содержание   ..  551  552  553   ..

Новые подходы к лидерству и применение их в менеджменте организации ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО- ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кемеровский институт (филиал) Кафедра Менеджмента по дисциплине «Менеджмент» на тему: «Новые подходы к лидерству и применение их в менеджменте организации» Исполнитель: студент группы СМ-111 Иванцов Ю.О. Научный руководитель: к.пс.н., доцент, Уварова Т.Ю. Кемерово 2006 Содержание Введение …………………………………………………………………………..............3 Глава I Теоретические аспекты, характеризующие новые подходы к лидерству и их применение в менеджменте организации………………………………………6 1.1 Сущность и значение новых подходов к лидерству в процессе управления организации……..…………….……………………………………………………………6 1.2 Особенности новых подходов к лидерству в российской и зарубежной практике управления организации………….………………………………………………...........14 Глава II Организационно-экономическая деятельность предприятия ООО «Кемеровский мясокомбинат»………….…………..………………………………...22 2.1 Характеристика предприятия, его масштабы и особенности деятельности……………………………………………………………………...............22 2.2 Оценка финансово-экономической деятельности предприятия…...…................23 2.3 Анализ системы управления ООО «Кемеровский мясокомбинат»………………33 Глава III Исследование новых подходов лидерства ООО «Кемеровский мясокомбинат» и возможности применения их влияния на организационное поведение ………………………………………………………………………….……..36 3.1 Ход исследования новых подходов к лидерству в организации ООО «Кемеровский мясокомбинат».........................................................................................36 3.2 Анализ полученных результатов исследования…………………………............46 Глава IV Рекомендации по усовершенствованию новых подходов к лидерству в организации ООО «Кемеровский мясокомбинат»…………….... 58 Заключение ………………………………………………………………………............62 Список использованной литературы ………………………………………. ……….65 Приложения ……………………………………………………………………...............68 Введение Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку это в наше время активно изучается. Но различные подходы, которые рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость применения новых подходов к лидерству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Цель данной курсовой работы – выявить проблемы связанные с применением новых подходов и разработать рекомендации по их решению на предприятии ООО «Кемеровский мясокомбинат» Задачами данной курсовой являются: - раскрыть сущность и значение новых подходов к лидерству, и применение их на практике - рассмотреть применение новых подходов к лидерству в российской и зарубежной практике - дать общую характеристику деятельности предприятия на примере ООО «Кемеровский мясокомбинат» - проанализировать основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Кемеровский мясокомбинат» - исследовать возможность использования новых подходов к лидерству в ООО «Кемеровский мясокомбинат» - выявить проблемы по внедрению новых подходов к лидерству в организации - дать рекомендации по решению этих проблем с учетом всех особенностей организации. Объектом изучения в данной курсовой являются новые подходы к лидерству и их применение в менеджменте организации. Предметом курсовой работы является влияние новых подходов к лидерству на поведение самой организации. Для написания курсовой работы были использованы различные методы. Для написания первой главы, включающей теоретические аспекты, был использован метод анализа литературы, для второй главы – экономический и финансовый анализ, для исследования новых подходов к лидерству в третьей главе было использовано тестирование, интервьюирование. В курсовой работе были использованы следующая нормативно-правовая база: 1. устав организации; 2. оборотно-сальдовая ведомость; 3. бухгалтерский баланс; 4. отчет о прибылях и убытках; 5. должностные инструкции организации. Глава I Теоретические аспекты, характеризующие новые подходы к лидерству и их применение в менеджменте организации 1.1. Сущность и значение новых подходов к лидерству Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана не только неспособностью основных теорий определить и измерить лидерство его управленческую эффективность, но ещё тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении. Существуют 3 новых подхода к лидерству: 1) атрибутивный подход 2) харизматический подход 3) подход преобразующего лидерства Атрибутивный подход к лидерству: данный подход опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора.[1] Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, то есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих. На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Данный подход атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В подходе имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры. Приводимые ниже результаты исследований по данному подходу представляют большой практический интерес: · подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных; · руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; · плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин ; · серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; · уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; · неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя. Харизматический подход: имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.[2] Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения. Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов.[3] Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора. Подход преобразующего лидерства: Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.[4] Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 1.2. О собенности новых подходов к лидерству в российской и зарубежной практике управления Известно, что помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипы лидерства. Русская культура и длительная история автократизма в управлении, в силу имеющейся в них большой "дистанции власти" приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль. В российском менеджменте, в подавляющем большинстве, господствуют отношения "начальник - подчиненный", и даже "мастер-раб", когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностная власть. Нет, это, конечно, не значит, что наш менеджмент не продуктивен, но эффективен ли он? Ситуация осложняется недостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируется в теории лидерства и понятия не имеет, как применить это на практике. Особенно это касается менеджеров "старой" первой войны, и это ясно, достаточно вспомнить экономическую ситуацию 1991-92 годов, когда в менеджеры шли либо представители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостью и даже авантюризмом. Несмотря на огромное количество менеджерских курсов, спецфакультетов вузов, российский менеджер остается, прежде всего, практиком, пренебрегающим теорией. Показательны в этом отношении результаты опроса руководителей и специалистов властных структур г. Москвы, который проводился в апреле 1996 года. Лишь 36 % руководителей смогли определить свой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64% затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свой стиль бюрократическим или деловым оптимальным. И все же, что можно сказать об эффективности лидерства в России? Авторитарный стиль не только традиционен для менеджмента России, но на данном этапе более всех эффективен. Другое дело, смогут ли наши менеджеры от такого лидерского типа отказаться, когда вырастет качество персонала? И, во-вторых, наиболее успешны в российском менеджменте, начиная от бизнеса и заканчивая муниципальным или государственным управлением, являются харизматические лидеры. За рубежом применяется модель которая определяет для каждого уровня руководства действия по отношению к персоналу и компетенцию, эта модель в значительной степени впитала в себя идеи атрибутивного, харизматического и подхода преобразующего лидерства. Эта модель называется «Основы эффективного лидерства» В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства. Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна.[5] Перед программой ставились следующие задачи: · создание гибкой и надежной системы найма; · преобразование квалификационной системы; · улучшение системы исполнения решений; · совершенствование системы обучения и развития служащих; · обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников; · сокращение бумажных потоков; · формирование партнерских отношений между служащими и руководителями. Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 1.1). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание. Таблица 1.1 - «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА» Руководители Деловые качества Определение качества 1 2 3 Высший уровень Общее видение ситуации Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных компетентности Осведомленность о внешней обстановке Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений. Средний уровень компетентности Творческое мышление Планирование и оценка результатов Ориентация на потребителей Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других; Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации; Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов; 1 2 Управленческий контроль и интеграция Финансовое управление Управление технологиями Продолжение таблицы 1.1. 3 Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе; Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками; Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала; Нижний уровень компетентности Управление многообразной рабочей силой Управление конфликтами Влияние и ведение переговоров Формирование команды Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы; Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере; Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса; Основы компетенции Устные коммуникации Письменные коммуникации Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп; Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений; 1 Решение проблем Лидерство Навыки межличностных отношений Самоуправление Гибкость 2 Решительность Техническая компетентность Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем; Демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими; Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей; Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем; Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами; Продолжение таблицы 1.1. 3 Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях; Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности. Анализ таблицы 1.1. показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний. Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний; проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами. Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 1.2. выделена темным цветом. Таблица 1.2 - «Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей» Направление деятельности Качества и сферы компетентности Стратегическое видение Управление человеческими ресурсами Развитие и оценка персонала Планирование и управление ресурсами Представление интересов организации и взаимодействие 1 2 3 4 5 6 Управление конфликтами Творческое мышление Ориентация на потребителя Решительность Осведомленность о внешней обстановке Финансовое управление Гибкость Управление человеческими ресурсами Влияние и ведение переговоров Навыки межличностных отношений Лидерство Управленческий контроль и интеграция Управление многообразной рабочей силой Устные коммуникации Продолжение таблицы 1.2 1 2 3 4 5 6 Планирование и оценка Решение проблем Самоуправление Техническая компетентность Управление технологиями Общее видение Письменные коммуникации Из таблицы 1.2 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят: · стратегическое видение; · управление человеческими ресурсами; · развитие и оценка программ; · планирование и управление ресурсами; · представление интересов организации и взаимодействие. Таким образом, существуют три новых подхода к лидерству: атрибутивный, харизматический и подход преобразующего лидерства. В Российской практике распространен харизматический подход, который применяется вместе с авторитарным стилем управления. В зарубежной практике распространен подход «Основы эффективного лидерства» так как он включает в себя идеи всех трёх подходов и расширяет взгляд на лидерство. Глава II Организационно-экономическая деятельность предприятия ООО «Кемеровский мясокомбинат» 2.1 Характеристика предприятия, его масштабы и особенности деятельности ООО «Кемеровский мясокомбинат» является второй по величине фабрикой производящей мясные изделия в Кузбассе. Главным конкурентом является Крестьянское хозяйство Волкова. Ассортимент фабрики насчитывает более 150 наименований мясных изделий. В настоящее время производственные мощности фабрики позволяют выпускать в год более 1500 тыс. тонн мясных изделий — колбасы, сардельки , сосиски и т.д.. Многие изделия фабрики на сегодняшний день пользуются повышенным спросом, и потребность в этих изделиях не удовлетворяется в полном объеме. Высокое качество продукции достигается за счет использования в производстве качественного натурального сырья и контроля за производственным процессом на всех его стадиях. Этому способствует новейшее оборудование фабрики. ООО «Кемеровский мясокомбинат «Велес», на котором выпускается около 90 наименований мясоколбасной продукции по старинным рецептам без соевых добавок, суточный выпуск готовой продукции составляет 16-17 тонн. На сегодняшний день среднемесячный объем выпуска колбасной продукции на предприятии достиг 140 тонн. В городе функционирует несколько торговых точек по реализации мясных изделий. Решается вопрос о строительстве трех фирменных магазинов. Успешно осваивается рынок Кузбасса и Томской области. ООО «Кемеровский мясокомбинат «Велес» пытался купить Красноярский мясокомбинат за 65 млн. рублей, но сделка не удалась. Популярностью среди потребителей пользуются все виды продукции, выпускаемые фабрикой: колбасы, сосиски и.т.д. 2.2 Оценка финансово-экономической деятельности предприятия Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность. Платежеспособность - это способность предприятия своевременно и полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций платежного характера. Оценка платежеспособности предприятия определяется на конкретную дату. Способность предприятия вовремя и без задержки платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Ликвидность предприятия - это способность предприятия своевременно исполнять обязательства по всем видам платежей. Иначе говоря, предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы. Предприятие может быть ликвидным в той или иной степени, поскольку в состав текущих активов входят самые разнородные оборотные средства, среди которых имеются как легко реализуемые, так и труднореализуемые. Ликвидность активов - это способность активов трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период трансформации, тем выше ликвидность активов. Для анализа ликвидности необходимо произвести расчет показателей ликвидности: А1 – наиболее ликвидные активы А1н.п =15 000 А1к.п = 10 000 А2 – Быстрореализуемые активы А2н.п = 70 000 А2к.п = 70 000 А3 – Долгосрочные пассивы А3н.п = 42 000 А3к.п = 72 400 А4 – Труднореализируемые активы А4н.п =123 000 А4к.п = 146 000 П1 - Наиболее срочные обязательства П1н.п = 40 000 П1к.п = 50 000 П2 – Краткосрочные пассивы П2н.п = 56 000 П2к.п = 79 200 П3 – Долгосрочные пассивы П3н.п = 4000 П3к.п =0 П4 – Постоянные пассивы П4н.п =150 000 П4к.п = 159 800. Проведенные расчеты сведем в таблицу 2.1. Показатель 01.01.2003 01.03.2005 Показатель 01.01.2003 01.03.2005 Платежный излишек или недостаток 1 2 3 4 5 6 7=2-5 8=3-6 А1 15 000 10 000 П1 40 000 50 000 -25 000 -40 000 А2 70 000 70 000 П2 56 000 79 200 +14 000 -9 200 А3 42 000 72 400 П3 4000 0 +38 000 +72 400 А4 123 000 136 600 П4 150 000 159 800 -27 000 -23 200 Баланс 250 000 289 000 Баланс 250 000 289 000 0 0 Таблица 2.1 - «Расчёты показателей ликвидности Анализ ликвидности баланса показывает, что на начало и конец анализируемого периода соотношение показателей ликвидности не соответствует абсолютному соотношению. На начало, и конец отчетного периода сохранялся недостаток средств для покрытия наиболее срочных обязательств. К концу анализируемого периода недостаток средств вырос на 15 000 тыс.руб, что может свидетельствовать о отрицательной динамике в управлении денежными средствами предприятия. Динамика образования недостатка для покрытия краткосрочных заемных средств, связана с увеличением величины краткосрочных обязательств на конец анализируемого периода, что говорит о нецелесообразной кредитной политики. Положительным моментом на конец периода является отсутствие долгосрочных финансовых вложений, вследствие этого образуется платежный излишек В продолжении финансового анализа, проведем расчет следующих коэффициентов: · Коэффициент абсолютной ликвидности. Представляет собой отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов · Коэффициент критической ликвидности Отражает прогнозируемую платежеспособность организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами · Коэффициент текущей ликвидности Определяется как отношение всех оборотных средств за вычетом НДС по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты к текущим обязательствам · Финансовая маневренность это возможность компании по своему усмотрению оперативно «перебрасывать» финансовые ресурсы с одного участка на другой при возникновении новых привлекательных возможностей производства и сбыта. Таблица 2.2. - Динамика показателей текущей финансовой устойчивости №/п Показатели 1.01.2003 г 1.04.2004 г. 1.03.2005 г. 1 1 2 3 4 2 Ликвидность (текущая платежеспособность ) Продолжение таблицы 2.2. 3 1 2 3 4 4 Чистый оборотный капитал Факторы 29 000 100,00% 28 600 98,62% 20 800 71,72% 5 Оборотные активы 125 000 100,00% 130 000 104,00% 150 000 120,00% 6 Краткосрочные обязательства, тыс. руб. 96 000 100,00% 101 400 105,63% 129 200 134,58% 7 Коэффициент текущей ликвидности 1,30 1,28 1,16 8 Оборотные активы 125 000 100,00% 130 000 104,00% 150 000 120,00% 9 Краткосрочные обязательства, тыс. руб. 96 000 100,00% 101 400 105,63% 129 200 134,58% 10 Коэффициент срочной ликвидности 0,89 0,79 0,62 11 Расчеты плюс денежные средства и КФВ 85 000 100,00% 80 000 94,12% 80 000 94,12% 12 Краткосрочные обязательства, тыс. руб 96 000 100,00% 101 400 105,63% 129 200 134,58% 13 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,16 0,20 0,08 14 Денежные средства и КФВ, тыс. руб. 15 000 100,00% 20 000 133,33% 10 000 66,67% 15 Краткосрочные обязательства, тыс. руб 96 000 100,00% 101 400 105,63% 129 200 134,58% 16 Коэффициент финансовой маневренности 0,96 0,6175 0,79 17 Средняя величина чистого оборотного капитала, тыс.руб 28800 100,00% 24700 85,76% 27520 97,00% 18 Объем продаж Тыс.руб 226021397 100,00% 335515585 133,33% 361621563 144,23% Как следует из данных таблицы 2.2. текущая финансовая устойчивость предприятия оставалась достаточно стабильной в 2003 году, после чего во 2004 году квартале наблюдалось резкое снижение показателей ликвидности и финансовой маневренности. Факторный анализ показывает, что основ­ной причиной, обусловившей падение текущей платежеспособности комбината, является опережа­ющий рост объемов краткосрочного привлечения средств по сравнению с динамикой величины оборотных активов. По состоянию на 1.04.2004 г. показатель текущей ликвидности может считаться критическим (находящимся в районе минимально допустимого значения), что позволяет охаракте­ризовать уровень текущей финансовой устойчивости бизнеса как неудовлетворительный. В таблице 2.3. приведена динамика показателей долгосрочной финансовой устойчивости комбината за три года. Таблица 2.3. - Динамика показателей долгосрочной финансовой устойчивости предприятия №/п Показатели 1.01.2003 г. 1.04.2004 г. 1.07.2005г. 1 1 2 3 4 2 Общий коэффициент покрытия 0,60 0,59 0,55 3 Собственные средства 250 000 100,00% 260 000 104,00% 289 000 115,60% 4 Собственные оборотные средства, тыс.руб. 25000 100,00% 24600 98,40% 20800 83,20% 5 Собственные средства, тыс. руб. 150 000 100,00% 154 600 103,07% 159 800 106,53% 6 Внеоборотные активы, тыс. руб. 125 000 100,00% 130 000 104,00% 139 000 111,20% 7 Собственные оборотные средства, тыс. руб. 0,20 0,19 0,14 Продолжение таблицы 2.3. 8 1 2 3 4 9 Доля собственных оборотных средств в оборотных активах 25 000 100,00% 24 600 98,40% 20 800 83,20% 10 Оборотные активы, тыс. руб. 125 000 100,00% 130 000 104,00% 150 000 120,00% Уменьшение общего коэффициента покрытия обусловлено опережающим (по сравнению с динамикой собственных средств) ростом совокупной величины привлечения заемных ресурсов. Увеличение суммарной величины обязательств составило [129 200 — 100 000] = 29 200 тыс. руб., в то время как прирост собственных средств за рассматриваемый период равнялся [159 800 — 150 000] = 9 800 тыс. руб. Очевидно, что собственных средств (капитализации прибыли) было недостаточно для того, чтобы обеспечить резкий прирост оборота (с 30 млн.руб. в 2003 году до 40 млн. руб. в 2004 году), и основным источником финансирования возросшего объема опе­раций стало дополнительное привлечение заемных средств (причем краткосрочных обязательств, так как величина долгосрочного привлечения за полугодие сократилась до нуля). Дополнитель­ным фактором снижения уровня общей финансовой устойчивости являлась активная инвести­ционная деятельность фабрики. Как следует из динамики величины собственных оборотных средств, уровень инвестиций в прирост основного капитала опережал прирост собственных источников финансирования и, следовательно, часть инвестиционных вложений финансиро­валась также за счет краткосрочного привлечения заемных средств. В условиях рыночной экономики основа экономического развития предприятия - прибыль, важнейший показатель эффективности работы организации, источник его жизнедеятельности. Рост прибыли создает финансовую основу для осуществления расширенного воспроизводства предприятия и удовлетворения социальных и материальных потребностей руководства и работников. Выручка, как финансовый показатель. Таблица 2.4. - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Кемеровский мясокомбинат» в динамике за 2003-2005 г.г. № п/п Показатели Годы Темпы роста, руб. Темп роста, % 2003 2004 2005 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Товарооборот, руб. 226021397 335515585 361621563 109494188 26105978 32,6 7,2 2 Стоимость основных фондов, руб. 3245690 1198248 4710114 -2047442 3511866 - 74,5 3 Коэффициент ликвидности, % 1,0 1,0 1,1 0 0,1 0 9,0 4 Коэффициент обновляемости ОФ, % 4,0 4,5 9,5 0,5 4,0 11,1 42,1 5 Капитал, руб. 495350944 312136642 609380344 -183214302 297243702 - 4,8 6 Платежеспособность, % 0,2 0,1 0,2 -0,1 0,1 7 Среднесписочная численность персонала, чел. 239 296 371 57 75 123,8 125,3 8 Производительность, руб./чел. 198 301 140 103 -161 34,2 - 9 Фонд оплаты труда, руб. 840442 683594 1317407 -156852 633813 - 48,1 10 Среднегодовая ЗП, руб. 3516 2309 3550 -1207 1241 - 35,0 11 Прибыль, руб. 4481524 71398301 3239487 66916777 -3900343 93,7 - 12 Издержки обращения, руб. 188564365 283595259 311848793 95030894 282535534 33,5 9,1 13 Рентабельность, % 2,4 5,2 1,0 22,8 -24,2 90,4 - 14 Фондоотдача, р/р 1,50 1,92 4,67 0,42 2,75 21,8 58,9 В таблица 2.4. характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство средств предприятия в денежную форму и начало нового витка в обороте средств. Для более наглядного представления таких показателей функционирования организации как выручка, издержки обращения и прибыль, отразим их изменения в следующей диаграмме (рис. 2.1): Рисунок 2.1 - Изменения выручки, себестоимости и прибыли за 2003-2005 года Если анализировать показатели прибыли, то здесь наблюдается значительное увеличение в 2003 году и незначительное в 2004 году, что было обусловлено ростом издержек обращения. Выручка организации имеет также тенденцию увеличения показателей, но рост происходит более стабильный по сравнению с издержками и прибылью. Так, например в 2003 году вырученные денежные средства составили 226021397 руб., в 2004 году - 335515585 руб. и в 2004 году - 361621563 руб. В процентах эти изменения по годам составили 32,6% и 7,2%. Из данной диаграммы видно, что уровень издержек обращения по сравнению с 2003 годом значительно вырос в 2005 году, что свидетельствует об увеличение расходов не только на выполняемые строительные работы, но и рост затрат на оплату труда из-за увеличения численности работников. В целом затраты организации очень высокие, что является недостатком функционирования. Поэтому, одна из задач руководства предприятия – снизить затраты. Для определения того, за счет чего растет уровень издержек рассмотрим показатели статьи затрат в следующей таблице: Таблица 2.5 - Статьи затрат за 2002-2004 года №/п Статьи затрат Полная себестоимость реализованных строительных услуг (руб.) 2003 2004 2005 1 2 3 4 1 Материальные затраты 53721 167793 1547340 2 Затраты на оплату труда 840442 683594 1317407 3 Амортизация 134298 112609 503054 4 Итого производственная себестоимость 978461 863996 2367801 5 Прочие затраты 187585904 282731263 309480992 6 Всего полная себестоимость 188564365 283595259 311848793 Данные таблицы показывают, что наблюдается рост издержек в целом, но этот рост нестабилен по показателям амортизации и фонда оплаты труда. В производственной себестоимости наблюдается увеличение расходов на материалы 3721 рублей в 2002 году, 67793 рублей в 2004 году и в 2005 – 547340 рублей. Рост этих затрат связан по большей степени с увеличением объемов производства. А наибольший удельный вес за этот период принадлежит прочим затратам, которые равны 187585904 рублей, 282731263 и 309480992 рублей. Это объясняется закупкой организации в этот период машин, как грузовых, так и пассажирского автобуса. 2.3. Анализ системы управления ООО «Кемеровский мясокомбинат» Для анализа деятельности организации необходимо исследовать структуру управления предприятием (Приложение А), которая имеет большое значение в процессе управления и в значительной степени от нее зависит эффективность функционирования всей организации. Тип организационной структуры – линейно-фукциональная. Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников управления. На предприятии существуют постоянно действующие отделы, отвечающие за выполнение определенных функций. Во главе организации стоит генеральный директор. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Функционирование организации основывается на принципах четко выраженной ответственности, согласованности действий исполнителями и оперативности в принятии решений. Таким образом, в данной организации существует линейный тип структуры, который характеризуется такими недостатками, как высокие требования к руководителю, концентрация в управляющей верхушке и затруднительные связи между инстанциями. В состав отделов управления входят: производственный отдел, бухгалтерский, финансовый, маркетинговый, отдел по сбыту и отдел кадров. Преимущества организационной структуры ООО «Кемеровского мясокомбината» - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - ясно выраженная ответственность; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки организационной структуры ООО «Кемеровского мясокомбината» - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими; - тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; - перегрузка верхнего уровня управления; - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высшего звена управления. Организационная структура ООО «Кемеровского мясокомбината» несовершенна. Для организации планирования на комбинате предлагается создать на предприятии структурное подразделение непосредственно занимающийся функциями экономики и планирования – планово-экономический отдел. В отчетном периоде функции планирования на фабрике выполняла бухгалтерия предприятия. Изменённая структура предприятия (Приложение Б) Проведенный анализ свидетельствует о существующей тенденции развития деятельности ООО «Кемеровский мясокомбинат» и тенденции наращивания объемов производства. На это указывает рост товарооборота в динамике за 2003-2005 г.г., значительное увеличение показателей прибыли и рентабельности за 2003-2004 г.г.. Уровень издержек за 2003-2005 г.г. значительно вырос, так как была увеличена численность работников организации и была осуществлена закупка транспортных средств, что может свидетельствовать об увеличении объемов производства предприятия, поэтому прибыль и рентабельность в 2005 году были ниже предыдущих показателей. В этой главе было рассмотрена общая характеристика предприятия. Достоинства и недостатки организационной структуры. Предложена доработанная организационная структура. Произведён финансово-экономический анализ. Выявлены тенденции развития предприятия. Глава III Исследование новых подходов лидерства ООО «Кемеровский мясокомбинат» и возможности применения их влияния на организационное поведение 3.1 Ход исследования новых подходов к лидерству в организации ООО «Кемеровский мясокомбинат» Для того чтобы определить, какие новые подходы лидерства применяются в организации, было проведено исследование. В ходе исследования нами был использованы такие методы, как анкетирование и тестирование. Большое значение в исследовании играют члены предприятия, с помощью, которых будет выявлено, какие новые подходы применяются в организации. Поэтому нами была составлена анкета сотрудников, которые будут участвовать в тестировании. В исследовании участвовало 20 человек (10 мужчин и 10 женщин), которые отличаются друг от друга возрастом, образованием, окладом, стажем работы в данной организации и общим стажем. Рисунок 3.1 – Распределение респондентов по уровню образования Таблица 3.1. – Сведения об опрашиваемых сотрудниках ООО «Кемеровского мясокомбината» №/п Занимаемая должность Пол Возраст Образование Стаж работы в данной организации (лет) Общий стаж работы (лет) Оклад (руб.) 1 1 2 3 4 5 6 7 2 Исполнительный директор м 38 Высшее 15 15 30000 3 Гл. Бухгалтер ж 39 Высшее 5 16 16000 4 Директор по сбыту м 39 Высшее 8 18 15000 5 Финансовый директор м 36 Высшее 4 13 20000 6 Зам. Гл. бухгалтера ж 37 Высшее 3 15 12000 7 Зам. Финансого директора м 31 Высшее 2 8 15000 8 Бухгалтер ж 29 Высшее 1 5 12000 9 Рабочий м 40 Высшее 15 20 14000 11 Директор по снабжению ж 37 Высшее 8 14 13000 12 Гл. инженер м 34 Среднее специальное 5 11 15000 13 Директор колбасного цеха м 36 Средне специальное 11 14 22000 14 Директор мясного цеха м 35 Высшее 5 12 20000 15 Директор сарделечного цеха м 37 Средне специальное 4 15 20000 16 Директор по маркетингу ж 32 Высшее 3 9 15000 17 Секретарь ж 25 Высшее 3 3 6000 18 Товаровед ж 30 Высшее 7 7 12000 19 Зав. Хоз ж 40 Средне специальное 4 22 8000 20 Зав. Складом ж 45 Средне техническое 9 26 8 21 Директор службы безопасности м 33 Средне специальное 5 20 10000 22 Менеджер по персоналу ж 30 Высшее 3 6 8000 В общем выборка была проведена в большинстве среди опытных сотрудников с высшим образованием. Для выявления новых подходов к лидерству сотрудникам ООО «Кемеровский мясокомбинат» был использован опрос (Приложение В) в ходе которого опрашиваемым сотрудникам предлагалось ответить на вопросы «Да» или «Нет». Таблица 3.2 – Ответы респондентов на опрос               содержание   ..  551  552  553   ..   №/п Вопрос Пол Да % Нет % Жен Муж Жен Муж 1 1 2 3 4 5 2 Когда вы не выполнили какую-либо работу, руководитель интересуется, почему вы её не сделали? 10 40 50 3 Вы всегда доверяете своему руководителю? 50 35 15 4 Ваш руководитель убеждает вас пойти на курсы повышения квалификации? 50 50 5 Руководитель контролирует, какое качество продукции? 10 25 40 25 6 Ваш руководитель любит решать проблемы неординарным способом? 25 50 25 7 Ваш руководитель всегда выполняет свои обещания? 15 5 35 45 8 Когда вы объясняете причины невыполнения работы. Руководитель ведёт себя так: А) сурово; Б) вежливо Сурово 5 Сурово 45 Вежливо 50 9