содержание   ..  555  556  557   ..

Организационная культура ОАО СладКо ВВЕДЕНИЕ Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно много дисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием. Актуальность. Деятельность любой организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятии действуют люди (персонал), и в своей деятельности они руководствуются конкретными ценностями, по-своему строят отношения друг с другом, совершают укоренившиеся среди них обряды. В этом смысле каждая организация представляет собой культурную среду. Организационная культура относится к базовым понятиям науки управления и за прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако она влияет на все, что происходит в организации. Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться, установленные стандарты качества выпускаемого продукта и многое другое. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего, высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Хотя еще несколько лет назад практически никто не употреблял словосочетания «корпоративная культура», она все же была, и, что интересно, все наши оставшиеся в советском прошлом «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являлись классическими атрибутами корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и советскими пионерами. Таким образом, термин «корпоративная (организационная) культура» кажется новым только на первый взгляд. В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах к подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение. В связи с развитием рыночных отношений в России, проблема формирования организационной культуры на российских предприятиях приобрела особую актуальность. Это связано с тем, что кадровый рынок, довольно далеко отойдя от кризисного 1998 года, стал гораздо более цивилизованным. В целом, и качество специалистов заметно повысилось. Это связано как с развитием самих профессиональных сфер в нашей стране, так и с развитием соответствующих образовательных институтов. Выросли требования к работникам, но и сам современный специалист стал более требователен к работодателю. В обмен на свои профессиональные знания он многого ожидает от работодателя. При наличии сразу нескольких потенциальных работодателей, предлагающих соискателю вполне конкурентоспособные условия, новый работник не спешит радоваться и демонстрировать лояльность только потому, что его взяли на работу. Он ожидает, что будет оценен по достоинству, ожидает бережного к себе отношения. И немаловажным фактором при выборе работодателя, на который ориентируются работники, является наличие и особенности организационной культуры. «То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов Эпл Компьютерз; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоёты; таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это лишь верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторый компании излагают свои базисные ценности в виде кредо; для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д.» [12, стр. 22-23] Культура фирмы - не синоним понятия "климат". Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; "правила игры", которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации. Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру. Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура. Цель работы - оценить организационную культуру ОАО "СладКо", выявить ее недостатки и разработать комплекс рекомендаций по улучшению организационной культуры. Задачи: 1. Раскрыть сущность организационной культуры. 2. Провести анализ организационной культуры ОАО «СладКо» 3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «СладКо». Глава 1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 1.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организационная культура. Как и многие другие понятия организаци­онно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функцио­нальные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет. Термин "культура" у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Безусловно, дать грамотное краткое определение любому широкому понятию (даже давно устоявшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются "со стороны", т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же всегда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обусловлены, конечно, не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т.д. Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически едино душны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организационная культура - концептуально "скользкое" понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных - Гэласа, Мейера, Гэша и др. - о «тупиковости» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре. Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред­ставляет собой сложную композицию важных предположений (часто не под­дающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини­маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за её пределами. Э. Джакус (1952 г.): "Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими". Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.); "Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей". X. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): "Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп". К. Голд (1982 г.): "Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли". М. Пакановский и Н. О'Доннел-Тружиллио (1982 г.): "Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является". В. Сате (1982 г.): "Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества". Э. Шайн (1985 г.): "Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем". Г. Морган (1986 г.); "Культура" в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло". К. Шольц (1987 г.): "Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения". Д. Дреннан (1992 г.): "Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения". П. Добсон, А. Уильяме, М. Уолтере (1993 г.): "Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации". Э. Браун (1995 г.): "Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации". [9, стр. 71-72] Д. Олдхэм (ЛИНК): "Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации". [6, стр. 38] * М.Х. Мескон: "Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации". [5, стр. 277] С. Мишон и П. Штерн: "Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта". [8, стр. 50] П.Б. Вейлл: "Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию". [6, стр. 38-39] Е.Н. Штейн: "Организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность". [8, стр.51] Н. Лемэтр: "Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами". [8, стр. 52] Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи­зационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается "символика", посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через "ходячие" истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические" средства духовного и материального внутри- организационного окружения. [1, стр. 327] 1.2 УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Для решения сложной проблемы дуализма корпоративной культуры Э. Шайн ещё в 1981 г. предложил рассматривать её по трём основным уровням. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой и стоит более детального освещения. Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного" или "символического", уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, "подповерхностный", уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название "организационная идеология". Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности. Третий, "глубинный", уровень включает новые ("фундаментальные") предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части "символики" культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. «Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге (в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании.»[9, стр. 74] Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих "локальных" субкультур. «СУБКУЛЬТУРА - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую- либо социальную группу.» [8, стр. 47] При этом имеется в виду одна,преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно "под крышей" общей культуры компании. Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функцио­нальные службы) или местным условиям (территориальные отделения). «В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: • прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; • оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; • оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.» [1, стр. 333] Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Культуры эти могут сильно варьировать от одной компании к другой, что, впрочем, совсем не удивительно, учитывая существование в нашем мире великого множества самых разных организаций. 1.3 ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы. Интегрирующая функция формируют чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется такое воспитание сотрудников. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели побуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации. Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. Организационная культура обычно ассимилирует все, что укрепляет положение организации. В нашей стране она заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), внешнее оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно- командной системы. Недостаточность же развития организационной культуры у большинства российских руководителей и предпринимателей различных уровней дорого обходится обществу. Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры. Роль индивидуалистического начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку. Дистанция власти (ДВ), определяемая отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью. Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр. Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накопление богатств и пр. Уровень мужественности (МУ), выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей - мужественная; со слабым - женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. 1.4 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПО ХАРРИСУ И МОРАНУ Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик: • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление); • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации); • внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур); • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания); • осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это); • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.); • ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются). •вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение); • процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин); • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение). [1, стр. 330-331] Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. ОБЩЕНИЕ, ЯЗЫК ОБЩЕНИЕ - обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми. ЯЗЫК - это объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Язык - это система знаков и символов, наделённых определённым значением. Люди усваивают это значение в процессе воспитания и образования. Именно это помогает им понимать смысл сказанного и написанного. [8, стр. 44] Почти во всех ситуациях язык как средство общения играет решающую роль. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причём без особых усилий, всё зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают или читают. "Вся тайна сокрыта в языке, при помощи которого мы общаемся". Даже если мы не в полной мере согласимся с этим выражением пси­холингвистов Р. Бандлера и Дж. Гриндера, язык предоставляет очень широкие возможности для выводов. В конце концов, с его помощью передаётся и формируется культура. Культура, то есть ценностные ориентации, нормы, писанные и неписанные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции. 1. Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально. Многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят "о делах". Во время бесед за письменным столом, разговоров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совещании и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура. Данная форма получения информации за счёт сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников. Она рассматривается также как и более надёжная, поскольку тот, от которого её получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплёке, высказать предположения, слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путём. 2. Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом "То, что имеется написанным чёрным по белому, спокойно можно забрать домой" часто наблюдается фатальная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, становиться практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь всё, что нужно, уже имеешь в отпечатанном виде. На основании повестки совещания можно сделать вывод о приоритетах. Чем на предприятии занимаются главным образом? Похожие возможности открываются при изучении информационных систем. Какие данные накапливаются и сообщаются в обратном направлении? ЛОЗУНГИ, СИСТЕМЫ Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремиться произвести на других. В американской специфической литературе неизменно подчёркивается значение лозунгов. Однако без ответа остаётся вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди? Следует однозначно предостеречь от таких, например, лозунгов, которые полностью противоречат опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях подобного рода лозунги сразу же относятся в категорию НишЬи§ (обман, притворство, вздор, чепуха) и становятся объектом для перефразирования. Например, один из баварских банков десятилетия работал под рекламным лозунгом "Банк, который заслуживает вашего доверия", внут­ренний вариант того же лозунга гласил: "Банк, который зарабатывает на вашем доверии" Системы планирования, такие, как, например, управление конечной целью, по своему содержанию отражают совершенно определённые параметры культуры. Однако и связанный с этим процесс, то есть функционирование данных систем, даёт возможность сделать вывод о принятом в организации стиле отношений. Насколько откровенно и честно или насколько тактично и послушно ведут себя люди в процессе определения конечных целей? По всей вероятности, сотрудники оказываются наиболее чувствительными к заведённой на предприятии системе подбора и расстановки кадров. Как происходит набор желающих устроиться на работу? С какой интенсивностью ведутся беседы при приёме на работу? На сколько высока информационная готовность при проведении этих бесед? Как обходятся с людьми, которые не сразу соглашаются с принятой в организации моделью самовосприятия? В области введения в курс дела и ориентировки новых сотрудников: заметно ли систематическое повышение квалификации сотрудников, являются ли аттестационные беседы административным ритуалом или важным инструментом продвижения сотрудников по служебной лестнице? За что сотрудники поощряются и за что наказываются? ЛЕГЕНДЫ Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология - это система словесных символов. Основу мифологии составляет лингвистическая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, её "кредо". Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую- то сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения,происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур. Можно было бы предположить, что легенды, рассказываемые на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется несколько центральных тем, лежащих в основе многих легенд. ■ "Главный босс тоже человек?" Ответ на этот движущий миром вопрос даётся в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как правило, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматичность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удаётся своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерархическую дистанцию, то, начиная с этого времени, он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это только по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются как и прежде. ■ "Можно ли будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?" В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестнице. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования или даже от того, из какой "конюшни" родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением либо с ожесточённостью. ■ "Меня уволят?" Увольнение в любом случае является драматическим событием. О нём можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идёт не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, что позволяет познать стиль жизни, заведённый в данном доме. Помимо рассказов о том, как в трудные времена предприятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открывается широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до Рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель правления в подземном гараже, наконец, говорит, что договор не будет продлён, то это, без сомнения, достойная тема. Ещё более суровыми являются истории о людях, которые по возвращению из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник увольняется, а утром вновь принимается на работу, причём такой театр повторяется неоднократно в течение года. ■ "Как отреагирует шеф на промахи?" Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточные решения: начальник отдела при продаже значительно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полномочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку все его действия в целом увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на должность директора. ■ "Что происходит при катастрофах?" При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, война. Но могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановлении даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны всё началось с самого начала. Некоторые события содержат материал, из которых получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных ценностных ориентации и неназванных принципиальных установок. Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательными и нежелательными. Легенды отражают напряжённость, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряжённости. ИГРЫ И МАНЕВРЫ Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, г де обсуждается новый проект. Разговор ведётся по-деловому, идёт интенсивная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего "кого-то" всё больше создаётся впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мёртвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент наш "кто-то" прибегает к трюку, а именно он задаёт очевидный вопрос: о чём, собственно говоря, идёт речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно наш "кто-то" видит, что в действительности речь шла о чём-то совершенно ином, а именно о вопросах типа "Кто прав?", "Кто главнее?", "Под чьим руководством будет разрабатываться проект?" или "Кто кому должен подчиниться?" Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли собственно повестку дня совещания. По всей вероятности, непродуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями предприятий. Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой девиз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже представлены наиболее распространённые из них. ■ "Нам нужно больше данных". В эту игру играть не трудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: "У нас недостаточно информации", "Надо подождать, пока не появиться более отчётливая тенденция" или "Проект плохо проработан, в нём нет ясности". Если это происходит вновь и вновь в регулярные промежутки времени, то решение может быть принято с запозданием, если вообще будет принято. Чтобы разгадать эту игру, необходимо выявить первопричины. Возможно, при этом идёт речь о симптоме обычной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний "сверху". А возможно, принятие решений здесь просто блокируется, так как часть сотрудников ожидает для себя лично снижения статуса и функциональной значимости. Анализ каждой из игр в конечном итоге сводится к поиску ответа на вопрос "Чего люди бояться?" ■ "Этого никогда не должно было бы произойти." В эту игру с удовольствием играют, когда имеют место непредвиденные ЧП и катастрофы: "Если бы тот или иной правильно выполнял свою работу, то до этого бы дело не дошло, либо то-то и то-то было бы просто невозможным". Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, а возможно, кто-то даже с облегчением скажет, что это не в его компетенции, по принципу "моя хата с краю". При этом не используется учебный потенциал, заключённый в ошибках в целом. В итоге может начать ещё более отчётливо проявляться неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчётов и ошибок. ■ "Кто это может решить?" В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуация, когда должны быть приняты решения, не вписывающиеся в установившийся порядок и сложившиеся привычки: "Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой компетентностью" или "Это должен ■ "Мы уже близки к цели". С первого взгляда данную игру бывает трудно распознать, поскольку она заключается в рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, оно активно обсуждается, доклады отдельных сотрудников весомы, значительны, интеллигентны и нацелены на перспективу. "Мы уже близки к цели", однако окончательного решения по-прежнему нет. Таким образом игра может растягиваться на недели и месяцы. ■ "Да, но..." При помощи этой групповой игры можно прекрасно блокировать новые идеи; ведь речь в конечном итоге идёт о соревновательной игре. Если кто-то выступает с предложением, то ему отвечают по принципу "Да, но..." и доказывают, что предложение является практически нереальным, что это уже безрезультатно пытались сделать и т.п. Данные и подобные им убийственные фразы в своём завершении подкрепляются абсолютной аргументацией типа: "А знаете, почему это невозможно, знаете почему? - Потому что это невозможно". В эту же игру можно играть и при несколько другой расстановке, а именно, если кто-то нуждается в помощи, хочет получить совет и одновременно с ходу отметает попытку любого участия либо совета в соответствии с принципом "Да, но...": "Да, это звучит совсем неплохо, однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные. Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня слишком тяжело. Я и то, и то уже перепробовал, но..." В конечном итоге советчик выглядит полным дураком, он старался как мог, но все его советы были отклонены. ОБРЯДЫ, РИТУАЛЫ, ОБЫЧАИ, ТРАДИЦИИ Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. ОБРЯДЫ - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия. Таблица №1 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОБРЯДОВ _________ Тип обряда Пример (обряд по поводу...) Возможные последствия Обряд продвижения ... завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов) Обеспечивает вхождение в но­вую роль; минимизирует раз­личия в выполняемых ролях Обряд ухода ... увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске) Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения Обряд усиления ... выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования) Усиливает власть и статус, ука­зывает на ценность правиль­ного поведения Обряд обновления ... развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делеги­ровании полномочий) Изменение стиля работы и ру­ководства Обряд разрешения конфликта достижения договорённости, компромисса, введение конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров) Открытие начала переговоров, снижение напряжённости в коллективе Обряд единения ... признания существующего поло­жения удовлетворительным (празднование юбилеев на рабочем месте) Поддерживает чувство общно­сти, соединяющее работников вместе Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нём ценностные ориентации. Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознаграждается и что торжественно отмечается. Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспечённому дипломированному инженеру, окончившему элитарный университет, в первые же дни его служебной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимися на выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта. В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом. Типичнейшим примером этого в обычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностью измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами. И на предприятиях можно часто наблюдать, как ритуалы превращаются в самоцель, как они становятся балластом в процессе реализации главных деятельных установок. Так, например, при анализе затрат времени одного из членов правления предприятия были получены следующие результаты: • 95% своего времени он проводил на встречах. • Большая часть этих встреч была плановой. • Встречи служили проведению длинных и сложных презентаций с бесконечным числом данных и графиков. • Основная цель встреч - облегчение процесса принятия решений и их принятие. • Решения принимались крайне редко, из-за нехватки времени, обилия данных и вытекающего из этого замешательства по поводу реально имеющихся возможностей. На данном предприятии верили в возможность существования чистых, основанных на фактах, процессов принятия решений, причём в максимально широкой плоскости. Ритуалы, которые должны были укреплять эту веру, во всё большей степени начинали вести самостоятельную жизнь, они стали серьёзным препятствием на пути достижения первоначальных целей. Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение вещей. В качестве типичного примера напрашиваются совещания с широким кругом приглашенных, мыслившиеся изначально как платформа для совместного поиска решений. Однако дискуссия оказывается простым выражением одобрения, в вознаграждениях никто не заинтересован, так как решение давно уже принято. И вопреки всему предпринимается попытка внушить присутствующим, что они якобы участвовали в принятии решения. Обсуждения такого рода в силу замаскированной повестки дня становятся чистым ритуалом, призванным пустить пыль в глаза сотрудникам. Первоначально коллективные формы руководства, превратившиеся в ритуалы, деградируют в направлении авторитарности. Итак, в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной деятельности. Помимо данного взгляда за кулисы, следует найти ответ на вопрос, не являются ли чрезмерные ритуалы препятствием на пути реализации целевых установок предприятия. ОБЫЧАЙ - это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношения людей, которая воспроизводится в определённом обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай - это неписанное правило поведения. ТРАДИЦИИ - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традиции приводит к на­рушению преемственности в развитии общества и культуры, к утрате ценностных достижений человечества. Слепое же поклонение перед традицией порождает консерватизм и застой в общественной жизни. СИМВОЛЫ Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организации подобраны удачно (с учётом миссии, целей), то её ожидает бесспорный успех. Посредством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации. Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты. В связи с этим два примера: • Новый глава фирмы перед началом первой официальной встречи со своими ближайшими сотрудниками без слов отправляет в корзину для мусора до последнего времени обязательные "Общие указание по руководству" в трёх томах, а вместо них вручает своим менеджерам листок бумаги, на котором изложено всё, что является важным на предприятия на ближайшие 12 месяцев. Подобным действием руководитель даёт более запоминающийся сигнал, нежели выступление с тронной речью. • В Лос-Анджелесе в течение десяти лет бойкотировалась газета "Геральд экзэминер". Поскольку в период забастовочной борьбы между рабочими- членами профсоюза и рабочими-нечленами профсоюза, дело дошло до серьёзных столкновений, в результате чего имелись даже убитые, дверь главного входа в редакцию была уже многие годы забаррикадирована. В атмосфере эмоциональной напряжённости в конечном итоге было достигнуто соглашение, и редакция получила нового главного редактора. Со словами: "А не сделать ли нам здесь посветлее?" - первое что он предложил сделать, это открыть вновь забаррикадированный главный вход как символ борьбы и поражения. Многие руководители крайне агрессивно воспринимают высказывание о том, что символы статуса и ранга могут снижать эффективность организации и действовать в разрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь. Руководители говорят, что они за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы все работники испытывали те же чувства при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедить рабочего, что "мы все делаем одно дело", если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета говорят о прямо противоположном. Разница между руководителями и неруководителями в американской промышленности долго была очень заметной. Специальные места стоянки машин, отдельные залы для обеда, отдельные входы, другая одежда, ковры вместо бетона, настенные часы, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов - всё это говорило о том, что руководителям полностью доверяют, что это - "особая группа" в организации и что все остальные - не более, чем наёмные работники. В общем, ничего плохого в символах статуса нет до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению, коллективной работе, росту эффективности труда. - Отдельные столовые для руководителей Немного вещей вызывает такое раздражение, как отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить его на стояние в очередях в буфетах. Однако, очередь в буфете - это одно из тех мест, в котором можно почувствовать жизнь компании. Коль скоро большинство людей не собирается следовать японскому примеру и проводить долгие часы в барах вместе с коллегами и подчинёнными, завтрак и обед могут дать возможность быть в курсе повседневных дел. Некоторые руководители настаивают на том, что отдельные столовые для руководителей необходимы для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют конфиденциальности. - Отдельные места для стоянки автомобилей Объяснение необходимости отдельных стоянок обосновывается примерно также, как и необходимость отдельных столовых: "Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поисках места для машины". Многие фирмы отказались от этого. Фирмы, которые придерживаются принципа "первым приехал - первым поставил машину", увидели, что их сотрудники оценили этот жест. Лучше стали себя чувствовать и большинство молодых руководителей. Из недавнего отчёта Американского центра производительности видно, что за последние пять лет от выделения специальных мест для машин руководителей отказались 12% опрошенных фирм. Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и мест для стоянки автомобилей. Если группа работников компании или её руководителей хотят организовать обед без посторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно спокойно посидеть. Безусловно, необходимо резервировать отдельные места на стоянке для гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров и кого-то ещё. Разница в том, что это должно быть связано с характером работы и ответственностью, а не быть просто должностной привилегией. - Одежда и знаки различия Министерство труда в 1982 году перестало использовать термины "белые воротнички" и "синие воротнички" для описания социального статуса работника. По мере того, как работа становится всё больше и больше основанной на знаниях, всё больше связанной с оказанием услуг, различие по этому признаку теряет смысл. Хотя стиль одежды становится всё менее значимым в учреждениях, этот вопрос достаточно остро стоит на заводах. Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого. Японцы известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. И высшие руководители, которые за весь день ни разу не прикасаются к инструменту, ходят в спецовках. Солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму. В то же время чувство иерархии так глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям не нужны какие-то особые знаки различия. Эта практика начала проникать и в Америку, так же поступают и корейцы. Весь этот разговор о столовых, стоянке, одежде и т.д. Направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должности фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, становится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками подчёркивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений и обеспечения возможности роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные обязанности, назначение руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая самостоятельность в выборе проектов. Мне кажется, что устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведёт к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе. - Возможности изменения кабинетов и символов Очень трудно изменить уже существующую систему кабинетов и символов. Сложившаяся система, эгоизм, да и просто привычка затрудняют этот процесс. Гораздо проще сделать это в новом здании. Проектировщики многих зданий и учреждений использовали возможность минимизировать различия в статусе самыми разными способами. Они закладывали в проект использование на всех местах системы окладов, одинаковую для всех систему премирования, отсутствие специальных автостоянок, привлекательные рабочие места, удобные столовые, залы для собраний, способствовали установлению единого стиля в одежде. Несмотря на отсутствие жёстких бюрократических правил и символов статуса, дисциплина на японских фирмах очень сильна, они чётко управляемы, потому что сотрудник японской фирмы прекрасно знает, что его ценят как члена определённой группы. Японская модель, конечно же, применима не везде. Многие американцы возмутятся, если их заставить работать в условиях недостатка уединённости и автономии, в которых работают японцы. Однако американские руководители должны кое-чему научиться у японцев в области создания обстановки для более тесных контактов и уменьшения власти символов. Глава 2. Оценка организационной культуры на примере УФ ОАО КО «СладКо» 2.1 Краткая характеристика предприятия В апреле 2007 г. в результате реорганизации ОАО Кондитерская фабрика «Волжанка» в форме присоединения к ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» начал производственную деятельность Ульяновский филиал ОАО «Кондитерское объединение «СладКо». В рамках проекта специализации производственных площадок компании «СладКо» на предприятии в Ульяновске в настоящее время сосредоточено производство шоколадной продукции, пралиновых конфет и карамели. Сегодня Ульяновский филиал выпускает более 100 наименований качественной продукции. Неизменно высоким спросом у потребителей пользуются традиционные виды нашей сладкой продукции: конфеты в коробках «Ассорти», «Птичка», «Перезвон», шоколадные конфеты «Детям», «Ромашка для Наташки», «Хохлома», карамель «Фрукко», «Слами», молочный шоколад «Слад&Ко» с изюмом и фундуком. Из новинок популярность у сладкоежек завоевали новые вкусы пористого плиточного шоколада «Слад&Ко» «капучино» и «вишня с коньяком», карамель «Свежесть», глазированные желейные конфеты «Сладкие лепестки», шоколадные конфеты «Вечерний романс» и «Ореховый стиль». Кондитерские изделия, выпускаемые предприятием, направлены на удовлетворение самых взыскательных требований потребителей. Компания учитывает предпочтения и взрослых любителей сладкого, и маленьких сладкоежек. Вся продукция «СладКо» вкусная, высококачественная, разнообразная, изготовлена из натуральных продуктов. Качество продукции и интересы потребителя – абсолютный приоритет для компании. Система менеджмента качества предприятия соответствует трем общепринятым стандартам МС ИСО 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001, IQ Net. В 2005 г. на предприятии внедрена международная система безопасности пищевой продукции HACCP. В декабре 2007 г. проведена ресертификация системы менеджмента качества (МС ИСО 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и IQ Net) и сертификация системы менеджмента качества на основе принципов HACCP по ГОСТ Р 51705.1-2001. Проведенная сертификация подтверждает, что система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов применительно к разработке, производству, оптовой и розничной продаже кондитерских изделий соответствует требованиям российских и международных стандартов. Это означает, что мы выпускаем стабильно качественную и безопасную для здоровья потребителей продукцию. Высокий уровень качества подтверждают многочисленные награды. Продукция «СладКо» – неоднократный лауреат и призер Всероссийской программы «100 лучших товаров России». В 2005 году предприятие награждено особым призом «Лидер качества». Ульяновский филиал «СладКо», продолжая и развивая традиции «Волжанки», является производителем сладких новогодних подарков, которые известны разнообразием качественной продукции, яркой красочной упаковкой и стильным дизайном. Достижению столь высоких результатов способствовало внедрение нового оборудования, повышение производительности труда и, конечно, самоотверженный труд работников предприятия, настоящих профессионалов своего дела. Коллектив дружный, сплоченный, сотрудники предприятия умеют вместе не только активно работать, но и весело отдыхать. Основные виды продукции. В течение 2009 г. Общество осуществляло производство и реализацию широкого ассортимента кондитерских изделий. Виды продукции (работ, услуг), обеспечившие не менее чем 5 процентов объема реализации (выручки) Общества за 2009 год: Наименование показателя Конфеты Карамель Шоколад Печенье Объем производства продукции, тыс. тонн 25 261 11 205 8 367 11 721 Среднегодовая цена продукции, руб/тонну 57,80 39,77 123,39 41,06 Объем выручки от продажи продукции, руб. 1 478 839 457 634 979 322 495 465 Доля от общего объема выручки, % 39% 12% 26% 13% Индекс цен, % 7% 6% 7% 18% Отпускные цены на продукцию росли темпами, ниже темпов инфляции. Это связано, прежде всего, с увеличением конкуренции на рынке кондитерских изделий. Рынки сбыта кондитерских изделий. Общество реализует производимую продукцию в основном на территории России. Небольшая часть объема продаж (около 5,5%) приходится на экспорт (Монголия, Казахстан и др.). Доли продаж по регионам по результатам 2009 года (в % от общего объема продаж в натуральном и стоимостном выражении): Тн. Выручка 1.Экспорт 5% 4% 2.Дальний Восток 10% 10% 3.Золотое Кольцо 2% 2% 4.Москва 3% 3% 5.Северная Волга 9% 9% 6.Северо-Запад 4% 4% 7.Юг России 4% 4% 8.Южная Волга 18% 18% 9.Урал 38% 39% 10.Сибирь 6% 7% Персонал Согласно штатному расписанию в работе ОАО "СладКо" занято 1200 человек: В табл. 1 представлены эти данные, а также распределены сотрудники по половому признаку. Таблица 1 Классификация персонала Персонал Мужчины Женщины Руководители 10 10 Специалисты 20 25 Всего по предприятию – руководителей – специалистов 30 70 Основные рабочие 300 700 Ремонтный персонал 50 Вспомогательный персонал 50 Возрастной состав сотрудников представлен в табл. 2: Таблица 2 Возрастной состав сотрудников Возраст сотрудников Количество сотрудников до 25 лет 100 От 25 до 35 лет 700 От 35 до 45 лет 300 Свыше 45 лет 100 можно сделать вывод, что в организации преимущественно работают люди старше 25 лет, следовательно, в скором будущем не станет обходимым обновление кадров. Средний возраст сотрудников составляет около 32 года. Анализ уровня образования сотрудников предприятия представим наглядно в табл. 3 Таблица 3 Уровень образования сотрудников Образование Количество сотрудников Неполное среднее 0 Среднее 400 Средне-специальное 700 Высшее 100 На данном предприятии преобладают сотрудники с средним и средне-специальным уровнем образования. Организационная структура предприятия Организационная структура должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности . ОАО «СладКо» имеет свою структуру управления (линейно-функциональную) которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями.(Приложение №3) Приемущества: -быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, -рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; -стабильность полномочий и ответственности за персоналом. -единство и четкость распорядительства; -более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; -личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; -профессиональное решение задач специалистами функциональных служб. Недостатки: -Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства; -Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности; -Недостаточная оперативность принятия решений; -Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения; -Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов; -Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами; - Разногласия между линейными и функциональными службами. Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками отдела труда и заработной платы. Взаимодействия между подразделениями соответствует стандарту менеджмента качества согласно ISO 9001. Руководителями предприятия предпринимаются мероприятия по постоянному повышению эффективности организационной структуры, ее приспособлению к изменениям внешней среды . 2.2 Анализ основных экономических показателей предприятия Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2007 г. УФ ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» Вид деятельности: Производство и реализация кондитерских изделий Единица измерения тыс. руб. АКТИВ Код строки На начало отчетного года На конец отчетного года 1. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 3 875 4 154 Основные средства 120 261 049 493 047 Незавершенное строительство 130 13 721 19 134 Доходные вложения в материальные ценности 135 - - Долгосрочные финансовые вложения 140 12 483 12 888 Отложенные налоговые активы 145 6 423 7 725 Прочие внеоборотные активы 150 - - Итого по разделу I 190 297 551 536 948 II. Оборотные активы Запасы 210 154 774 304 404 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 118 322 233 107 затраты в незавершенном производстве 213 6 262 15 709 готовая продукция и товары для перепродажи 214 25 873 45 758 товары отгруженные 215 - - расходы будущих периодов 216 4 317 9 830 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 25 123 24 519 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - - в том числе: покупатели и заказчики 231 - - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 398 586 451 327 в том числе: покупатели и заказчики 241 226 617 286 003 Краткосрочные финансовые вложения 250 14 289 330 000 Денежные средства 260 12 401 42 190 Прочие оборотные активы 270 - - Итого по разделу II 290 605 173 1 152 440 БАЛАНС 300 902 724 1 689 388 ПАССИВ III. Капиталы и резервы Уставный капитал 410 36 418 100 005 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 - - Добавочный капитал 420 38 113 1 163 614 Резервный капитал 430 5 093 7 002 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - - резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 5 093 7 002 Нераспределенная прибыль (непокрытытй убыток) 470 -28 225 33 698 Итого по разделу III 490 51 399 1 304 319 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 - - отложенные налоговые обязательства 515 3 597 3 329 Прочие долгосрочные обязательства 520 - - Итого по разделу IV 590 3 597 3 329 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 - - Кредиторская задолженность 620 847 728 381 634 в том числе: поставщики и подрядчики 621 769 101 246 926 задолженность перед персоналом организации 622 9 852 19 057 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 2 670 4 395 задолженность по налогам и сборам 624 29 490 61 730 прочие кредиторы 625 36 615 49 526 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 - - Доходы будущих периодов 640 - 106 Резервы предстоящих расходов 650 - - Прочие краткосрочные обязательства 660 - - Итого по разделу V 690 847 728 381 740 БАЛАНС 700 902 724 1 689 388 отчет о прибылях и убытках за 2007 г. Единица измерения тыс. руб. Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Наименование код Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 3 792 343 3 577 876 в том числе продукция собственного производства 011 3 428 077 1 765 126 товары 012 343 895 1 807 926 продукция столовой 013 7 889 4 802 комиссионное вознаграждение 014 29 22 реализация пара 015 12 453 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (2 742 614) (2 970 824) в том числе продукция собственного производства 021 (2 390 304) (1 259 436) товары 022 (333 805) (1 707 592) продукция столовой 023 (5 672) (3 796) реализация пара 024 (12 833) - Валовая прибыль 029 1 049 729 607 052 Коммерческие расходы 030 (697 901) (388 948) Управленческие расходы 040 (215 975) (147 183) Прибыль (убыток) от продаж 050 135 853 70 921 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 4 547 156 Проценты к уплате 070 - - Доходы от участия в других организациях 080 2 81 Прочие операционные доходы 090 92 644 115 350 Прочие операционные расходы 100 (242 748) (276 384) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 (9 702) (89 876) Отложенные налоговые активы 141 1 128 (1 350) Отложенные налоговые обязательства 142 (1 031) 647 Текущий налог на прибыль 150 (65 289) (23 792) Пени и штрафы 180 (371) (3 632) Налог на прибыль прошлых налоговых периодов 180 6 353 15 536 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 (66 850) (103 761) Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2008 г. Единица измерения тыс. руб. АКТИВ Код строки На начало отчетного года На конец отчетного года 1. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 4 154 4 283 Основные средства 120 493 047 450 181 Незавершенное строительство 130 19 134 45 621 Доходные вложения в материальные ценности 135 - - Долгосрочные финансовые вложения 140 12 888 12 498 Отложенные налоговые активы 145 7 725 10 957 Прочие внеоборотные активы 150 - - Итого по разделу I 190 536 948 523 540 II. Оборотные активы Запасы 210 304 404 342 026 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 233 107 265 733 затраты в незавершенном производстве 213 15 709 15 678 готовая продукция и товары для перепродажи 214 45 758 42 511 товары отгруженные 215 - - расходы будущих периодов 216 9 830 18 104 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 24 519 16 736 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - - в том числе: покупатели и заказчики 231 - - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 451 327 705 989 в том числе: покупатели и заказчики 241 286 003 592 183 Краткосрочные финансовые вложения 250 330 000 0 Денежные средства 260 42 190 55 166 Прочие оборотные активы 270 - - Итого по разделу II 290 1 152 440 1 119 917 БАЛАНС 300 1 689 388 1 643 457 ПАССИВ III. Капиталы и резервы Уставный капитал 410 100 005 100 005 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 - - Добавочный капитал 420 1 163 614 1 163 614 Резервный капитал 430 7 002 7 002 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - - резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 7 002 7 002 Нераспределенная прибыль (непокрытытй убыток) 470 33 698 19 138 Итого по разделу III 490 1 304 319 1 251 483 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 - - отложенные налоговые обязательства 515 3 329 6 421 Прочие долгосрочные обязательства 520 - - Итого по разделу IV 590 3 329 6 421 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 - 103 585 Кредиторская задолженность 620 381 634 281 862 в том числе: поставщики и подрядчики 621 246 926 116 821 задолженность перед персоналом организации 622 19 057 19 964 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 4 395 6 507 задолженность по налогам и сборам 624 61 730 100 928 прочие кредиторы 625 49 526 40 642 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 - - Доходы будущих периодов 640 106 106 Резервы предстоящих расходов 650 - - Прочие краткосрочные обязательства 660 - - Итого по разделу V 690 381 740 385 553 БАЛАНС 700 1 689 388 1 643 457 отчет о прибылях и убытках за 2008 г. Единица измерения тыс. руб.               содержание   ..  555  556  557   ..   Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Наименование