содержание   ..  394  395  396   ..

Портфельный анализ диверсифицированных организаций Содержание 1 Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ 2 Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером 3 Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным американским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом 4 Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси» 5 Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ) 6 Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel) 7 Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC) Привлекательность отрасли Высокая Победитель 1 Победитель 2 Сомнительный бизнес Средняя Победитель 3 Средний Проигравший Низкая Производитель прибыли Проигравший Проигравший Сильные Средние Слабые С В Средняя Низкая Д А Сильные Средние Слабые Развитие-выживание (Поддержание жизнеспособности Естественное развитие Выход Избирательное развитие Ведущая Сильная Заметная Прочная Слабая Рождение Рост Зрелость Старение Факторы Стадия жизненного цикла Рождение Рост Зрелость Спад Темп роста ? Выше темпа роста ВНП Ниже темпа роста ВНП Меньше нуля Продуктовая линия Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Число конкурентов Возрастающее Большое и возрастающее Постоянно Сокращающееся Деление рынка Фрагментарное Фрагментарное, несколько лидеров Концентрация Дальнейшая концентрация Стабильность доли рынка Непостоянная Позиции лидеров меняются Закрепившиеся лидеры Высокая Постоянство потребителей Отсутствует Некоторое, агрессивность покупателей Наличие определенных покупательских предпочтений Высокое Стартовые барьеры Отсутствуют Достаточно низкие Высокие Очень высокие Объем продаж Быстро растет Быстро растет Достигает предельно высокого уровня Падает Прибыль Отсутствует, все поглощают инвестиции Появляется и быстро растет Достигает максимального уровня, стабилизируется или начинает медленно снижаться Снижается Поток денежной наличности (Cash Flow) Отрицательный, так как поглощается на развитие рынка Может оставаться отрицательным Становится положительным и постепенно нарастает Снижается медленнее, чем прибыль Позиции бизнеса Характеристика позиции Ведущая (доминирующая) Данную позицию в отрасли может занимать только один представитель бизнеса (если таковой вообще имеется). Он устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Такая позиция часто является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению Сильная Такой вид бизнеса выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет. Заметная (благоприятная) Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот вид бизнеса характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Обычно в этом случае ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Прочная В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то небольшая часть большого рынка или определенный тип продукции. Может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабая Вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для компании. Слабость может объясняться самой спецификой бизнеса (слишком малый его размер или отсутствие важных ресурсов для поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Нежизнеспособная Такой вид бизнеса не имеет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Можно попытаться на некоторое время продлить его существование либо ликвидировать (деинвестировать) СЕБ В матрице ADL/LC задается многофакторная интегральная оценка как конкурентной позиции СЕБ, так и жизненного цикла отрасли. Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые мы рассматривали при анализе модели GE/Mc Kinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла – до 10. В соответствии с полученными интегральными оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации все отдельные бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими: 1) каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC; 2) для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности; 3) каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; 4) для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития , а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений». Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (см. рис. 3) возможен выбор как минимум из 2 альтернатив будущего стратегического маршрута. Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная-Развитие возможен стратегический выбор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие . По СЕБ, оказавшимся в таких ячейках, сначала делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, затем в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия, которая впоследствии конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений. Фирма Artur D. Little предлагает 24 такие стратегии (см. табл. 3). Выбор уточненной стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию, который является уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования. Таблица 3 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL/LC № Наименование уточненной стратегии № Наименование уточненной стратегии 1 Прямая интеграция 13 Новые продукты/новые рынки 2 Обратная интеграция 14 Системное повышение эффективности 3 Вхождение в рынок 15 Рационализация рынка Действия при национализации рынка 4 Первичное развитие рынка 16 Полная рационализация бизнеса 5 Увеличение производственных мощностей 17 Улучшение ассортимента продукта 6 Рационализация дистрибьютерской системы 18 Совершенствование продукта 7 Развитие производства за рубежом 19 Традиционные продукты/новые рынки 8 Развитие бизнеса за рубежом 20 Традиционные продукты/традиционные рынки 9 Экспорт традиционного продукта 21 Переход на эффективную технологию 10 Лицензирование за рубежом 22 Традиционное снижение стоимости 11 Осторожные действия (Полная рационализация) 23 Обеспечение выживания 12 Новые продукты/традиционные рынки 24 Отказ от бизнеса Процесс стратегического планирования путем позиционирования СЕБ позволяет проанализировать положение бизнес-единиц и выработать обобщенные рекомендации их стратегического развития (табл. 4). Таблица 4 Характеристика позиций матрицы ADL/LC Вид СЕБ Прибыль Денежный поток Инвестиции Возможные стратегии Ведущая – Рождение Вероятная Отрицательный (заем средств) С опережением требований рынка Естественное развитие с типовой стратегией «Полное сосредоточение на увеличении доли рынка – быстрый рост» (ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21); или типовой стратегией «Удержание положения –начало нового бизнеса» (ТСУ: 3,4,5) Ведущая - Рост Положи-тельная Не обязательно положительный Продолжение инвестирования для поддержания сложившихся темпов роста и упреждения влияния новых и/или возможных конкурентов Естественное развитие с типовой стратегией “Удержание положения – достижение лидерства по ценам (ТСУ: 2,7,14,20,21,22); или типовой стратегией «Удержание доли рынка – защита конкурентного положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) Ведущая - Зрелость Положи-тельная Положительный Реинвестировать по мере необходимости Естественное развитие с типовой стратегией “Удержание доли рынка – рост вместе с производством” (ТСУ: 1,2,7,8,9,10, 12,14,19,20); или типовой стратегией «Удержание положения – защита положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) Ведущая - Спад Положи-тельная Положительный По мере необходимости Естественное развитие с типовой стратегией «Удержание положения – защита положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) Сильная - Рождение Может отсутст-вовать Отрицательный (заем) В соответствии с требованиями рынка Естественное развитие с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – старт» (ТСУ: 3,4,5) или типовой стратегией «Полное стремление к получению доли – Быстрый рост» (ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21) Сильная - Рост Вероятная Вероятен заем Интенсивные с целью увеличения темпов роста Естественное развитие с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – достижение лидерства по ценам» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) или типовой стратегией «Энергичное стремление к получению доли рынка – Быстрый рост» (ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21) Сильная - Зрелость Положи-тельная Положительный Реинвестирование по мере необходимости Естественное развитие с типовой стратегией «Удержание положения – защита положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) или типовой стратегией «Удержание доли рынка – расти вместе с увеличением производства» (ТСУ: 1,2,7,8,9,10, 12,14,19,20) Сильная - Спад Положи-тельная Положительный Минимальные реинвестиции для поддержания положения 1) Естественное развитие с типовой стратегией «Удержание положения – защита положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) или типовой стратегией «Сохранение бизнеса» («Сбор урожая») (ТСУ: 6, 11, 15, 16,17,18, 21, 22) 2) Избирательное развитие с типовой стратегией «Удерживать – Держитесь за рыночную нишу» (ТСУ: 6,7,14,18,20) Заметная - Рождение Может отсутство-вать Отрицательный (заем) Избирательные Естественное развитие с типовой стратегией «Выборочное приобретение доли рынка - Сосредоточение» или «Полное стремление к получению доли рынка – Быстрый рост» (ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,19,21) Заметная - Рост Минимальная Отрицательный (заем) Избирательные 1) Естественное развитие с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Лидерство по ценам на наиболее важном рынке» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) 2) Избирательное развитие с типовой стратегией «Выборочное стремление к получению доли рынка – Постепенная дифференциация» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) Заметная - Зрелость Умеренная Положительный Минимальное и/или избирательное реинвестирование 1)Естественное развитие с типовой стратегией «Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством» (ТСУ: 1,2,7,8,9,10, 12,14,19,20) 2) Избирательное развитие с типовой стратегией «Найти свою нишу и защищать ее» (ТСУ: 1,2,4,15,17,19) или «Доказать жизнеспособность» Заметная - Спад Умеренная Сбалансированный Минимальные или отказ от инвестиций 1) Избирательное развитие с типовой стратегией «Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши» (ТСУ: 3,7,8,12,14,19,20,21) или типовой стратегией «Удерживать –Удерживать нишу» (ТСУ: 6,7,14,18,20) 2) Выход с типовой стратегией «Поэтапный уход - Уход» (ТСУ: 6,15,17,18,22) Прочная - Рождение Отсутствует Отрицательный (заем) Очень избирательные 1,2) Естественное развитие или избирательное развитие с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения - Сосредоточение» (ТСУ: 1,13,19) или «Доказать жизнеспособность» Прочная - Рост Отсутствует Отрицательный (заем) или сбалансирован Избирательные 1,2) Естественное развитие или избирательное развитие с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения - Сосредоточение, дифференциация» (ТСУ: 1,13,19) 3) Развитие – выживание с типовой стратегией «Стремительный поиск своей доли рынка - Успеть» (ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18) Прочная - Зрелость Минимальная Сбалансирован Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций 1) Избирательное развитие с типовой стратегией «Найдите нишу и держитесь в ней – Удержание ниши» (ТСУ: 6,7,14,18,20) 2) Выход с типовой стратегией «Поэтапный выход – Выход» (ТСУ: 6,15,17,18,22) Прочная - Спад Минимальная Сбалансирован Деинвестирование или отказ от инвестиций Выход с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» (ТСУ: 6,15,17,18,22) или типовой стратегией «Отказ от производства» (ТСУ: 24) Слабая - Рождение Отсутствует Отрицательный (заем) Избирательные или отказ от инвестиций 1) Развитие-выживание с типовой стратегией «Догнать конкурентов» (ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18) 2) Выход с типовой стратегией «Выход из отрасли» (ТСУ: 6,15,17,18,22) или типовой стратегией «Выход – Отказ от инвестирования» (ТСУ: 6,16,17,18,23) Слабая -Рост Отсутствует Отрицательный (заем) или сбалансирован Избирательные или отказ от инвестиций 1) Развитие-выживание с типовой стратегией «Сдвиг» (ТСУ: 3, 6,14,15,17,18, 21,22) или типовой стратегией «Возобновление» (ТСУ: 6,12,13,15,17,18, 20) 2) Выход с типовой стратегией «Отказ» (ТСУ: 24) Слабая - Зрелость Отсутствует Отрицательный (заем) или положительный Избирательные или отказ от инвестиций 1) Развитие-выживание с типовой стратегией «Сдвиг» (ТСУ: 3, 6,14,15,17,18, 21,22) или типовой стратегией «Обновление» (ТСУ: 6,12,13,15,17,18, 20) 2) Выход с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» (ТСУ: 6,15,17,18, 22) Слабая - Старение Отсутствует Сбалансирован Отказ от инвестиций Выход с типовой стратегией «Выход – Отказ» (ТСУ: 24) Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL/LC осуществляется по следующим критериям: а) на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков; б) бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности; в) проводится балансировка по показателю RONA (RONA – аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), то есть по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы; г) бизнес-портфель балансируется по всем другим показателям (Подробнее об этом см.: 5, с. 219-223 или 6, с. 107-110) Так, например, если в каждой ячейке матрицы привести цифру, которая будет показывать вклад данной ячейки в определенный показатель (это может быть доля объема продаж и активов СЕБ в продажах и активах корпорации), а затем просуммировать указанные значения по строкам и столбцам матрицы, то по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарному значению каждого ряда) можно судить о сбалансированности бизнес-портфеля организации. Крайне несбалансированным будет такой бизнес-портфель, в котором виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации. Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение СЕБ диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей. Использовав ее, аналитик получит определение положения и вклада каждой СЕБ в корпоративный бизнес-портфель; полную картину бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Таким образом, матрица жизненного цикла открыла путь более конкретному стратегическому планированию и управлению, а не «усредненному». Однако, модели ADL/LC, как и всем портфельным матрицам, присущи свои слабые стороны, которые накладывают на ее применение определенные ограничения: 1. Целесообразность применения модели, а также точность и качество ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. А решить эту задачу в условиях современного турбулентного развития практически любого рынка очень даже не просто. 2. В матрице не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла отрасли и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов. 3. Матрица ADL/LC очень многовариантна, но при этом стртатегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична. Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям. Подход ADL/LC особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит необходимую стратегию. Заключение Анализ теоретической и практической работы с типовыми моделями портфельного анализа применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам [11, с. 147-148]: 1. Применять подобные модели можно и нужно, но только при условии их глубокой адаптации к российской специфике. 2. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели. 3. Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами. 4. Правильное практическое применение любой типовой модели портфельного анализа – это не только весьма сложное дело, но и почти всегда достаточно дорогое удовольствие.               содержание   ..  394  395  396   ..