Теории управления

Теории управления

Теории управления

Лекция 1.

№ п/п

Наименование школ

Годы

1885

1920

1930

1940

1950

1960

Наст. Время

1.

Научное исследование

Наименование характеристик

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей

Стратегия использования силы для преодоления угроз

Слабые стороны

Стратегия преодоления имеющихся слабостей за реализации имеющихся возможностей

Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

SWOT-анализ

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Общая характеристика внутренней среды

Слабые стороны

СИСТЕМА КОММУНИКАЦИ Й
1. Понятие и классификация коммуникаций. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы.
2. Межличностные и организационные, вербальные и невербальные коммуникации, их барьеры.
3. Деловое общение и методы ведения переговоров. Приемы повышения эффективности коммуникаций.
1. Понятие и классификация коммуникаций. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы.
Коммуникация – это процесс обмена информацией между и более людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. И, поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, постольку коммуникации являются связующим процессом, влияющим на эффективность управления.
Коммуникации связывают организацию со средой. Имеют вертикальную и горизонтальную направленность, могут быть формальными и неформальными, различной интенсивности и качества.
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации
В процессе обмена информацией выделяются в основном четыре элемента:
1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;
3. Канал , средство передачи информации;
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Несколько взаимосвязанных этапов проходят отправитель и получатель при обмене информацией. Их задача заключается в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы таковы:
- Зарождение идеи;
- Кодирование и выбор канала, заключающееся в том, что отправитель должен закодировать информацию с помощью символов, использую слова, интонацию и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относится передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеопленки. Часто для эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций;
- Передача сообщений;
- Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя.
В случае обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но является более точным и повышает уверенность в правильности расшифровки сообщений.
Коммуникационный процесс разбивается, как бы на пять этапов:
1. Начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;
2. Воплощение идеи в слова , символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жест, мимика, письменные материалы, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта и т.д.);
3. Передача информации через использование выбранных каналов связи;
4. Получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли – этот процесс называют декодированием;
5. Этап обратной связи – отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.
От 50 до 90 процентов времени руководитель тратит на коммуникацию , поскольку он должен довести информацию до подчиненных и получить от них ответную реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. Именно обмен информацией является по оценкам 80 процентов зарубежных специалистов самой сложной проблемой в организациях, а неэффективные коммуникации – есть главное препятствие на пути достижения успеха организации. Ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.
2. Межличностные и организационные, вербальные и невербальные коммуникации, их барьеры.
Выполняя правила, принятые государством, организация заполняет разнообразные формы отчетности. Всевозможные собрания, переговоры, служебные записки и отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.
Внутри организации существует также несколько видов коммуникаций . К ним можно отнести:
- Межуровневые коммуникации как перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Коммуникации могут осуществляться по нисходящей (сообщения подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, пояснительные записки и предложения);
- Горизонтальные коммуникации как коммуникации между различными отделами в организации. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении, преодолевая департаментализацию;
- Коммуникации типа «руководитель-подчиненный» связаны с прояснением задач, приоритетом и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях и рационализирующих предложениях подчиненных;
- Коммуникации между руководителем и рабочей группой , позволяющие повысить эффективность деятельности группы в целом;
- Неформальные коммуникации, проявляющиеся в большей степени как каналы распространения слухов. Так по каналам слухов информация распространяется быстрее, чем по каналам формального сообщения.
Общение осуществляется по следующим основным каналам: речевому (вербальному – от латинского слова устный, словесный) и неречевому (невербальному).
В состав речевого общения входят:
- Значения и смысл слов, фраз;
- Речевые звуковые явления : темп речи, модуляция высоты голоса, тональность голоса, ритм, тембр, интонация, дикция речи;
- Выразительные качества голоса : характерные специфические звуки, возникающие при общении (смех, хмыкание плачь шепот, вздохи); разделительные звуки (кашель); нулевые звуки – паузы, а также звуки назализации – «хм-хм», «э-э-э» и другие.
Специалисты утверждают, что в ежедневном акте коммуникаций человека слова составляют всего 7%, звуки и интонации – 38%, а неречевое взаимодействие – 53%.
Эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива.
Неречевые (невербальные) средства общения изучают следующие науки:
- Кинестика изучает внешнее проявление человеческих чувств и эмоций; мимика изучает движение мышц лица, жестика исследует жестовые движения отдельных частей тела, пантомима изучает моторику всего тела (позы, осанку, поклоны, походку);
- Такесика изучает прикосновения в ситуации общения (рукопожатие, поцелуи, дотрагивание, поглаживание, отталкивание);
- Проксемика исследует расположение людей в пространстве при общении (выделяет следующие зоны дистанции в человеческом контакте): интимная зона (15-45 см), личная или персональная зона (45-120 см), социальная зона (120-400 см), публичная зона (более 400 см).
Типы невербальных коммуникаций

Основные невербальные коммуникации

Примеры

Движение тела

Жесты, выражения лица, движение глаз, прикосновения, позы

Личные физические качества

Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура

Речь

Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание

Использование среды

Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории

Физические средства

Дизайн помещения, мебели, и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещение, шум

Время

Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса

В большинстве случаев невербальные коммуникации имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников процесса и являются индикатором проявления чувств. Подобную информацию трудно скрывать в межличностном общении и ею трудно манипулировать.

3. Деловое общение и методы ведения переговоров. Приемы повышения эффективности коммуникаций.

Под деловым общением понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Подобное общение является наиболее благоприятной, а зачастую и единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и продолжал ее. Таким образом, одна из главных задач делового общения – убедить партнера принять конкретные предложения.

Деловое общение выполняет такие важные функции как:

- Взаимное общение работников из одной деловой сферы;

- Совместный поиск и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

- Контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;

- Поддержание деловых контактов;

- Стимулирование деловой активности.

Структура деловой беседы такова:

1. Подготовка к деловой беседе;

2. Установление места и времени встречи;

3. Начало беседы: вступление в контакт;

4. Постановка проблемы и передача информации;

5. Аргументирование;

6. Опровержение доводов собеседника;

7. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта, либо конфронтация участников;

8. Принятие решения;

9. Фиксация договоренности;

10. Выход из контакта;

11. Анализ результатов беседы, своей тактики общения.

Методы ведения переговоров. Различные представления часто несовместимы друг с другом, в этом случае иногда люди не хотят признавать обстоятельства дел такими, каковы они есть на самом деле. Признается лишь собственная позиция. Каждый пытается убедить собеседника в своей субъективной истине. Обвинение падает на партнера, если тот продолжает отстаивать свое собственное представление и позицию.

Чем раньше удается понять отправную точку партнера такой, какой она есть на самом деле, тем быстрее удается добиться подготовки решения.

Различают два вида переговоров: импровизированные и переговоры, к которым заранее подготовились.

С импровизированными переговорами мы сталкиваемся ежедневно в тех ситуациях, когда к нам приходят другие люди с какой-либо просьбой или предложением. В этих случаях следует соглашаться на разговор, если вы понимаете его необходимость, полезность, или перенести на другое время и подготовиться к переговорам.

В любом случае, следует соблюдать такую последовательность обсуждения вопросов повестки дня:

- Уяснение рамок проведения переговоров (место проведения переговоров, компетенция принятия решений, срок и время проведения переговоров; краткие сведения об участниках переговоров, вопросы включаемые в протокол);

- Начало переговоров (общая ситуация – погода, газеты и т.д.; ситуация партнера – настроение, свежие впечатления и т.д.; собственная ситуация – слова благодарности, свежие впечатления);

- Согласование тематической структуры (на практике в начале переговоров редко согласовываются темы, поэтому часто партнеры не понимают друг друга);

- Изложение точек зрения партнеров по переговорам (определить общие интересы, высказать веские аргументы, быть готовым умело возражать, не обращать внимания на эмоциональную реакцию партнера, вносить альтернативы, вести переговоры конструктивно, стремиться к компромиссу, достигать консенсуса);

- Соглашение (фиксировать: с чем согласны обе стороны, на чем необходимо остановиться, какие шаги будут следующими, что еще остается открытым, что еще мешает, что достигнуто).

Улучшение системы коммуникаций возможно в следующих направлениях.

Руководители всех уровней иерархии должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.

Руководители могут практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными или периодические встречи со всеми подчиненными. Обсуждение и прояснение новых стратегических задач, контроль хода работ и т.д. – действия ,подвластные руководителю.

Системы обратной связи целесообразно использовать за счет перемещения работников из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Пополнение информации за счет обратной связи эффективно производить методом опроса работников. Опросы позволяют выяснить:

- Четко ли доведены цели их деятельности;

- С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

- Получают ли они точную и своевременную информацию , необходимую им для работы;

- Открыт ли руководитель для предложений;

- Информированы ли они о грядущих переменах , которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель системы – снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Информационные сообщения в виде малотиражных газет, бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников. В подобные публикации могут входить статьи с обзорами по поводу управления, на тему охраны здоровья работников, новых видов продукции, ответы руководства на вопросы сотрудников.

К современным информационным технологиям можно отнести компьютерные сети , с помощью которых организуется электронная почта, конференции пользователей и т.д.

Лекция № 7

Функции управления .

1 .Общая характеристика функций менеджмента

2.Функция планирования

3.Организация

4.Координация и регулирование

5. Контроль.

1 .Общая характеристика функций менеджмента

Понятие функций управления было сформировано представителями административной (классической) школы менеджмента (А.Файоль)

Функция менеджмента – объективная составляющая часть процесса управления, которая реализуется менеджерами вне зависимости от объекта управления.

функции менеджмента

1.Общие – формирование с точки зрения управленческого цикла.

Управленческий цикл включает 3 этапа:

1.разработка и принятие управленческих решений (планирование)

2.реализация управленческих решений

- организация

- активизация, стимулирование

- координация, регулирование

3.контроль (учет и анализ)

2.Специальные – управление персоналом, лидерство, управление финансами, маркетинг.

2.Функция планирования

является сложной и объединяет подфункции:

- прогнозирование

- моделирование

- программирование

Прогнозирование – научно-обоснованное предвидение будущего.

Прогнозы носят вероятностный характер. Обычно прогнозы реализуются в 3-х направлениях:

- оптимистический

- пессимистический

- наиболее вероятный

Прогнозирование решает задачи:

1.предвидение будущего на основе закономерностей, выявленных в ходе изучения явлений.

2.оценка динамики экономических процессов

3.определение условий развития организации в будущем

Моделирование – процесс создания модели для проведения многовариантных расчетов.

Моделирование является важнейшим условием получения качественного управленческого решения.

Программировани е – предполагает разработку алгоритма поведения по переводу организации в новое состояние.

Планирование – определение целей и путей их достижения.

С точки зрения длительности временного периода выделяют 3 вида планирования :

1.долгосрочное 15-20 лет. Определяет наиболее общие цели и стратегию фирмы.

2.среднесрочное 3-5 лет. Основная задача определение средств достижения поставленных целей. Среднесрочные планы определяют кадровую политику, производственную политику, финансовую и маркетинговую политику.

3.краткосрочное (текущее) срок до года. Как правило краткосрочные планы детализируются по кварталам и месяцам. Формы краткосрочных планов:

- производственный план

- финансовый план

- план маркетинга

3.Организация

Организация как процесс реализуется в следующих направлениях:

1. определение рациональных форм разделения труда.

2. распределение заданий между сотрудниками и структурными подразделениями.

3. создание организационной структуры управления.

4. регламентация функций, работ и операций.

5. установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц.

6. подбор и расстановка кадров.

Функцию организации могут рассматривать в 2-х аспектах:

- процесс создания системы

- процесс совершенствования и упорядочивание системы.

В организации наряду с формальной существует неформальная структура. Неформальная структура оказывает решающее воздействие на функциональную организацию.

Данная ситуация объясняется следующими причинами:

1. неформальные связи, как правило, пересекают формальные структуры.

2. неформальная структура представляет собой поведенческий аспект деятельности.

4.Координация и регулирование

Данная функция является центральной организацией менеджмента, т.к. данная функция обеспечивает взаимную согласованность реализации остальных общих функций менеджмента.

Взаимосвязь функций менеджмента.

Регулирование – деятельность направленная на поддержание в динамической системе управления заданных параметров.

Данная деятельность направлена на сохранение упорядоченности как в управляющей так и управляемой подсистеме.

Регулирование состоит в достижении такой деятельности, при которой выравниваются все отклонения от нормы.

Основными приемами регулирования являются:

- выравнивание отклонений

- компенсаций возмещений

- устранение воздействия помех

Координация – деятельность направленная на согласование во времени и пространстве, органов управления и должностных лиц.

Объектной координацией является одновременно и управляющая, и управляемая подсистема.

Координация означает синхронизацию прилагаемых усилии, их интеграцию в единое целое.

5. Контроль.

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации. Функции контроля обеспечивают следующие элементы:

1. учет - это сбор информации относительно организации. Различают статистический, бухгалтерский, управленческий. На основании учета осуществляется анализ деятельности организации.

Анализ – исследование целого на основе отдельного рассмотрения составляющих и определения взаимосвязей между ними.

В менеджменте анализ может быть разделен на 2 составляющие:

1.управленческий анализ (SWOT-анализ, ПриМ-анализ, PEST-анализ)

2.финансовый анализ

-анализ финансового состояния

-анализ финансовых результатов

-оценка вероятности вопросов

на основе осуществляемого анализа формируется перечень проблем. На основе данного перечня реализуется синтез (как обобщение результатов анализа) для получения возможных вариантов решения и рекомендаций.

2. сравнение результатов учета с плановыми показателями

3. выявление отклонений и причин их возникновения

4. разработка мероприятий по достижению поставленных целей

Процесс контроля включает 3 этапа:

-установление норм и стандартов

-измерение соответствия этим нормам

-коррекция отклонений от норм и плана

Контроль является проявлением обратной связи в системе менеджмента

Система требований контроля

1. контроль должен быть всеобъемлющим

2. не должен быть ни целенаправленныи и нейтральным

3. контроль следует сосредоточить на результатах

4. система контроля должна быть простой

5. контроль должен быть непрерывным во времени

В настоящее время современным направлением развития является система контроллинга. Контроллинг представляет собой систему контроля функционирования менеджмента в организации. Суть данной системы состоит в умении управлять с позиции клиента. Контроллинг ориентирован на выявление всех возможностей и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегических целей.

Правила эффективного управления

1. приоритет должен отводиться действиям, а не бумажной работе

2. усложнение организационной структуры требует обоснования

3. персонал организации – самый ценный актив

4. подчиненным необходимо давать работать теоретически

5. необходимо иметь несколько ключевых ценностей

6. необходимо быть профессионалом в своей деятельности

7. контролировать, но не давить

Лекция №8.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

1. Понятие управленческого решения.

2. Классификации управленческих решений.

3. Процесс принятия управленческого решения.

4. Методы разработки и принятия управленческих решений.

1. Понятие управленческого решения.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности

Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение — это выбор альтернативы.

Принятие решения в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается па его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осущест вленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетенции и направленный на достижение целей организации.

3. Классификации управленческих решений.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решении, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Т а б л и ц а Классификация управленческих решений

Рассмотрим ее более подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

• Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

♦ Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными вилами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

▪ Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

▪ Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление професионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

▪ Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

3. Процесс принятия управленческого решения.

Структура и содержание процесса принятия решений.

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Состав и последовательность этапов процесса
принятия управленческих решений *,

Следует, однако, отметить, что схема эта — идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ПНР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

▪ Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

▪ Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим — как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под про блемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

▪ Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

▪ Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

▪ Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать.

Ф Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывая; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.

4. Методы разработки и принятия управленческих решений.

Рис. 13.2. Структура экспертных методов выработки решений

Метод мозговой атаки

Метод мозгового штурма « Brainstorming » предложил в 1938 году американский специалист Алекс Осборн.

Метод базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности и основан на том, что творческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические и коммуникативные, социальные и педагогические.

Главная функция мозгового штурма - обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками, а успех проведения штурма зависит от соблюдения двух главных принципов:

· группа может производить при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей за счет синергического эффекта;

· если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей.

Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Руководит атакой ведущий . С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.

Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма приведена на рис. 3.

При подготовке к проведению мозгового штурма необходимо определить место его проведения и участников. Лучшим местом является «круглый стол», за которым все участники могли бы чувствовать себя равноправными коллегами. Штурм можно проводить при любом количестве участников, но наиболее удачный состав группы — от 4 до 12 человек. При этом для решения определенной проблемы надо приглашать как специалистов, так и неспециалистов: практика показывает, что наиболее ценные идеи чаще всего принадлежат людям, которые не являются специалистами в заданной области, но косвенно связаны с решаемой проблемой.

Мозговой штурм «наоборот» или «свернутая мозговая атака» как метод во многом напоминает обычную "мозговую атаку", но при этом от участников не только разрешается, но и предлагается высказывать критические замечания по сформулированным идеям. Основные сложности в этом процессе связаны с необходимостью корректного отношения участников друг к другу в ходе дискуссии. Обычно в ходе реализации этого метода участники должны стараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и предложить пути их устранения.

Анализ сущности метода мозгового штурма приводит к двум противоречиям.

С одной стороны, чтобы развивать идею на этапе генерирования, ее необходимо критиковать, а критика правилами проведения штурма запрещена. С другой - чтобы направлять ход решения в одну сторону, необходимо им управлять, а суть метода заключается в хаотическом генерировании идей.

Этот метод используется обычно при дефиците времени, отпущенного на решение проблемы. По сути дела, это ускоренная или "свернутая мозговая атака".

Рис. .3. Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма

Метод ассоциаций

В методе ассоциаций основными источниками для генерирования идей служат случайно выбранные понятия, возникающие при этом ассоциации и метафоры.

Например, ассоциации к слову "лед": стекло (хрупкое, прозрачное, скользкое и т.д.), снег (лед - производное от снега, если последний полить водой на морозе), масло (тает как и лед). Далее - следующая ассоциация: масло - нож - узкое лезвие! Может быть еще цепочка ассоциаций: стекло - стеклорез (надлом) -опять хрупкость. Еще один вариант: лед - мокрый замерзший снег - тает под солнцем - абсолютно черное тело - вода - водяная подушка. Может быть и такой вариант: лед звенит - звон - звук - ультразвук (использование ультразвука). В этих примерах ассоциаций объектом является лед, а что если сделать объектом изменений корабль[1] .

Как видно из примера, для возникновения ассоциаций и генерирования идей целесообразно использовать различные метафоры. Например: бинарные метафоры-аналоги («под дугой колокольчик поет», «подковы бровей»); метафоры-катахрезы, содержащие противоречия («сухопутный моряк», «круглый квадрат»); метафоры-загадки («полная горница людей» - огурец). Технология свободных ассоциаций базируется на таких принципах как свободные ассоциации, антиконформизм, отсроченный критический анализ.

Правила реализации метода предусматривают свою специфику как для организаторов, так и для участников (см. рис. 13.5. на котором приведены параметры метода ассоциаций).

Рис. 13.4. Факторы реализации метода синектики

Рис. 13.5. Параметры метода ассоциаций

Лекция № 9

Управление кадрами

1. Кадры управления. Категории кадров и система работы с кадрами.

2. Кадровая политика. Элементы системы работы с кадрами.

1. Кадры управления. Категории кадров и система работы с кадрами.

Кадры — это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.

Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передача информации).

В системе управления заняты и работники физического труда (обслуживание зданий, водопроводов и т.д.), но в состав кадров управления они не входят.

Система работы с кадрами управления состоит из статической и динамической подсистем:

• к статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т. д.;

• к динамической — организация труда работников управления, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т д.

Обычно системой работы с кадрами в узком смысле слова называют статическую часть системы, а динамическую — науч ной организацией управленческого труда (НОУТ).

В системе работы с кадрами управления выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (служба кадров). Объект — это кадры управления и основные компоненты системы работы с кадрами, подбор, расстановка, оценка и т.д.

2. Кадровая политика. Элементы системы работы с кадрами.

Кадровая политика - э то генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее — прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления

на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть

устранено.

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов:

• общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность, дисциплинированность, ответственность и т д.);

• специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии — это задачи финансовой стабилизации, на другом — умение обеспечить внедрение новой технологии.

Первый ее элемент — формирование штатной структуры кадровой системы, ее формальной составляющей.

Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управлен ческих профессий и штатном расписании.

Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подбора кадров — формирование управленческого коллектива.

Еще одна важная проблема — оценка кадров. Она пронизывает всю систему работы с кадрами — подбор, учебу, мотивацию деятельности.

Кадровая система, как и управление экономикой в целом, — динамичная, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Товоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударственных организаций (акционерных, частных, общественных).

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных

системах применяют то, что рекомендовано в государственных И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

Подбор кадров. Это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности, набор, выдвижение, ротация.

Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация — это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Эю очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.

Выдвижение и ротация — это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв — еще один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен сгагь основным питомником для выдвижений и ротаций.

У работника, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления их приходится уточнять. Одно из таких уточнений — распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого тру да. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжение подбора кадров. Этот процесс называется расста новкой.

Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход — обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т. е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв — все это объек ты подбора кадров. Но его кто-то должен осуществлять. Так появляется еще одно понятие — субъект подбора кадров. Это служба кадров организации. Она выделяется в составе общей службы, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, поскольку от нею зависит, как и каким образом будут происходить выдвижения, ротация и уход.

Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерного подхода. Планирование — заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования должны реализовываться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

Таким образом, подбор кадров -— это организованные субъектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных кадров.

Принципы подбора. Прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее — на основе требований к конкретным постам, должностям.

• В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т. е. необходимо учитывать не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.

• Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв. Но «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора — свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.

• В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые — носители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

• Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате появится работоспособный коллектив.

• Еще один принцип подбора — принцип динамизма, сочетания стабильности и мобильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает

не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Ста бильность ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении новых проблем начинает добывать новые штатные единицы, чтобы привлечь новых специалистов. Мо бильность — это планомерно организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию.

Например, когда перед Великой Отечественной войной возникла необходимость резко увеличить выпуск самолетов, в авиастроение были направлены специалисты из автомобильной промышленности, имевшие навыки организации конвейерного производства. Другой пример: когда в объединении ВАЗ было решено внедрить на предприятиях-филиалах разработанную на головном заводе комплексную систему организации производства, управления, материального стимулирования, то определенное перемещение кадров оказалось действенным средством распространения передового опыта.

Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работ/ы, выработать и реализовать ряд крупных мероприятий, словом, показать себя. Отсутствие гарантий на такою рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по принципу «после меня — хоть потоп».

С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя.

Система оценки кадров. Оценка работника — это оценка итогов его работы (рис. 15.1). О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах — по результатам их работы.

Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в содержание оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов.

Прежде всего следует получить информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах груда, и в труде, и в личности работников. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом.

Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как часто? Как оформлять результаты, какие использовать технические средства?

Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем:

• содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);

• методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить);

• процедура оценки.

Для успешного управления человеческими ресурсами принципиально важно не только внимание ко всем человеческий ресурсам организации и не только забота о кадрах управления, как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет! ведущее звено кадров управления — руководитель.

Лекция№10

Этика и управление

Этика — это учение о нормах поведения, система норм для определенных общественных групп, профессии и т. п. Аристотель определял этику как знание того, что следует делать и от чего следует воздержаться.

Менеджеру в процессе управления и координации приходится не только соблюдать общечеловеческий этический кодекс, но и следовать этикету делового человека, который включает нормы обращения, приветствия, знакомства; деловые отношения, культуру делового протокола; внешний облик, манеры поведения и т.д.

Приведем некоторые общепринятые положения.

Первым здоровается мужчина с женщиной, младший по возрасту — со старшим, нижестоящий по должности — с вышестоящим.

Стиль обращения к коллегам определяется общим стилем отношений в коллективе. Лучше обращаться к коллегам поимени и отчеству либо по фамилии, но обязательно с добавкой слов «господин» или «товарищ». При этом следует учитывать особенности обращения в разных странах. В России принято уважительно называть людей по имени и отчеству, что нарушается в последние годы в средствах массовой информации.

По имени можно обращаться к ближайшим сотрудникам, к молодым, если они не возражают против такого обращения. Избегайте панибратских отношений в коллективе. В деловой обстановке обращаться к подчиненным нужно только на «Вы». Обращение на «ты» допустимо лишь при неформальных отношениях. При первой деловой встрече с незнакомыми людьми следует представиться им самому, либо вас должны представить друг другу организаторы встречи. Мужчина обязан представиться женщине первым. Не следует спрашивать у представившегося вам лица дополнительные сведения, если это не обусловлено интересами дела или необходимостью установления более тесных контактов.

Деловые отношения. В деловых отношениях в первую очередь при их формировании в сеть, соблюдайте как субординацию (означающую, что каждый ведет себя в соответствии с занимаемой должностью и служебным положением), так и равноправие.

Соблюдайте принцип эмоциональной нейтральности к подчиненным. Менеджер обязан относиться ко всем сотрудникам ровно, выдержанно, вне зависимости от личных симпатий и антипатий. В любой ситуации необходимо опираться на правила корректного поведения людей.

Менеджеру следует помнить, что излишняя доступность не способствует созданию деловой обстановки. Максимально ограничьте число лиц, имеющих право входить в ваш кабинет без уведомления.

Соблюдайте правило, что входить в кабинет нельзя, если там уже кто-то находится. Желательно, чтобы все лица, которым необходим прямой контакт, имели бы фиксированное время визита. В то же время чрезмерная недоступность ведет к потере информации, к задержкам в принятии назревших решений.

Основную роль в планировании служебных контактов отведите вашему секретарю: он должен решать вопрос о необходимости визита, устанавливать и пересматривать время контактов, давать справки.

Приглашая на беседу, предупредите о времени, длительности, теме беседы. Многие беседы удобнее проводить в кабинете,а некоторые — в общей комнате, где имеются максимальные удобства для посетителей.

Чтобы беседа стала успешной, эффективной, необходимо:

• высказываться кратко и по существу;

• опираться только на фактические данные, не увлекаясь деталями;

• избегать назидательности;

• искать пути урегулирования проблемы, не обострять беседу;

• осторожно использовать слово «Я».

Если в работе руководителя большое значение имеет проведение совещаний, то в работе менеджера — попарные контакты Совещание — это вид служебной деятельности менеджера. Служебные совещания должны планироваться, на совещания выноситься только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

Не приглашайте на совещание людей по принципу: «Ему будет полезно знать». По каждому вопросу, который выносите на рассмотрение, должен быть заранее продуман регламент его обсуждения, по возможности подготовлен проект решения. Общая продолжительность совещания не должна превышать 1,5 ч.

Служебные совещания с повторяющейся тематикой рекомендуется проводить по следующей схеме:

• заслушивание информации о выполнении предыдущего решения (3—5 мин);

• информация, вынесенная на обсуждение (10—15 мин);

• выяснение отдельных деталей сообщения (3—5 мин);

• слушание ответственных исполнителей, которые не справились с поставленными задачами (4—5 мин);

• обсуждение поступивших предложений и принятие решения (15—20 мин).

Вся информация и сообщения должны быть лаконичны, ясны и конкретны. Все решения, принятые на совещании, должны строго контролироваться.

Менеджер должен уметь слушать, не перебивая, не прерывая, не отвлекаясь на другие дела.

Не высказывайтесь «с ходу» по любому служебному вопросу Категоричность и безаппеляционность не повысят ваш авторитет. Умейте оказывать внимание собеседнику. Интерес, восхищение и похвала способствуют признанию важности беседы.

Учитесь понимать человека, обращая внимание на глаза, мимику, жесты, позу собеседника

Умение общаться с деловым партнером — один из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Дж. Карнеги предлагает шесть правил, следуя которым, можно влиять на людей:

Правило /. Искренне интересуйтесь другими людьми.

Правило 2. Улыбайтесь.

Правило 3. Помните, что на любом языке имя человека — это самый сладостный и важный для него звук.

Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других

говорить о себе.

Правило 5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

Правило 6. Внушайте собеседнику сознание его значимости и

делайте это искренне.

Менеджер должен знать и учитывать национальные особенности, обычаи страны.

Внешний облик, манеры. Специфика предпринимательской деятельности предъявляет весьма серьезные требования к внешнему облику ее участников. Бизнесмен/менеджер должен быть всегда опрятен: плохо завязанный галсгук или нечищенные ботинки — свидетельство нетребовательности к себе или безразличия к окружающим, рассеянности и несобранности.

Не носите одежды ярких цветов или слишком пестрых узоров. Для руководителя предпочтителен консерватизм в одежде: костюмы спокойных тонов и классических фасонов, однотонные светлые сорочки, тщательно подобранные галстуки и никакой бижутерии (значков, брелков, цепочек, перстней, булавок). Не кладите в наружные карманы ручку, карандаш, очки, расческу и другие предметы.

Официальные приемы требуют определенной одежды, о чем указывается в приглашении: парадная одежда, фрак, смокинг или обычный костюм. Костюм, надеваемый в официальных случаях, не должен быть спортивным, а пиджак и брюки — разного цвета. Женщинам на обед, ужин, вечерний прием рекомендуется вечерний туалет.

Следите за своей походкой: ходить следует твердо, прямо, не вразвалку и не сгибаясь, с достоинством.

Отучайте себя от дурных привычек: не следует сидеть «развалясь» в кресле, раскачиваться на стуле, сидеть на самом ею краешке, класть ногу на ногу, покачивать ногой во времяразговора и т.д. Держите под контролем руки — ваши жесты должны быть сдержаны и целесообразны.

Никогда не забывайте, что на ваши внешний вид и манеры всегда обращают внимание.

Обладайте чувством меры — всякие отклонения раздражают окружающих и «работают» против вас.

Не будьте излишне бойкими, страстными, как не будьге слишком вялыми, тихими и безразличными.

Следчтс за впечатлением, которое вы производите на окружающих, но не ради самолюбования, а для самокоррекции.

Деловая переписка. Деловые (коммерческие) письма широко применяются при организации деловых контактов между организациями, фирмами. Стиль официальной переписки может изменяться в зависимости от языка и традиций разных стран, однако он подчиняется общим правилам.

Любой деловой документ содержит несколько таких обязательных позиций, как обращение, комплимент (это выражение вежливости), подпись, дата, адрес.

Деловое письмо должно быть кратким и понятным, грамотным и вежливым. Деловое письмо принято писать на бланках фирмы или организации. Внешний вид бланка служит своеобразной визитной карточкой фирмы. Чем официальнее бланк, тем официальнее должен быть стиль письма.

Всякое письмо начинается с записи адреса. Сначала пишут «кому», а затем «куда».

В Китае на первом месте стоит фамилия, а затем имя (Ден Сяопинь). Обращаясь, употребляйте титул или звание (граф, доктор, магистр и т.д.). В США и Англии замужние дамы пишут имя и фамилию своего мужа. Для незамужних дам всегда указывают их имя.

Адрес получателя пишется дважды: на конверте с правой стороны внизу и в левом верхнем углу письма. Если письмо вкладывается в конверт с прозрачным окошком, то адрес пишется один раз, в левом верхнем углу письма. Затем необходимо написать фамилию адресата с инициалами, первыми пишутся инициалы, а затем фамилия. Вежливость требует поставить перед инициалами одно из сокращений «Г-ну (господину), «Г-же») (госпоже) или «Г-дам»» (господам).Наименование организации отправителя

Внутренний адрес

Дата написания письма

Тема письма

Основной текст

(печатается через 1,5—2 интервала с выделением полей слева 2—3 см и справа 1,5—2см)

Подпись

Заключительная форма вежливости

Указание на приложения

Указание на рассылку копий

Рис. 16.2. Структура делового письма

Правильно оформляйте конверты. Над адресом указывайте способ отправления:

• КЕС181егес1 — заказное,

• АIR МАIL — авиа,

• Ехргеss Delivery — срочной почтой.

Обратный адрес пишется в нижней части лицевой стороны конверта, а иногда — на его обратной стороне.

Рекомендуется деловые письма не складывать в конверте более чем в два раза (текстом внутрь). Важные письма нельзя сгибать, их надо отправлять в больших конвертах. На схеме 16.2. приведена примерная структура делового письма.

Культура телефонного разговора. Умение правильно и корректно говорить по телефону так же важно, как деловая переписка.

Разговор должен быть коротким, вежливым, касаться существа дела. Набрав номер и услышав, что трубку сняли, поздоровайтесь, убедитесь, что связались с интересующим вас абонентом, назовите себя и попросите, употребляя слова «пожалуйста», «будьте добры» и т. п., к телефону нужного вам человека (в случае же ошибочного попадания извинитесь и после ответа «пожалуйста» повесьте трубку).

Представляясь по телефону, четко называйте не только фамилию, но имя и отчество.

Если разговор должен быть обстоятельным, поинтересуйтесь, имеет ли собеседник время вас выслушать.

Сняв трубку по звонку, назовите организацию или свою фамилию. В случае занятости попросите (с употреблением слов «будьте добры», «пожалуйста») перезвонить в удобное для вас и для абонента время.

Никогда не ведите частных переговоров в присутствии постороннего лица.

Помните, что если телефонная связь прервалась, перезванивает тот, кто звонил. Заканчивать разговор должен его инициатор.

Не следует звонить по делам в выходные дни. Звоня на квартиру замужней женщине или женатому мужчине, непременно назовите себя и извинитесь за беспокойство.

Деловой протокол. Деловой протокол — это порядок проведения деловых встреч. Он особенно важен при ведении переговоров.

Условливаться о встрече или переговорах принято не менее, чем за 2—3 дня, при этом заранее следует уточнить вопросы, выносимые для обсуждения, а также продолжительность встречи. В этот же момент стороны договариваются о материалах, необходимых для обсуждения, а также об итоговых документах или устных декларациях. Время начала переговоров принято неукоснительно соблюдать обеим сторонам.

Деловые встречи, в особенности переговоры, проводятся в специально отведенном и приспособленном помещении. Перед каждым участником переговоров желательно поставить карточку, на которой указаны фамилия, имя и отчество участника, фирма или организация, которую он представляет.

При необходимости переговоры обслуживаются специально выделенными (приглашенными) работниками (специалистами).

На столах участники должны найти бумагу и письменные принадлежности. Желательно иметь на столах также прохладительные напитки. Хорошим тоном будет подать чай и кофе с небольшим количеством печеных изделий.

Организацию деловых встреч целиком берет на себя сторона-инициатор либо по договоренности одна из сторон, становящаяся принимающей стороной. Зачастую переговоры проводятся в форме таких протокольных мероприятий, как коктейль, ланч, ужин и иного рода приемы.

Ланч (завтрак) устраивается обычно между 12 и 13 часами и длится 1—1,5 часа (45—60 минут за самим завтраком и 15—30 минут за кофе или чаем).

Чай устраивается между 16—18 часами, как правило, для женщин. Возможны случаи приглашения мужчин. Продолжительность чая — 1—1,5 часа.

Коктейль («а ля фуршет») начинается в промежутке времени от 17 до 18 часов и длится 2 часа. Проводится стоя.

Обед — наиболее почетный вид приема, начинается в промежуток времени от 20 до 21 часа. Длится обычно 2—3 часа и больше, за столом — примерно час, остальное время — в гостиных.

«Шведский стол» — угощение по принципу самообслуживания. Менее официален, нежели обычный обед.

Ужин начинается в 21 час и позднее. Отличается от обеда временем начала.

«Бокал шампанского» — прием начинается в 12 и заканчивается к 13 часам.

Каждый прием должен быть подготовлен тщательным образом. В подготовку приема входит: выбор вида приема, составление списка приглашенных, заблаговременная рассылка приглашений, составление плана распределения гостей за столом, составление меню, подготовка помещений, сервировка столов и обслуживание гостей, подготовка тостов или речей, составление порядка проведения приема. Проводя прием, будьте внимательны и доброжелательны ко всем приглашенным.

Если вы получили письменное приглашение на прием, на нею необходимо ответить. Положительный ответ означает, что посещение приема является обязательным. Приходить следует точно в указанное в приглашении время.

Деловые подарки. Делать подарки, дарить сувениры, преподносить вещи с фирменными знаками принято в деловом мире. Но здесь нужны мера и такт. Нельзя дарить слишком дорогие вещи — это может поставить коллегу в неловкое положение. Зато очень хорошо подарить то, что отвечает желанию и стилю партнера, несет отпечаток вашего личного к нему отношения.

При деловом визите в другую страну уместно дарить художественно оформленные изделия — скульптуры, гравюры, памятные медали, настенные тарелки, книги, грампластинки. При достаточно тесном знакомстве возможны и такие подарки, как национальные напитки, сладости, курительные принадлежности, изделия из кожи, керамики, стекла, металла и т. д.

Никогда не надо дарить предметы туалета (носки, рубашки, шляпы, парфюмерию и т.п. за исключением галстука, который почему-то входит в число допустимых сувениров).

Дарить надо тактично, сопровождая дарение приятными словами, краткими пожеланиями, шуткой.

Если вас пригласили домой, лучший подарок — живые цветы. Их вручают в развернутом виде или в специальной упаковке.

Принимать подарки тоже надо тактично: поблагодарить, распаковать, если ситуация позволяет, оценив внимание и вкус дарителя, выразить удовлетворение.

За посланный или переданный через третье лицо подарок поблагодарить надо сразу по телефону или коротким письмом.

Отказаться от подарка можно лишь в том случае, когда при
нять его неприлично, или подарок настолько ценен, что вынуж
дает вас чувствовать себя должником. При отказе подчеркните
признательность за внимание и мотивируйте свой отказ. Отка
зывайтесь вежливо и непоколебимо. *

Культура речи. Помните, что грамотность, логичность, эмоциональная окраска речи являются обязательным условием любого делового контакта. Следите за правильным употреблением слов, их произношением, ударениями (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый, начать, принять и т.п.).

Если вы не уверены в правильности произношения или употребления какого-либо слова, обратитесь к словарям: орфографическому, словарю ударений, толковому, иностранных слов. Они должны быть у вас под рукой.

Не используйте оборотов, содержащих лишние слова (например, «абсолютно новый» вместо «новый», «предвари-тельное планирование» вместо «планирование»).

Не употребляйте без необходимости иностранные слова (вместо «определить» — «детерминировать», вместо «разнообразие» — «диверсификация», вместо «особенный» — «экстраординарный» и т.д.).

Не забывайте, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание брать на себя ответственность, самостоятельно думать («представляется целесообразным» — «я (мы) считаю целесообразным», «думается, что...» — «я думаю..» и т.д.).

Избавляйтесь от слов-паразитов: «так сказать», «понимаете», «значит» и т. п. — они раздражают слушателей.

Избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении — в нем сквозит переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим.

Лекция № 11

Эффективность менеджмента организации

Сущность эффективности управления

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результагивности управления выступает уровень эф фективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

• характера управленческого труда;

• эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления — один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результагов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат,

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Критерии и показатели эффективности управления

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями магериалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эф фективности управления (качественные}: повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, то экономическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 3*1 марта 1994 г. (№ 7-12/47).

Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов

частников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Лекция № 12

. Системный подход как метод управления

1. Становление системного подхода

2. Три описания систем

3. Суть системного подхода

4. Структура системного подхода

Становление системного подхода

Слово "systema", как известно, греческого происхождения. Круг его значений в греческом языке весьма обширен: сочетание, организм, устройство, организация, союз, строй, руководящий орган. Дословно же это слово переводится как учение о строительстве.

Метафоризация слова "система" была начата еще Демокритом. По его словам, речь состоит из имен, имена - из слов (комплексов), комплексы - из букв или неделимых элементов.

Системные представления об окружающей человека действительности развивали многие великие люди земли: Н. Коперник, Г. Галилей, И. Ньютон, К. Линней, И. Кант, Г. Гегель, К. Маркс, В. Ленин, А. Богданов, Л. Берталанфи. Некоторые этапы развития теории систем представлены в таблице 2.1.1.

Но, как наука, теория систем стала развиваться только в начале 20 века. Французский химик Анри Луи Ле-Шателье (1850-1936) сформулировал закон подвижного равновесия, который звучал так: «Если система равновесия подвергается воздействию, изменяющему какое-либо из условий равновесия, то в ней возникают процессы, направленные так, чтобы противодействовать этому равновесию»[2] .

Этот закон известен биологам как закон выживания, в соответствии с котором выживают наиболее приспособленные особи, обеспечивающие подвижное равновесие с окружающей средой.

Теория систем развивалась как одна из ветвей философии, внутри которой не утихали принципиальные споры. Сторонники атомизма считали, что части существуют без целого. Холизм наоборот - утверждал, что целое существует без частей. Эмерджентизм обосновывал, что части существуют до целого, а структурализм стоял на позициях, которые определяли, что целое и части зависят друг от друга. Поскольку спор шел о принципах, постольку договориться спорщикам не удалось до наших дней.

Этапы развития системного подхода в 20 столетии выглядят следующим образом:

- 20-е годы: всеобщая организационная наука (тектология) – первый вариант общей теории систем;

Основоположником современной теории систем можно считать российского революционера Малиновского - известного больше под псевдонимом - А.А. Богданов. Богданов в 1911-1925гг. издал свой трех томный труд под названием "Всеобщая организационная наука (тектология)", в котором, в частности, отмечается, что уровень организации тем выше, чем сильнее свойства целого отличаются от простой суммы свойств его частей. Последнее является одним из основных свойств любой системы.

Тектология – есть общая теория организации (дезорганизации), наука об универсальных типах структурного преобразования систем. Богданов дал характеристику соотношения частей и элементов, показав, что целое превосходит сумму его частей.

Исходным моментом всеобщей организационной науки А.А. Богданова являлось признание необходимости подхода к изучению любого явления с точки зрения его организации. Организация рассматривалась им как процесс постоянных преобразований, базирующихся на непрерывной смене состояний равновесия. По его мнению, только активное использование системой внешней среды может обеспечить сохранность системы. Но в тоже время, внешняя среда представляет собой источник неопределенности системы. Богданов сформулировал тезис о необходимости сочетания децентрализации и централизации, специализации и интеграции в организациях.

- 30-40-е годы: Людвиг фон Берталанфи – построение общей теории систем, формулирование модели открытой системы;

- 50-е годы: развитие кибернетики (работы Н. Винера) и проектирование автоматизированных систем управления. Например, У. Росс Эшби предложил методы исследования, основанные на рассмотрении систем с позиций модели черного ящика;

- 60-80-е годы: концепции общей теории систем, обеспеченные собственным математическим аппаратом (работы М. Месаровича, А Уемова, В. Глушкова). Например, модели многоуровневых многоцелевых систем.

Таблица 5.

Динамика формирования теории систем

Век

Имя исследователя

Содержание системных взглядов на мир

15

Н. Коперник

Гелиоцентрическая система вселенной

16

Г. Галилей

Мир бесконечен. Материя вечна и состоит из молекул, молекулы из атомов.

17

И. Ньютон

Система взаимодействия тел (закон всемирного тяготения). Система телескопа.

17

К. Линней

Система растительного и животного мира. Соподчинение между категориями: класс, отряд, род, вид, вариация.

18

И. Кант

Бытие как система, состоящая из души, мира, бога и сознания. При этом разумная система диалектична.

18

Г. Гегель

Абсолютная идея как система категорий: бытие и небытие, количество и качество и т.д. идея обретает сознание и волю только в человеке. Мотор системы - диалектика.

19

К. Маркс

Общество как развивающаяся социальная система (исторический материализм). Система познания мира (диалектический материализм).

19

В. Ленин

Коммунизм как система, подсистемой которой является социализм. Империализм как система государственно-монополисти-ческого капитализма.

20

А. Богданов

Тектология - всеобщая организационная наука. Не систем не бывает. Все системно.

20

Л. Берталанфи

Учение о целостности организма. Обобщенная системная концепция математического описания различных типов систем.

2.2. Три описания систем

Приступая к изучению новой, неизвестной системы, мы не знаем, с чем имеем дело. В этом случае представление об объекте исследования может дать некоторое описание его свойств.

Функциональное описание системы отражает ее параметры, происходящие процессы и иерархию системы. Это описание позволяет ответить на вопрос: для чего предназначена система? В более широком смысле функциональное описание позволяет оценить:

· значимость системы в ее конкретной функции;

· воздействие на внешнюю среду (связи с другими системами).

При этом функция системы выполняется, если параметры системы и процессы ограничены пределами, вне которых система разрушается либо радикально меняет свои свойства. Например, функциональное описание системы отопления учебного помещения.

Морфологическое описание дает ответ на вопрос о том, из каких элементов состоит система? Указанное описание определяет:

· глубину описания (выбор элемента, внутрь которого описание не проникает);

· композиционные свойства (способ объединения элементов в систему);

· эффективность выполнения функции, на которую влияют искажения и непредусмотренные потери информации.

Таким образом, морфологическое описание дает представление о составе системы и связях между ее элементами, позволяющее построить иерархическую структуру системы. Например, представим себе морфологическое описание системы отопления учебного помещения.

Информационное описание дает представление об обмене информацией между частями системы, системой и внешней средой. Описание позволяет судить об информационной упорядоченности системы. При этом обычно определяют:

· меру неопределенности (энтропию) или упорядоченности (негэнтропию) системы;

· информационный метаболизм (обмен информации со средой).

Важно помнить о том, для системы особо ценна информация, привнесенная из внешней среды. Но, с другой стороны, нельзя забывать и том, что не всякая информация нужна системе. Попробуем составить информационное описание для системы отопления учебным помещением.

Как видим, составив три описания системы (например, системы отопления), мы получаем упорядоченную информацию об интересующем нас объекте.

2.3. Суть системного подхода

Стремление выделить скрытые взаимосвязи между различными научными дисциплинами явилось причиной разработки общей теории систем.

Интерес к системному подходу объясняется тем, что с его помощью можно решать задачи, не решаемые традиционными методами.

Важна формулировка решаемой проблемы, поскольку она открывает возможность использования существующих или вновь создаваемых методов исследования. Системный подход является универсальным методом исследования, основанного на восприятии исследуемого объекта как нечто целого, состоящего из взаимосвязанных частей, и являющегося одновременно частью системы более высокого порядка.

Системный подход позволяет строить многофакторные модели, характерные для социально-экономических систем, к которым относятся организации.

Предназначение системного подхода заключается в том, что он формирует системное мышление, необходимое руководителям организаций, что повышает эффективность принимаемых решений.

Под системным подходом обычно понимают часть диалектики (науки о развитии), исследующей объекты как системы, т.е. как нечто целое. Поэтому системный поход в общем виде можно представить как способ мышления в отношении организации и управления.

Известный специалист в области исследования операций Р.Л. Акофф в определении системы делает упор на то, что это любая общность, которая состоит из взаимосвязанных частей.

В этом случае, части также могут представлять собой систему более низкого уровня, которые называются подсистемами. Например, экономическая система является частью (подсистемой) системы общественных отношений, а производственная система является частью (подсистемой) экономической системы.

Разделение системы на части (на элементы) может быть выполнено в различных вариантах и неограниченное число раз. Важным фактором здесь является стоящая перед исследователем цель и тот язык, на котором производится описание исследуемой системы.

Системность заключатся в стремлении исследовать объект с разных сторон.

В основе системного похода лежат следующие принципы:

- единства (рассмотрение систем и как нечто целого и как совокупности частей);

- развития (изменяемости системы по мере накопления информации, черпаемой из внешней среды);

- целевой направленности (результирующий целевой вектор системы не всегда является совокупностью оптимальных целей его подсистем);

- функциональности (структура системы следует за ее функциями, соответствует им);

- децентрализации (как сочетание централизации и децентрализации);

- иерархии (соподчинение и ранжирование систем);

- неопределенности (вероятностного наступления событий);

- организованности (степени выполнения решений).

Сущность системного подхода в трактовке академика В.Г. Афанасьева выглядит следующим образом:

1. морфологическое описание (из каких частей состоит система);

2. функциональное описание (какие функции выполняет система);

3. информационное описание системы (передача информации между частями системы, способ взаимодействия на основе связей между частями);

4. коммуникационное описание (взаимосвязь системы с другими системами, как по вертикали, так и по горизонтали);

5. интеграционное описание (изменение системы во времени и пространстве);

6. описание истории системы (возникновение, развитие и ликвидация системы).

В социальной системе можно выделить три типа связей: внутренние связи самого человека; связи между отдельными людьми; связь между людьми в обществе в целом. Нет эффективного управления без хорошо налаженных связей. Связь объединяет организацию в единое целое.

Схематично системный поход выглядит как последовательность определенных процедур:

1. Определение признаков системы (целостность и множество членений на элементы);

2. Исследование свойств, отношений и связей системы;

3. Установление структуры системы и ее иерархического строения;

4. Фиксация взаимоотношений между системой и внешней средой;

5. Описание поведения системы;

6. Описание целей системы;

7. Определение информации, необходимой для управления системой.

Системный подход к управлению был перенесен из медицины. Например: одни нервные клетки воспринимают сигналы о появившихся потребностях организма; другие отыскивают в памяти, как эта потребность удовлетворялась в прошлом; третьи - ориентируют организм в окружающей обстановке; четвертые формируют программу последующих действий и так далее. Так организм функционирует, как нечто целое, и эта модель может быть использована при анализе организационных систем.

Потребность в использовании системного подхода в управлении обострилась в связи с необходимостью управления объектами, имеющими большие размеры в пространстве и во времени в условиях динамичных изменений внешней среды.

Статьи Людвига фон Берталанфи о системном подходе к органическим системам в начале шестидесятых годов были замечены американцами, которые стали использовать системные идеи вначале в военном деле, а затем и в экономике - для разработки национальных экономических программ.

Семидесятые годы были отмечены бумом использования системного подхода во всем мире. Системный подход применяли во всех сферах человеческого бытия. Однако практика показала, что в системах с высокой энтропией (неопределенностью), которая в большей степени обусловлена "несистемными факторами" - влиянием человека, системный подход может не дать ожидаемого эффекта.

[1] Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем. Книга первая. – Мышление и проблема. Психология творчества. – Белгород: «Крестьянское дело», 1995 , С.42.

[2]

содержание .. 795 796 797 ..