Главная      Учебники - Менеджмент     Лекции по менеджменту - часть 10

 

поиск по сайту            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  227  228  229   ..

 

 

Исследование системы управления персоналом на предприятии

Исследование системы управления персоналом на предприятии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Содержание

Введение

1.1 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

1.3 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.

Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).

Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законода­тельством положение работников, то они недействительны.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

- положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников;

- рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

- положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе, положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом, используется нормативный документ - Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он при­зван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.

Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется нормативный документ - Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» — перечень трудовых навыков, которыми должен обла­дать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» — минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» — перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.

2 Анализ системы работы с персоналом управления в КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”

2.1 Краткая организационная характеристика предприятия КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”

В 1955 году в городе Кумертау по улице Брикетная, 16 было образовано предприятие Кумертауские электрические сети, в состав которой входили: цех по ремонту зданий и сооружений, центральный склад, служба распредилительных сетей, служба подстанций и группа механизаторов.

По мере развития сельского хозяйства республики, Кумертауские электрические сети набирали мощности передаваемой эелектрической энергии потребителям. К концу 2000 года это было уже полностью самостоятельное сформировавшееся предприятие.

В результате реструктуризации ОАО “Башкирэнерго”, Кумертауские электрические сети вошли в состав организации ООО “БашРЭС”, филиал “БашРЭС-Стерлитамак”. По приказу ООО “БашРЭС” № 1 от 01.11.2005 кумертауские электрические сети переименованы в Кумертауские рапсределительные электрические сети (КРЭС).

Общество имеет гражданское право и несет гражданские обязанности необходимые для осуществления вида деятельности не запрещенной федеральными законами.

“БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. траснпорт электричеаской энергии;

2. распределение и трансформирование электрической энергии;

3. содерожание электросетевого хозяйства в нормальном техническом и эксплуатационном состоянии;

4. поддержание заданного качества передаваемой электрической энергии;

5. контроль за состоянием режима сети;

6. ремонт и реконструкция находящегося в ведении оборудования, зданий и сооружений;

7. разработка проектов электроснабжения;

8. высоковольтные испытания средств защиты и оборудования;

9. регистрация объектов недвижимости, находяйщей на балансе КРЭС, ведение документации по землепользованию;

10. технологические присоединения потребителей к электрическим сетям.

2.2 Анализ организации системы управления КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”

Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления организацией.

В КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Организационная структура КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 Организационная структура КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”

Рассматриваемая структура имеет как преимущества, так и недостатки (таблица 1).

Таблица 1 – Преимущества и недостатки организационной структуры КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”

Введение ………………………………………………………………….. 3
1 Теоретический аспект системы управления персоналом организации ……………………………………………………………………………….

5

1.1 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации…………………………………….…………………………..

5

1.2 Цели и функции системы управления персоналом………………….. 11
1.3 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом…………………………………………………

16

2 Анализ системы управления персоналом в КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”……………………………………………………………….

18

2.1 Краткая организационная характеристика предприятия КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”...............................................................................

18

2.2 Анализ организации системы управления КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”……………………………………………………………….

19

2.3 Анализ кадрового потенциала предприятия КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”……………………………………………………………….

21

2.4 Анализ эффективности системы работы с персоналом управления в КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”……………………...……………………

23

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом……………………………………………………………….

27

Заключение………………………………………………………………… 31
Список использованных источников…………………………………….. 33
Преимущества Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 2. Недостаточно четкая ответственность
3. Возможность привлечения 3. Чрезмерно развитая система
консультантов и экспертов взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов.

2.3 Анализ кадрового потенциала предприятия КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. «БашРЭС-Стерлитамак» использует следующие показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции – показатель динамики и структуры кадров, состав и структура фонда заработанной платы и показатель производительности труда.

В КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. В таблице 2 представлена динамика и структура кадров за 2006-2008гг.

Таблица 2- Динамика и структура кадров КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”

Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г.
Чел. В % к итогу Чел. В % к итогу Чел. В % к итогу
I. Промышленно-производственный персонал – всего: 717 100 735 100 772 100
1.Служащие 507 70,7 514 69,9 539 69,8
2. Специалисты 114 15,9 121 16,4 124 16
3. Руководители 92 13,4 100 13,7 109 14,2

II. Среднегодовая численность работников

В том числе по образованию:

717

100 735 100 772 100
1 С высшим образованием 122 15,6 140 19 152 19,7
2. Со средне -специальным 555 77,4 559 76 591 76,5
3. Без образования 40 7 36 5 29 3,8

III. Среднегодовая численность работников

В том числе по возрасту:

717 100 735 100 772 100
1. До 20 лет 87 12,3 38 5,2 55 7,1
2. 25-35 лет 414 57,7 138 18,8 149 19,3
3. 35-45 лет - 186 25,3 196 25,4
4. От 45 216 30 373 50,7 372 48,2

Из таблицы 2 видно, что персонал пополнился 55 сотрудниками за анализируемые 2006-2008 годы, из них– служащие и руководители; рабочий класс от 45 лет, со средне -специальным образованием, составляет большую часть всего персонала.

Увеличение численности персонала старше 45 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в системе энергетического управления. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

В «БашРЭС-Стерлитамак» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для ремонтных бригад). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Структура фонда заработной платы «БашРЭС-Стерлитамак» за 2006-2008 гг. представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Состав и структура фонда заработной платы за 2006-2008 гг.

2006 2007 2008
Тыс.руб % Тыс.руб % Тыс.руб %
Оплата по окладам 32178,96 18,7 19850,29 10,23 29716,60 14,1
Оплата ремонтных работ 33899,76 19,7 17657,64 9,1 51424,46 24,4
Доплата за работу в ночное и вечернее время 6366,96 3,7 9740,81 5,02 8008,73 3,8
Доплата за вредность 1376,64 0,8 213,44 0,11 1896,80 0,9
Доплата за руководство бригадой 516,24 0,3 1028,41 0,53 843,02 0,4
Доплата за классность, разряд 2925,36 1,7 4618,15 2,38 4215,12 2
Хозработы 22198,32 12,9 31259,84 16,11 25079,96 11,9
Доплата за совмещение профессий 2409,12 1,4 4618,15 2,38 2529,07 1,2
Ежемесячная премия 13422,24 7,8 20762,28 10,7 17281,99 8,2
Оплата отпусков 13594,32 7,9 20762,28 10,7 17492,75 8,3
Районный коэффициент 24435,36 14,2 35606,34 18,35 29084,33 13,8
Стимулирующая надбавка 18756,72 10,9 27922,36 14,39 23183,16 11
Итого 172080 100 194040 100 210756 100

На основании данных, приведенных в таблице 3 можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату ремонтных работ (от 19,7 до 24,4%), оплату хозяйственных работ (12-16%), выплаты по районному коэффициенту и выплаты стимулирующей надбавки, что несомненно является положительным моментом.

Производительность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения. Показатели по труду представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели по труду «БашРЭС-Стерлитамак»

Показатели 2006 г 2007 г 2008 г Темп роста к 2006г. в %
2007 2008
Объем реализации услуг (т. руб.) 140511,17 198450 258620 29,2 45,7
Среднесписочная численность (чел.) 717 735 772 2,5 7
Производительность труда (т. р.) 196 270 335 27,4 41,5
Фонд оплаты (тыс. руб.) 172080 194040 210756 11,3 18,3

Средняя з/плата на

1 раб. (т. руб.)

240 264 273 9,1 12,1

Таким образом, производительность труда работников в 2007 г. по сравнению с 2006 г. выросла на 27%, а средняя заработная плата на 9%. В 2008 г. по сравнению с 2006 г. рост производительности труда составляет 41%, а рост средней заработной платы 12%, что является хорошим фактором в деятельности «БашРЭС-Стерлитамак».

2.4 Анализ эффективности системы работы с управленческим персоналом в “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС

Проверим эффективность системы работы с управленческим персоналом в “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС. Анализ разобьем на два этапа:

1 этап. Эффективность решений по отбору кадров.

Правильно выбрать метод отбора, который следует использовать предприятию, можно на базе оценки результатов отбора и понесенных на него затрат. Все этапы отбора могут быть оценены по уровням присущих им затрат (таблица 5).

Таблица 5 – Затраты, понесенные при использовании методов отбора персонала управления на “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС

Метод отбора Затраты
1. Заполнение бланка заявления 4 руб (2 листа х 2руб)
2. Проведение собеседования

Затраченное время ´затраты на 1 час

150 руб

3. Медицинский контроль 300 руб
4. Принятие решения -
Итого 454 руб

По данным таблицы 5, можно сделать вывод, что по выбранному методу отбора персонала управления в “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС затрачивается 454 руб на 1 кандидата.

Работники отделов управления персоналом анализируют эффективность метода отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Количество отобранных желающих

Коэффициент отбора =

Количество желающих, из которого

осуществляется отбор

Коэффициент отбора = 3 / 5 = 0,7

(“БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС)

При таком коэффициенте отбора процесс может быть довольно непростым. Чем меньше коэффициент, тем более разборчивой является предприятие при отборе. При коэффициенте 0,7 (1:3) вероятность того, что предприятие наймет на работу более соответствующих ее критериям управленцев, больше, чем когда коэффициент равен 1 (1:1).

2 этап. Оценка эффективности обучения.

В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и весьма сложной проблемой. Очевидно, что:

- Разработка программ развития работы с персоналом управления должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (предприятий и участников программ)

- Оценки отдачи могут отличаться для различных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

В идеале эти цели должны быть едины в том, что касается удовлетворения потребностей.

Для владельцев предприятий, исполнительных высших руководителей этими целями являются:

- повышение производительности, эффективности и прибыли;

- получение общих конкурентных преимуществ;

- увеличение доли рынка и активов предприятия.

Для руководителей высшего звена:

- повышение эффективности управления;

- совершенствование коллективной работы и процессов;

- разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для менеджеров предприятия:

- новые перспективы в карьере;

- новые возможности совершенствования работы своего сектора;

- новые методы решения задач;

- увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Эффективность обучения можно было бы определять по формуле:

Целесообразность обучения = Цели / Цена.

Сложность, однако, заключается в том, что цели участников процесса существенно различаются, и цена, которую готов платить каждый из них, также разная.

Поэтому предлагаю определить эффект программы обучения следующим образом. В “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС спланировано использование программы обучения работников управленческого персонала, стоимость программы обучения (в расчете на одного работника) составляет 12500 рублей. Программа охватывает четырех руководителей организации, стоимостная оценка различия в результативности труда которых при соотношение лучших и средних работников составляет 3100 рублей, эффект обучения предположительно составит ¾ этой величины и будет иметь место в течение двух лет.

Эффект воздействия программы на производительность и качество труда определяем по следующей форме:

Е = (Р * N * V * K – N * Z)*3/4

где Р – продолжительность воздействия программы (рабочие дни) на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника.

Эффект программы обучения согласно оценке по данной методике составляет:

Е =(310* 4* 3100* 0,75 – 4* 12500)*3/4 = 2124750 рублей

Эффект обучения управленческого персонала “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС составит 2124750 рублей.

Проведенный анализ работы с управленческим персоналом в “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС показал, что выбранный метод отбора кадров кадровым менеджером предприятия являются результативными, но требуют доработки.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”, но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

· достижение взаимосвязи цели деятельности КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” и отдельного сотрудника;

· обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 5

Рисунок 5 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

Я считаю, что система управления карьерой в КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Также я считаю, что наличие кадрового резерва в КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” – это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

На мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Для повышения эффективности работы КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2009-2010 годы, который представлен в таблице 6.

Таблица 6 - План организационно-технических мероприятий

Раздел Содержание мероприятий Основные результаты
Совершенствование структуры Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей

Новая рациональная организационная структура управления

Новое штатное расписание

Система отбора персонала

Определение потребности в кадрах

Выработка критериев для отбора кадров

Разработка процедур отбора

Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции

Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах

Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль

Адаптация работников

Подготовка правил поведения, содержащих информацию о КРЭС, стандартах и культуре поведения

Программа введения работников в организацию

Справочник для работников

Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников

Программа по закреплению кадров

Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”

Обучение персонала Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение

Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.)

Оценка эффективности обучения

Раздел Содержание мероприятий Основные результаты
Оценка результатов работы персонала

Разработка стандартов деятельности работников

Разработка процедур аттестации и оценки персонала

Анализ выполнения стандартов

Положение о проведении аттестации

Формы и бланки по аттестации

Формы индивидуальных отчетов

Система стимулирования

Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе

Разработка Положения о премировании

Создание фонда экономического стимулирования

Результаты проведенных опросов

Формы морального стимулирования

Формы, методы оценки показателей для материального поощрения

Фонд планового и разового премирования персонала

Повышение сотрудничества

Практика торжественного награждения отличившихся

Празднование знаменательных дат

Планы торжественных мероприятий

Информационные материалы о результатах работы

Заключение

Эффективная экономика – это, прежде всего эффективное управление.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

В первой главе курсовой работы раскрыта сущность, содержание и концепция системы управления персоналом, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы.

Вторая глава представляет собой практическую часть курсовой работы.

Здесь была представлена краткая организационная характеристика КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”, основная деятельность которого является транспорт, передача и распределение электрической энергии. Общество имеет гражданское право и несет гражданские обязанности необходимые для осуществления вида деятельности не запрещенной федеральными законами. Также был произведен анализ организации системы управления КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”, анализ кадрового потенциала организации и анализ эффективности системы работы с управленческим персоналом в КРЭС.

В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемом предприятие.

В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.Для КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала.Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Для повышения эффективности работы КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2009-2010 годы.

Список использованных источников

1. Мордовин С. К, Управление человеческими ресурсами: Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М.: ИНФРА –М, 2005. – 288 с.

2. Травин Е.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие для вузов. М., 2006 г.

3. Филиппов А.В, Работа с кадрами: Учебное пособие для вузов. – М., 2004 г.

4. Цыпкин Ю.А, Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 446 с.

5. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., «Бизнес – школа «Интел - синтез»», 2005. – 264., илл.

6. РЭЖ: Управление персоналом, № 4, 2007 г.

7. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 554 с.

8. Эдван Рюли. «Управление ресурсами как фактор стратегического успеха». – Проблемы теории и практики управления. – 2005. - № 6. – с 102.

9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. _ М., - 2007, - С. 193

10. Генкина Б.М,, Основы управления персоналом. – М., 2005, -С. 238

11. Волгин А.П., Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). – 2000, -С 22.

12. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. – М. 2003, с. –88.

13. Журнал: Управление персоналом, 2007 г.

14. Журнал: Управление персоналом, № 2 (44), 2006 г.

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  227  228  229   ..