стиля руководства. Таблица 2.2 – Стиль руководства № опрошенного Стиль руководства 1 Авторитарный стиль руководства 2 Авторитарный стиль руководства 3 Либерально попустительский 4 Авторитарный стиль руководства 5 Либерально попустительский 6 Демократический стиль руководства 7 Авторитарный стиль руководства 8 Авторитарный стиль руководства 9 Авторитарный стиль руководства 10 Авторитарный стиль руководства Обобщённые результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме. Рисунок 2.2 – Стили руководства После проведения опроса по определению стиля руководства было выявлено семь человек с авторитарным стилем руководства (директивный), двое испытуемых с либеральным стилем руководства и один с демократическим (коллегиальным) стилем руководства. При авторитарном стиле руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. На основе проведённого исследования в управлении операционного анализа прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. У начальника управления выявлены сильная выраженность лидерских качеств, а стиль руководства – демократичный. Из этого можно сделать вывод, что демократичный стиль руководителя управления операционного анализа имеет как положительные, так и отрицательные моменты. Положительные моменты: 1. Стимулирует творческую деятельность; 2. Снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно; 3. Повышает мотивацию труда; 4. Улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. Отрицательные моменты: 1. Не осуществляется жесткого централизованного контроля; 2. Ответственность за выполнение может долго перекладываться; 3. Затягивается процесс принятия решений и их выполнения. В результате проведения опроса было выявлено, что у двоих испытуемых лидерские качества выражены сильно. Это может негативно отразиться на деятельности управления и предприятия в целом. Поэтому стоит принять меры. Например, одному из них стоит попробовать изменить стиль управления или перейти в другой отдел. 3 Пути совершенствования стиля управления 3.1 Предложения по совершенствованию стиля управления Вступающий в должность руководитель должен, с одной стороны, учитывать стиль руководства, используемый его начальством, а с другой стороны, выработать собственный стиль руководства, способствующий его эффективному взаимодействию с подчиненными. Способность к какому-либо стилю руководства зависит в большой степени от личностных качеств руководителя. Однако, при желании можно развивать способность к осуществлению определенного стиля руководства. Руководителю среднего звена, только что вступившему в должность, рекомендуется стремиться к демократическому стилю руководства. Такой стиль руководства обеспечивает уважение подчиненных к новому руководителю и вызывает наименьшее число конфликтов в коллективе. Стиль руководства в большой степени влияет на формирование у подчиненных, и не только у них, представления о руководителе, т.е. на его имидж. Одной из составляющих процесса совершенствования имиджа может быть корректировка стиля руководства или его полная замена Как показало исследование, проведенное во второй главе данной работы, для совершенствования стиля управления необходимо совершенствовать функции и методы управления. На основании проведенного анализа и сделанных выводов в работе рассмотрим основные рекомендации по улучшению организации планирования: 1. Необходимо совершенствовать систему планирования (на ряду с системой планирования «сверху вниз» внедрить систему планирования «снизу вверх») – это даст более сбалансированный механизм планирования; 2. Необходимо постоянно проводить рост профессионализма персонала, более широко использовать компьютерную технику, внедрить систему стимулирования разработчиков и исполнителей планов – это повысит четкость принимаемых решений, исключит дублирование и повысит точность планирования; 3. Необходимо активно участвовать в формировании нормативных документов касающихся магазина – действенная нормативная база 50% успеха работы на рынке; 4. Необходима четкая проработка разделов бизнес-плана – а именно плана маркетинга – это позволит найти новых поставщиков и т.п.; 5. Необходимо четкое планирование нужд в инвестициях – это позволит более рационально использовать денежные средства (меньше расходов больше прибыли); Предложения по совершенствованию функции контроля: 1. Усилить контроль за деятельностью сотрудников для выявления фактов недобросовестного отношения к своим должностным обязанностям; 2. Разработать более детальный опросник посетителей. Для более качественной оценки уровня сервиса; 3. Постоянно доводить до работников изменения в законодательстве и других аспектах их работы; Проведенный выше анализ стилей руководства показывает, что руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства решением различных задач. До сих пор не доказано, какой стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный) является лучшим. Каждый стиль руководства имеет плюсы и минусы. Авторитарный стиль руководства позволяет получить результат в более короткие сроки. Но качество жизни при этом – хуже. А демократический и либеральный (попустительский) стили руководства обеспечивают более высокое качество жизни (процесс), но результат достигается за более длительный период времени (теряется время на согласование решений). При этом либеральный стиль руководства возможен, как правило, в творческих коллективах, где высока роль личности и талант исполнителей (например, в коллективе программистов, в рекламном отделе предприятия, в оркестре, в театральной труппе, в команде футболистов). Начальник может применять разный стиль руководства по отношению к разным менеджерам-исполнителям, в зависимости от этапа эволюции менеджера (этап эволюции характеризуется компетенцией и мотивацией исполнителя). Исходя из вышесказанного, лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации. Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации. Выделим основными направлениями совершенствования стиля управления: - регламентация управленческой деятельности руководителей, - делегирование ими полномочий своим подчиненным, - привлечение к участию в управлении рядовых сотрудников предприятия, - рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций, - совершенствование организации взаимодействия, нормативно-правовое закрепление некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления. Для реализации указанных направлений необходимо сделать следующее: 1. Необходима правовая и организационная регламентация управленческой деятельности. Основная проблема здесь заключается в отсутствии ведомственных нормативных актов, регулирующих деятельность руководителей отделов. При создании такого документа целесообразно уточнить всю систему деятельности: организационное построение; компетенцию, перечень функций и задач, возложенных на него; служебные взаимосвязи с другими государственными и негосударственными органами предприятиями, общественными объединениями и формированиями; права и обязанности начальника, его заместителей, руководителей структурных подразделений и сотрудников, что является исходным условием для формирования современного эффективного стиля управления. 2. Целесообразно вернуться на к системе личного планирования руководителями своего рабочего времени, которую официально никто не запрещает, но и не рекомендует. Возвращение к такой системе – важное условие рационализации стиля управления, она помогает руководителю равномерно и обоснованно использовать служебное время, уменьшить перегрузки и ликвидировать острый его дефицит. 3. Одним из наиболее важных факторов совершенствования стиля управления является делегирование руководителем полномочий своим подчиненным. Однако, в связи с тем, что при делегировании полномочий возникает много вопросов правового и организационного характера. 4. В целях совершенствования коллективных форм принятия решений необходимо вовлекать всех сотрудников в процесс управления, тем самым повышая их инициативность, активность и самостоятельность. 5. С целью формирования у руководителей умений проведения совещаний и других трудовых операций необходимо обучать их технологии осуществления этих операций, как в ВУЗах страны, так и на занятиях по профессиональной подготовке в подразделениях. 6. Руководители их заместители, а также руководители структурных подразделений должны принимать самое непосредственное участие в работе органов управления предприятием, что позволит им расширить круг знаний о деятельности других отделов, взаимно информировать друг друга о содержании и совершенствовании деятельности отделов и подразделений предприятия, консолидировать совместные усилия для разрешения стоящих перед подразделениями проблем и возникающих перед ними трудностей, критически взглянуть на недостатки в своей работе, развить конструктивные взаимоотношения с руководителями других предприятий и организаций различных форм собственности. 7. В целях повышения эффективности управления на научной основе, осознания потребности в приобретении более углубленных знаний, внедрения достижений теории, социологии и психологии управления в практическую деятельность руководителей ОДО «Фирс-Тек» необходимо: - проводить ежегодные семинары по изучению положений менеджмента, теории, социологии, психологии управления, введя в планы обучения руководителей спецкурсы по совершенствованию стиля управления; - систематически проводить курсы по указанным проблемам для руководящего состава предприятия в специализированных центрах подготовки и повышения квалификации; - шире освещать во внутренней печати передовой опыт руководителей, практикуемых эффективный стиль управления, отвечающий современным условиям функционирования предприятия. 8. Процесс совершенствования стиля управления должен осуществляться на постоянной и систематической основе, а не носить характер кампании, разовых или периодических мероприятий. Одна из главных проблем – мотивация персонала. Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться. Для достижения этих целей необходимо провести следующие совершенствования системы мотивации персонала: - обеспечить на работе климат взаимного уважения и доверия; - предоставлять каждому интересную работу, которая способствовала бы развитию знаний и умений; - устанавливать четкие цели и задачи; - предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала; - предоставлять всем равные возможности при найме и продвижению по службе; - компенсировать затраты усилий работников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые фирмой; - приводить сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности, честности. Также нужно оптимизировать программу, охватывающую круг вопросов, связанных с материальным стимулированием. Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил. Таким образом, очевидно, что менеджерам УОА можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы магазина. Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников управления наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в магазине уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, менеджеры могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений). Таким образом, очевидно, что менеджерам высшего звена УОА следует сдвинуть свой стиль управления больше в сторону демократического, а не авторитарного. Наибольшую же эффективность имела бы смена реализуемого руководством УОА стиля управления на адаптивный стиль управления. Из вышеизложенного можно сказать, что в настоящее время адаптивный стиль управления признан наиболее эффективным Заключение Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей. Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером. Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями. Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего. Перечень ссылок 1. Веснин В. Р. Менеджмент. 2. Виханский О. С., Наумов А.И., Менеджмент-1995 г. 3. Глухов В. В. Менеджмент. 4. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами. 5. Карпов А. В. Психология менеджмента. 6. Никифоров Г. С. Психология менеджмента. 7. Поршнев А.К. Управление организацией. 8. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1995. 9. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275с. 10. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера, 2004. 11. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент, 2002. 12. Уоррен Беннис. «Совместное руководство». М. 1999. 13. В.А. Розанова. «Психология управления». М. 2000. 14. Джон П. Коттер. «Как стать эффективным руководителем». М. 2005. 15. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. «Управление персоналом». М. 2001 г. 16. Уоррен Беннис, Берт Нанус. «Лидеры». М. 2001. 17. Ландсберг М. «Лидерство. Видение, вдохновение и энергия». – М. 2004. 18. Томас Дж. Нефф, Джеймс М. Ситрин. «Уроки лидеров». М. 2003. Приложение А 1. Вы любите подчиняться другим людям? а) чаще всего нет - 2; б) иногда - 1; в)обычно спокойно выполняю указания лидера или старшего - 0. 2. Вы считаете свое мнение правильным? а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) я не претендую на знание истины - 0. 3. Вы любите критиковать других людей? а) чаще да - 2; б) иногда - 1; в) обычно нет - 0. 4. Вы уверены в своих силах? а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) обычно не очень - 0. 5. Вы являетесь целеустремленным человеком? а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) только при необходимости - 0. 6. Вы любите руководить другими людьми? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)обычно нет - 0. 7. Вы любите быть лидером среди равных себе? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)обычно нет - 0. 8. Вы любите получать похвалу чаще других? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)не обязательно чаще - 0. 9. У вас развита сила воли? а)в большей степени - 2; б)в средней степени - 1; в)незначительно - 0. 10. Вы стремитесь быть самым лучшим? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)редко - 0. 11. Вы любите соревноваться в работе? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)редко - 0. 12. Вы относитесь к конкурентам в работе: а)с явной антипатией - 2; б)без особой симпатии - 1; в)нейтрально или доброжелательно - 0. 13. Вы относитесь к чужим успехам: а)болезненно - 2; б)нейтрально - 1; в)с одобрением - 0. 14. Вам в больше нравятся партнеры: а)деловые и предприимчивые - 2; б)разные - 1; в)добрые и порядочные - 0. 15. Вы считаете, что отношения в коллективе должны быть: а)только деловыми - 2; б)разные - 1; в)в первую очередь человеческими - 0. 16. Вы критикуете лентяев и бестолковых людей: а)часто и резко - 2; б)иногда - 1; в)редко и спокойно - 0. 17. Вы считаете себя деловым человеком? а)да - 2; б)в основном - 1; в)в незначительной степени - 0. 18. Вы можете игнорировать мнение окружающих людей? а)обычно - 2; б)иногда - 1; в)только при необходимости - 0. 19. Вы любите покровительство равного себе? а)обычно нет - 2; б)иногда - 1; в)особенно не возражаю - 0. 20. Вы можете принебречь мелочами ради успеха в деле? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)при особой необходимости - 0. 21.Вы любите одиночество? а)обычно - 0; б)иногда - 1; в)нет - 0. 22. Вы любите давать советы? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0. 23. Вы любите выделяться среди других людей? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0. 24. Вы любите быть в центре внимания окружающих? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0. 25. Вы настойчивы в достижении поставленной цели? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0. 26. Вы легко сходитесь с новыми людьми? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0. 27. Вы стремитесь к своему повышению в должности? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0. 28.Вы любите брать на себя ответственность за свои поступки? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0. 29. Вы можете брать на себя ответственность за тех, кто пользуется вашими советами и указаниями? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0. 30. Вы любите покровительствовать другим людям? а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0. Приложение Б Определение стиля руководства Инструкция: Выберете наиболее подходящий вариант для характеристики деятельности руководителя. 1. а) централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали ему; б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций; в) четко распределяет функции между собой, своими замами и подчиненными; г) ожидает указаний сверху и даже требует их; д) централизует руководство только в трудных ситуациях. 2. а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы; б) критические ситуации не изменяют его способов руководства; в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей; г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными; д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. 3. а) в отсутствии руководителя исполнители работают хуже; б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его; в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководители могли бы сделать больше; г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя; д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом. 4. а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало; б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые нужно преодолеть; в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с руководимыми, держится от них на расстоянии; г) старается общаться с подчиненными, но испытывает трудности в общении; д) общается в основном с активом коллектива. 5. а) сам обращается за советами к сотрудникам; б) не допускает, чтобы сотрудники ему советовали и тем более возражали; в) сотрудники не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю; г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого; д) если исполнители знают как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю. 6. а) контролирует работу от случая к случаю; б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектив в целом; в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей; г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе; д) нередко вмешивается в работу исполнителей. 7. а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу; б) решая производственные задачи, старается создать хорошие условия для отношений между людьми; в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально; г) большее внимание уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий; д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных. 8. а) приказывает так, что хочется выполнять; б) приказывать руководитель не умеет; в) просьбы руководителя не отличаются от приказа; г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро; д) его приказы вызывают недовольство подчиненных. 9. а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней; б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает; в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого; г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей; д) не реагирует на критику. 10. а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком; б) если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим; в) руководитель стремится восполнить недостаток знаний; г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнять недостатки знаний; д) если не знает, как решить вопрос, то поручает своим подчиненным. 11. а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия; б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными; в) всю ответственность возлагает только на себя; г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается всю ответственность переложить на них; д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей. 12. а) старается, чтобы заместители были квалифицированными специалистами; б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников; в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем или помощников; г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение; д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов. 13. а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель: они чувствуют некоторое облегчение; б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения; в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями; г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают; д) сначала отсутствие руководителя чувствуется, а затем быстро забывается. 14. а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных; б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит; в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами; г) часто делает подчиненным замечания и выговоры сотрудникам; д) его замечания всегда справедливы. 15. а) всегда обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно; б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб; в) в обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие; г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренней; д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется. 16. а) руководитель привлекает к управлению рядовых сотрудников; б) нередко перекладывает свои функции на других; в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться; г) бывает, что управленческие функции принимает на себя фактически не руководитель, а другие сотрудники. 17. а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению; б) не может влиять на дисциплину и порядок; в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок; г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя; д) руководитель недостаточно пресекает нарушения. 18. а) общается с подчиненными только по деловым вопросам; б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье; в) часто обращается по личным вопросам, не касаясь дела; г) инициатива общения исходит от сотрудников, руководитель редко заговаривает сам; д) нередко руководителя трудно понять в процессе общения. 19. а) руководитель единолично вырабатывает решения и отменяет их; б) редко берется за выполнение сложного дела, скорее всего уходит от него; в) старается решать все вместе с сотрудниками, единолично решает только срочные и оперативные вопросы; г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение, д) берется в основном за решение мелких вопросов. 20. а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимодоверие; б) старается, чтобы у сотрудников было хорошее настроение; в) в коллективе повышенная текучесть кадров; г) люди в коллективе относятся друг к другу чутко, по-дружески; д) в присутствии руководителя людям всегда приходится работать с напряжением. 21. а) способствует тому, чтобы сотрудники работали самостоятельно; б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства; в) сотрудники работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно; г) сотрудники предоставлены сами себе; д) предоставляет руководителям самостоятельность только время от времени. 22. а) регулярно советуется с сотрудниками, особенно с опытными; б) советуется с сотрудниками только в сложной ситуации; в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми сотрудниками; г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег; д) советуется с вышестоящими руководителями. 23. а) инициатива сотрудников руководителем не принимается; б) считает, что лучше сделать меньше, тогда меньше спросят; в) руководитель поддерживает инициативу сотрудников; г) не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны; д) инициативы не проявляет ни сам, ни сотрудники. 24. а) его любимый лозунг: "Давай! Давай!" б) он требователен, но одновременно и справедлив; в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым; г) он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны; д) руководитель требователен к себе и другим. 25. а) наверное, он консервативен, потому что боится нового; б) охотно поддерживает целесообразное нововведение; в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми; г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, отдыхе, в межличностных отношениях); д) нововведения проходят мимо руководителя. 26. а) в своей работе широко опирается на активность сотрудников; б) многие вопросы решаются на общем собрании; в) некоторые важные дела фактически решаются без участия руководителя; г) большинство вопросов за коллектив решает сам руководитель; д) в коллективе все решается по взаимной договоренности сотрудников. 27. а) руководителю безразлично, что о нем думают сотрудники; б) никогда ни в чем не проявляет своего превосходства над сотрудниками; в) считает себя незаменимым в коллективе; г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают; д) руководитель излишне критичен по отношению к сотрудникам. Приложение В Ключи для определения стиля руководства а б в г д 1 Д3 Л2 К3 Л3 К2 2 Д3 К2 Л1 К3 Л3 3 Л1 К2 Д2 К1 Л2 К2 4 Д1 К2 Л2 Л1 К2 5 К3 Д2 Л2 Л2 К1 К2 6 Л3 Д3 К3 Д3 Д2 7 Д1 К1 Л2 Л1 К1 К1 8 К3 Л3 Д2 Л2 Д3 9 К2 Л2 Д2 Д2 Л2 Л2 10 Д2 К2 Л1 Д2 К2 К1 Л2 11 Л2 К2 Д2 Д1 Л2 Д2 Л1 12 К1 Д1 Л1 Д2 Д3 13 Д2 К2 Д2 К1 Д1 Л2 14 Л3 Д2 К3 Д2 К3 15 К2 Д2 Л2 Д2 Л2 Д2 16 К2 Д1 Л1 Д1 Л2 Л3 - 17 Д2 Л2 К2 Д2 Л3 18 Д3 К3 Л2 К1 Л2 Д1 Л1 19 Д3 Л2 К3 Л3 Л3 20 Д1 К1 Л1 К2 Д2 21 К2 Д2 Д2 Л2 Д2 22 К2 Д1 К2 Д2 К1 К2 Д2 23 Д2 Л2 К2 Л2 Л3 24 Д3 К3 Д2 Л3 К2 25 Л1 К1 Д1 К2 Д2 26 К2 К3 Л3 Д3 К3 27 Л1 К2 Д1 К2 Д3 Три стиля руководства: - директивный (авторитарный) - Д; - коллегиальный (демократический) - К; - либеральный (попустительский) - Л. Д1, Д2, Д3 - степень выраженности стиля.               содержание   ..  50  51  52   ..