Министерство образования Российской Федерации
2.Организационная структура предприятия
Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.
Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- линейно-штабная;
- матричная;
- дивизиональная;
Линейная структура управления.
Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Основы линейных организационных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рис.3. Линейная структура управления.
Преимущества линейной структуры организации:
1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры организации:
1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
2. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
3. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
4. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
5. большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
6. перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Функциональная организационная структура.
Функциональная структура управления основана на выполнении отдельными подразделениями (службами предприятия) и их работниками определенных функций, т.е. подготовка решений осуществляется специализированными службами (в пределах компетенции), что приводит к множественности связей между подразделениями. Построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис.4. Функциональная структура управления
На рис.4 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
Преимущества функциональной структуры организации:
1. более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
2. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
3. высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
Недостатки функциональной структуры организации:
1. ориентация на реализацию в основном закреплённых функций;
2. отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне её;
3. противоречия между приказами.
Вывод: В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу обслуживающих и функциональных подразделений.
При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис.5. Линейно-функциональная структура управления
Преимущества линейно-функциональной структуры организации:
1. сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал;
2. освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект;
3. передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой;
4. гибкость;
5. обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств;
6. стабильность и предсказуемость;
7. обеспечение высокой профессиональной специализации сотрудников;
8. позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
9. способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры организации:
1. проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
2. узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
3. ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
4. как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.
5. структура жестка и с трудом реагирует на изменения;
6. образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.
Вывод: При всех недостатках линейно-функциональной структуры предприятия, она является наиболее распространенной в настоящее время. Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.
Линейно–штабная организационная структура предприятия.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Рис.6. Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. некоторая разгрузка высших руководителей;
3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2. тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Матричная структура.
Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Преимущества матричной структуры:
1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
3. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
5. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
7. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
5. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Дивизионная структура управления.
Дивизиональная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Рис.8. Дивизиональная структура управления
Преимущества дивизионной структуры:
1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
4. более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
1. большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
3.Роль фирмы в современном обществе
До середины XX в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:
- "Что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества";
- "Дело бизнеса — бизнес";
- Надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).
Этот подход был воспринят и обществом. Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д.
В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм. Например в США, фирмы контролируются по следующим направлениям:
- технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды);
- процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости);
- поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины);
- прибыль (утаивание, распределение);
- доступ к ресурсам;
- управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).
В то же время фирма — "генератор богатства" общества (рис.9):
- генерирует товары и покупательную способность для их приобретения;
- поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал;
- создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе;
- обеспечивает собственный рост.
Рис.9. Роль фирмы в обществе (фирма — "генератор богатства")
В то же время видны многочисленные связи, и очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.
Заключение
В процессе нашего курсового исследования цель работы, заключающаяся в изучении организации, как основного объекта менеджмента, достигнута, а задачи выполнены:
Термин «менеджмент» имеет множество значений, и они отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны данного понятия.
Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации. Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.
В управленческой имиджелогии проблема создания притягательного облика бизнесмена или менеджера, обеспечение его личностного воздействия на тех, с кем он соприкасается, является центральной проблемой. Чем заметнее проявление в типовом имидже менеджера его самобытных характеристик, способствующих достижению устойчивого делового успеха, тем ярче он предстает перед людьми как личность, заслуживающая особого внимания.
В общем и целом необходимость управления определяется тем, что именно оно определяет успешную деятельность организаций.
Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач.
Фирма и общество оказывают друг на друга влияние. Поэтому между ними существуют многочисленные связи, и очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.
Список литературы:
1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. – Петрозаводск: Петр ГУ, 2002. – С. 84-147.
2. Асаул А.Н., Багиев Г.Л. Менеджмент. – СПб: ГУЭФ, 2001. – С. 18-19.
3. Волкова О.И. Организационные структуры предприятий. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – С. 32-35.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2003. – С. 18-22.
5. Кобец Е.А., Корсаков М.Н. Организация труда на предприятиях отрасли. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – 11 с.
6. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. – М.: ИСАРП, 1999 – С. 37-80.
7. Корсаков М.Н. Экономика предприятия. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007. – С. 67-92.
8. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – С. 117-121.
9. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 1997. – С. 9-24.
10. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2003.-. С. 5-32.
11. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 2000. – С. 129-137.
12. Скаженик Е.Н. Деловое общение. Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – С. 71-98.
13. Фалько С.Г. Экономика и организация производства – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1999. - С.5-16.
14. Шапиро Уалдемер. Русско-английский и англо-русский словарь. – М.: Наука - Уайли, 1993. – 768 с.
15. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). – М.: ИПУ РАН, 2001. – С. 4-11.
16. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1997. – С. 7-84.
17. www.aup.ru
18. www.5ballow.ru
19. www.yandex.ru
содержание ..
415
416
417 ..
|
