| итого |
9 |
40 |
9 |
40 |
0 |
По данным исследования, проведенным в данной главе будет разработан комплекс мероприятий по повышению эффективности мотивации в деятельности исследуемого банка.
3 разработка системы мероприятий по ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАМЧАТСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ
СБЕРБАНКА РОССИИ №8556
Система мотивационных мероприятий включает в себя следующие подсистемы:
1. мероприятия материального характера, затрагивающие оплату труда, премии и надбавки и т.п.;
2. мероприятия нематериального (социального) характера, обеспечивающие гарантии, компенсации и льготы.
3.1 Мероприятия материального характера
Рассмотрим проект мероприятий материального стимулирования персонала в Камчатском ОСБ №8556.
Учитывая основополагающий характер политики оплаты и мотивации труда в отношениях с работниками, Камчатское ОСБ №8556 должно устанавливать уровень заработной платы, руководствуясь следующими принципами:
- должностные инструкции и критерии увеличения вознаграждения должны быть прозрачными для персонала. Каждый должен знать, какие шаги предпринять, чтобы увеличить свою заработную плату;
-определяя правила построения системы оплаты труда, руководители должны полностью отдавать себе отчет, что именно они хотят поощрить;
-каждый сотрудник должен видеть, что его успехи и неудачи постоянно и внимательно отслеживаются и фиксируются. Если работник доказал, что он профессионально вырос, улучшились его трудовые показатели и он вносит заметный вклад в развитие деятельности Банка, то есть повод обратить на это внимание руководства. А если квалификация не растет, с работником лучше расстаться. Однако прежде чем отказаться от его услуг, кадровому персоналу стоит провести инвентаризацию системы оплаты труда в Банке. Не исключено, что из-за ее несовершенства работнику просто неинтересно и невыгодно трудиться как следует.
Поэтому банку объединяя существующие экономические меры стимулирования можно привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:
1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).
2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли (вознаграждения и премии).
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).
4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).
5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).
6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников с выплатой процентов).
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда в банке. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.
Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.
Рассмотрим подробнее особенности расчета норматива участия работников банка в прибыли (для кредитного отдела). Для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности за 2007-2008 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки (табл. 5).
Таблица 5 - Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли
| Показатель |
Значение, % |
| Рентабельность реализованной кредитной услуги по данным 2007-2008 гг. |
15,61 |
| Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли |
30,00 |
| Норматив отчислений от прироста выручки нетто |
4,68 |
Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 4,68 % от прироста объема реализованных кредитных услуг.
Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению проблем, путей совершенствования деятельности кредитного отдела и всего отделения банка.
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
3.2 Мероприятия нематериального характера
Как было выявлено при анализе системы мотивации в Камчатском ОСБ №8556 организационное и моральное стимулирование практически не имеет недостатков. Однако по результатам исследования было установлено, что из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).
Также, необходимо контролировать обеспечение рабочих мест работников банков необходимыми принадлежностями и оборудованием. Например, систематическое отсутствие канцелярских товаров сказываются на эффективности работы в отрицательную сторону. Пусть это мелочь, но когда скапливается несколько таких мелочей, они суммируются и выливаются в одну общую проблему.
Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.
Далее возможен периодический пересмотр и внесение разнообразия в содержание труда персонала. Главная привлекательность труда — его творческий характер. Для развития творческой инициативы, повышения трудовой активности и заинтересованности персонала в достижении положительных результатов деятельности, укрепления корпоративной культуры. В этих целях возможно использовать моральное поощрение: т.е. ежегодно проводить конкурсы на звание «Лучший по профессии» (лауреатам вручался знак из чистого серебра, устраивался фуршет и обеспечивалось бесплатное обучение) и «Лучший сотрудник» (лауреатам вручался знак из золота правом с семьёй бесплатно выехать на отдых за рубеж) [14, 398]. Письменная благодарность за отлично выполненную работу или публичное выражение одобрения и помещение фотографии отличившегося сотрудника на Доску Почёта также может послужить стимулирующим действием.
Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.
При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:
1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.
Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Например, можно использовать среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:
- руководители высшего и среднего звена – раз в три года;
- руководители нижнего звена – раз в пять лет;
- ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;
- исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет.
Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:
Таблица 6 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).
| № |
Оцениваемый параметр |
Границы оценки |
Ваша личная оценка |
| 1 |
Профессиональная полезность семинара |
0-10 |
| 2 |
Профессиональная компетентность преподавателя |
0-5 |
| 3 |
Информационная насыщенность курса |
0-7 |
| 4 |
Качество раздаточного материала |
0-3 |
| ИТОГО |
При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.
В итоге необходимо отметить, что порой органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника.
Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.
Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения потребностей персонала (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии, следует сделать такие выводы.
Мотивация - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того какой природы объект управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и проч. По нашему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.
Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Мы считаем, что существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и.т.д), мотив справедливости.
Исследовав систему мотивации в деятельности Камчатского отделения Сбербанка России №8556, можно сделать следующие выводы:
Камчатское отделение № 8556 Сбербанка России — филиал Сберегательного банка России, осуществляет банковскую деятельность на территории Камчатского края.
В АК СБ РФ №8556, для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Значимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, которая состоит из оклада, премий и социальных льгот для сотрудников банка.
Мероприятия социальной мотивации на предприятии заключаются в повышении квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.
На основании проведенного анализа был сделан вывод об определенных проблемах в организации в мотивации в деятельности АК СБ РФ №8556. Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.
Опросы работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда организованной в банке.
Неудовлетворенность системы нематериального стимулирования, заключается в том, что не разрабатываются социальные программы, удовлетворяющие социальные нужды сотрудников организации, которые бы могли обеспечить высокий уровень мотивации, как например, организация питания сотрудников; льготное страхование работников организации и их семей; медицинское обслуживание и профилактика различных заболеваний.
На основании выявленных проблем в системе мотивации персонала банка был разработан комплекс мероприятий по ее оптимизации.
Список использованных источников
1. Трудовой кодекс РФ. Федеральный закон от 30 ноября 2001 г. № 197-ФЗ.
2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. – М.: Изд-во Экономика, 2007. - 310 с.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом. -М.: Финансы, 2003. – 135 с.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 305 с.
5. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2008. -№7. -с. 25-30
6. Бершова Л. В. Формирование корпоративной культуры организации.// Справочник кадровика. -2008 -№ 5. -с. 99 – 107
7. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М. Финпресс, 2008.
8. Вачугов Д.Д., Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. – Социал.-полит. журн.- 2007, №7. – с.99.
9. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 283 с.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2006.
11. Вилюнас В.К. Теория деятельности и проблемы мотивации. –М.: Инфра, 2005.
12. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. – 2008. - № 4. – с. 18-26.
13. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. -М.: Инфра-М,2008.
14. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. -М.: Дело, 2007.
15. Глумаков В.Н. Организационное поведение. – Финстатинформ, 2008.- 256 с.
16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2007. - № 1. – с. 13-18.
17. Десслер Г. Управление персоналом. –М.: Инфра. 2008.
18. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2007.
19. Козлов В. В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса//Управление персоналом. — 2006. — № 11 (53).
20. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №2. – с. 60-66.
21. Мардас А.Н. Организационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 336 с.
22. Панцуркина Т.К. Организационная культура//ЭКО. — 2008. — № 11.
23. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство: - М.: Наука, 2007.
24. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия. – М.: РДЛ, 2008. – 212 с.
25. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!//Управление персоналом. — 2008. — № 11. — с. 25—27.
26. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.П. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: Речь, 2007. – 268 с.
27. Станкин М.И. Психологические аспекты стимуляции. // Управление персоналом, 2008 № 11 с. 17 – 23
содержание ..
850
851
852 ..
|
|