| Итоговая оценка
|
Вопрос о выборе места оценки весьма важен. Если оцениваются работники отдела заводоуправления, должна ли оценка производиться в данном отделе или в дирекции? В отделе больше данных, здесь лучше чувствуется «климат». Но в дирекции виднее общая картина, яснее реальный вклад в общую работу и нерешенные еще вопросы.
В общем можно выделить три варианта:
- оценка производится в самом подразделении (отделе, службе);
- оценка производится вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации;
- оценка производится за пределами данной организации.
Рассматривая эти варианты и выбирая лучший, следует руководствоваться такими принципами.
Первый принцип — прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом целей данной оценки. Если решается вопрос о премировании, то выбор места оценки должен производиться с учетом того, кто решает вопрос о премировании. Если речь идет о подборе кадров, то оценка должна производиться там, где принято решение о приеме данного работника на работу и где могут приниматься решения о его освобождении, передвижении и т. д.
Второй принцип — квалификация. Выбор места оценки должен обеспечить наиболее квалифицированную оценку. Если на заводе нет специалистов по оценке, то, возможно (несмотря на наличие серьезных аргументов за выбор именно завода в качестве места оценки), целесообразно все же пойти на выбор другого места, где есть специалисты по оценке.
Третий принцип связан с характером и сущностью социалистического управления. Это принцип демократизма. Оценка должна производиться там, где в ней наиболее полно и наиболее эффективно смогут участвовать партийная, профсоюзная и другие общественные организации, сам работник, коллектив.
Заранее трудно дать ответ на вопрос о выборе места, но с учетом всех принципов можно сказать, что для большинства сотрудников менее желательны и вариант оценки в подразделении, и вариант оценки за пределами организации.
Основным местом оценки специалистов должен быть завод, филиал объединения, главк — словом, самостоятельные организации. Оценка вспомогательного персонала тяготеет к подразделению в качестве места оценки, а оценка высшего руководящего звена организации — к вышестоящей организации.
Кто оценивает? Выбор места оценки еще не решает вопроса о том, кто именно будет оценивать. Выбор завода в качестве места оценки не исключает того, что представители объединения примут участие в оценке.
Поэтому, выбрав место оценки, надо определить и тех, кто будет ее производить.
Можно выделить таких возможных субъектов оценки: непосредственный руководитель, служба кадров, другие службы (отдел труда и зарплаты и т. д.), вышестоящий руководитель, сам работник (самооценка), подчиненные, коллеги, общественные организации, комиссии, комбинирующие разных субъектов в разных сочетаниях.
Каждый из перечисленных субъектов оценки кадров вносит в оценку свои особенности и по-своему обогащает ее.
В общем виде речь идет об администрации, самооценке, общественности, комиссиях.
Особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник. Он лучше других знает подчиненного, он больше всего заинтересован в хорошей работе последнего и первый «ощущает на себе» результаты этой работы. Кроме того, именно непосредственный начальник отвечает в системе управления за результаты работы коллектива, в состав которого входит оцениваемый.
Схема 4.1.
Именно непосредственный начальник меньше всего склонен проявлять субъективизм или, другими словами, имеет наибольшее право на субъективную оценку. Известно, что на уровне непосредственного начальника в наибольшей степени действуют обратные связи, заставляющие его быть объективным (угроза потерять личную премию, необходимость самому работать вместо некомпетентного помощника и т. д.).
При оценке непосредственным начальником (начальником цеха — мастера, начальником отдела - специалиста и т. д.) возможны два очень различных случая.
Первый: когда нормативы оценки вырабатывает тот, кто ее производит. Второй: когда непосредственный начальник, произведя оценку, руководствуется утвержденным нормативом. Второй вариант позволяет усилить объективность оценки, преодолеть произвол, но он довольно негибок, так как нормативы в такой сложной области, полученные сверху, быстро устаревают, и ими нередко трудно руководствоваться. Процедура же внесения изменений в нормативы обычно трудоемка. В результате и руководитель и подчиненные предпочитают на бумаге сохранять устаревший стандарт, а на практике исходить из интересов дела, т. е. второй случай имеет внутренний стимул к переходу в первую ситуацию.
Чтобы как-то преодолеть возникающие противоречия и, с одной стороны, иметь «живой» критерий оценки, а с другой — ослабить возможности произвола со стороны оценивающего, за рубежом вводятся скорректированные системы оценки. Оценку производит непосредственный руководитель, но ее утверждает следующий по рангу руководитель.
Важное преимущество оценки, производимой руководителем,— хорошее знание фактов, всех материалов о конкретных результатах работы сотрудника. Без этих данных оценивать трудно, а то и вовсе невозможно.
Основные недостатки таковы.
Во-первых, опасность субъективизма в оценке («Он мне не нравится»), вызванного, например, психологической несовместимостью; работников или опасением руководителя, что хорошо оцененный сотрудник превратится в конкурента.
Во-вторых, отсутствие возможности учесть интересы более широкие, чем интересы данного подразделения, Руководитель оценивает сотрудника со своей колокольни, с позиций своего отдела, завода и т. д., и может оказаться, что на; важное для производства в целом качество работника отдела не обращается никакого внимания. Например, производству нужны люди с идеями, но начальник отдела как раз этой стороной при оценке подчиненных не интересуется.
В-третьих, руководитель оценивает всего пять — десять человек, непосредственно подчиненных ему. Это небольшое поле, и руководитель не может выработать на такой узкой базе хороших навыков оценки, поэтому только многолетний опыт позволяет непосредственному руководителю быть квалифицированным в оценках. Не случайно некоторые фирмы вводят специальные программы обучения менеджеров (особенно низшего звена), направленные на то, чтобы научить их оценивать подчиненных.
Большое внимание к умению руководителей оценивать подчиненных связано с тем, что в условиях расширения прав нижестоящих звеньев все большему числу работников предоставлено на деле право приема на работу, установления премии и т. д. В правах мастера, например, предусмотрено, что именно он принимает и увольняет рабочих. Это право на практике не реализовано. Но чтобы таким правом эффективно пользоваться, надо уметь оценивать персонал.
В оценке управленческого персонала может и должен участвовать не только непосредственный, но и вышестоящие руководители. В этом случае они могут лучше вникнуть в дела подчиненной им организации, наметить работников для выдвижения и т. д.
Если работа по оценке поручается не непосредственному, а следующему по рангу начальнику, то в этом случае фактически имеет место оценка двух начальников, поскольку без опроса непосредственного руководителя оценивать подчиненного и нетактично и опасно, так как возможность ошибки очень велика.
Для формулировки целей оценок может быть использовано понятие «надсистема» (метасистема), которое позволяет понять значение оценок эффективности управления при рассмотрении их места среди других систем, Такой надсистемой по отношению к управлению является общественное производство.
В литературе отмечается, что точка зрения общества на социалистическую экономику зафиксирована в формулировке основного экономического закона социализма.
Выражение цели экономического развития при построении различных критериев эффективности производства есть стремление конкретизировать общественное задание экономике, сформулированное в основном экономическом законе.
Цели развития подсистемы управления, входящей в систему производства,— это частные цели по отношению к общим целям производства.
Общий смысл экономических оценок управления может быть определен в связи с необходимостью для управления быть средством для достижения экономических целей производства.
Такое определение общей сущности оценок эффективности управления вполне соответствует установившемуся взгляду на управление как на рычаг для использования резервов эффективности общественного производства. Всеми признается, что этот процесс не является самоцелью.
Из общего содержания экономических оценок эффективности управления следует, что они играют активную роль в управлении. Они выступают мерой целесообразности изменений в управлении и в конечном счете должны определять характер и содержание конкретных изменений в управлении.
Экономические оценки эффективности управления не могут рассматриваться в отрыве от оценок эффективности производства.
На практике применяют ряд оценок эффективности производства, соответствующих целям экономического развития народного хозяйства, отрасли, объединения и предприятия. Это дает возможность выражать экономические цели управления, используя те меры эффективности целей производства, которые применяются в экономической практике.
Но здесь необходимо отметить два обстоятельства.
Во-первых, само понятие «цели социалистического производства», и особенно проблема выражающих их заданий для разных уровней экономики, еще является областью оживленной дискуссии. Например, до сих пор нет единого мнения о том, по каким показателям оценивать деятельность предприятия или объединения.
Во-вторых, было бы недостаточно производить оценку управления только по успехам производства. Это действительно общая основа оценок управления и первый этап этой оценки. Как уже отмечалось во второй главе, по показателям эффективности производства мы судим о широкой эффективности управления. Но такая общая оценка еще не говорит о целесообразности тех или иных звеньев системы управления. Ее нельзя применить для оценки конкретного этапа процесса управления.
Прямое использование оценок эффективности производства может быть весьма нечувствительным к изменениям в управлении.
Вот почему, даже если бы была решена проблема оценок эффективности производства, это облегчило бы, но отнюдь не сняло проблему оценки эффективности управления. И на базе такой общей оценки пришлось бы все равно искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления, его методов, структурных изменений и т. д. При этом весьма важно обосновать вопрос о конкретных целях, которые ставятся перед оценкой эффективности управления, так как от этого зависит подход к анализу других проблем этой оценки.
Формулировка целей оценок эффективности управления — важнейший этап в определении содержания оценок.
Понятие целей является определяющим при выборе тех или иных критериев экономической оценки эффективности управления.
Оценки эффективности совершенствования управления могут использоваться: при выборе направлений рационализации управления, проектных альтернатив в рамках избранного направления рационализации; при планировании тематики проектных организаций; при решений заказчиками вопросов финансирования проектировщиков; при создании систем стимулирования для разработчиков проектов и персонала организации-заказчика, внедряющего в практику управления спроектированные усовершенствования, и для решения ряда других проблем. Среди многочисленных целей оценки эффективности управления важное место занимает проблема оценки кадров. Действительно, наличие оценок эффективности управления характеризовало бы кадры управления полнее, чем показатель оценки эффективности производства.
Если бы для каждой задачи управления требовалась особая оценка эффективности управления, то, конечно, было бы необходимо исследовать не вообще проблему оценок эффективности управления, а, например, только проблему оценки управления для оценки кадров. Но все дело в том, что особые задачи обусловливают только особенности оценок эффективности управления, но не отменяют общей основы таких оценок. Все прикладные аспекты экономических оценок эффективности совершенствования управления производством взаимосвязаны и представляют трансформацию общей основы оценок.
Вот почему мы и рассматриваем не оценку управления для оценки кадров, а общую, основную методику оценки эффективности управления.
Опишем более подробно некоторые специфические факторы, влияющие на оценку эффективности управления, для того, чтобы найти некоторые общие принципы оценки эффективности управления.
Важнейшим фактором является комплексность объекта оценок, Объект оценок представляет разнообразные элементы: экономические, политические, социальные, технические, информационные и др. Эти элементы взаимосвязаны, что необходимо учитывать в процессе оценки. Например, если в какой-то республике в управлении используется два языка, то экономически это может быть менее эффективно, но политический выигрыш создает более устойчивую, а следовательно, и более высокоэффективную систему управления.
Определяющая роль человека в достижении высокой эффективности системы управления делает необходимым учет этого фактора в процессе оценки эффективности совершенствования организационных систем. В технических системах роль человека не настолько велика, чтобы существенно повлиять на механизм оценки их эффективности, а при оценке эффективности управления было бы правильно ввести влияние человеческого фактора, так как роль творческого начала в управлении очень велика. Эта специфическая особенность сферы оценки эффективности управления неизбежно должна учитываться.
Например, исходя из этого фактора есть основания считать, что оценка эффективности управления, по-видимому, не может быть исключительно формальным процессом. На каких-то этапах процесса оценки ведущая роль, очевидно, должна принадлежать экспертам, а не моделям. Это выдвигает особые требования к составу групп, разрабатывающих оценки эффективности управления.
Известно, что даже самые сложные технические устройства и технологические процессы производства не могут сравниться со сложностью систем управления. Сложность объекта как фактор может проявляться в многочисленности оценок.
Еще один фактор, влияющий на оценку эффективности, связан с тем, что сложность объекта не позволяет четко выделить границу целостности, которая должна учитываться при оценке. Иными словами, отсутствуют обозримые границы, до которых распространяется действие изменений, вносимых в систему управления. Это в основном объясняется интегративными свойствами системы управления.
Пока еще не созданы методологические предпосылки для экономического описания фондов управления, продукции управления, издержек управления. Если издержки производства промышленной, строительной, сельскохозяйственной и других видов продукции структурированы в виде ряда статей себестоимости, то издержки управления очень усреднено представлены в накладных расходах, общепроизводственных расходах и т. п.
Оценка результатов труда персонала – одна из функций по управлению, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств. Состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, нормативным требованиям.
На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность и др.), социально-экономические (состояние экономики, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности и др.), технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.), социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, уровень использования научно-технических достижений и др.) и рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, инфляция и др.). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Так для рабочих показателем труда является сравнение запланированных показателей с реальными показателями количества произведенной продукции и их качества. Сложнее оценивается деятельность руководителей и специалистов. Показателем их труда является степень достижения цели управления при наименьших затратах. В целом, к показателям оценки труда работника можно относить: качество выполняемой работы и ее количество, ценностная оценка результатов, объем работы и др.
Для оценки результатов труда используют понятие "критериев оценки", которое определяется как порог, за которым состояние показателя удовлетворяет или нет установленным требованиям.
Приведем примерные показатели оценки результатов труда по некоторым должностям. Так для руководителя организации такими показателями являются: прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке. Для менеджера по персоналу такими показателями являются: количество вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды — М. : Финансы и статистика, 2003г.— с.141-156.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», М, Юнити, 1998г.
3. Беа Ф.К., Дихтла Э., Швайтцер М., «Экономика предприятия», М, ИНФРА – М, 2005г.
4. Веснин В.Р. «Управление персоналом. Теория и практика.» учебник для ВУЗов, М.: ТК Велби, Проспект – 2007г.
5. Вязигин А.В. «Оценка персонала высшенго и среднего звена», С.Пб., М., Вершина 2006г.
6. Егоршин А.П. «Управление персоналом», учебник для ВУЗов 5-е изд. Н. Новгород, НИМБ, 2005г.
7. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом», М, Дело, 1993 г.
8. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» учебник для ВУЗов – М.: ИНФРА-М, 1997г.
9. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей — :Ника, 2000г.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999г.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999г.
12. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М, Дело, 1992г.
13. Попов «Оценка работников управления» М., Московский рабочий 1976г.
14. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2000г.
15. Сергиенко С.К. «Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала», М., книжный мир, 2004г.
16. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000г.
17. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2000г.
18. Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации», М, Аспект Пресс, 1999г.
19. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006г.
20. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М, НОРМА – ИНФРА – М, 2000г.
содержание ..
803
804
805 ..
|
|