| Спад
|
- Нулевой или отрицательный рост
|
- Быстрый или избирательный уход с рынка
|
- Ограниченный ассортимент товаров
|
| Потребители
|
Товары
|
| Схожие
|
Различные
|
| Схожие
|
Прямые конкуренты ТД "Ладья"
|
Косвенные конкуренты
|
| Различные
|
Товарные
конкуренты
|
Неявные конкуренты
Торговый дизайн
Нива – 1
Бизнес справочник "Пищевая индустрия"
|
Для анализа конкурентных позиций компании ООО "Урал Ингредиент", проведем подробный анализ прямых конкурентов (рис.10.).
Рисунок 10 - Стратегические группы прямых конкурентов
Специфика отрасли пищевых добавок состоит в том, что, чет выше качество предоставляемого товара, тем выше его стоимость.
К группе "ценового лидерства" относятся компании по поставки сырья, прибыль которых варьируется от 11 до 14% от предлагаемой ими цены.
К группе "дифференцирования" относятся компании, предоставляющие различный спектр услуг:
- поставка сырья;
- мониторинг рынка;
- обучение;
- технологическая поддержка;
- внедрение сырья на предприятие.
Перечень товаров, предоставляемых компаниями группы "дифференцирования" представлен на рис. 11. Наиболее востребованы услуги по поставки сырья, внедрение на производство, затем обучение. Технологическая поддержка тоже важно, но не все компании имеют у себя в штате специалиста конкретной области.
Рисунок 11 - Структура портфеля услуг компаний
К группе "фокусирования" относятся те компании, которые позиционируют себя как профессионала в определенной области. Например, "Марго" – специализируются на поставке маргаринов для предприятий хлебобулочной промышленности; "Консервант" - поставка исключительно консервантов и красителей.
Ежегодно, с образования ООО "Урал Ингредиент", компания занимает все более уверенные лидирующие позиции на рынке Челябинска и Уральского региона в целом. На рис.12. представлены данные об изменении положении компаний на рынке поставки дополнительного сырья для пищевой промышленности. За период с 2005 по 2008 год компания "Урал Ингредиент" занимает большую долю на рынке. Однако доля рынка уменьшается, это связано с тем, что на рынке ожесточается конкуренция, появляются новые компании.
Рисунок 12 - Распределение доли на рынке пищевых добавок
2.4 Организация маркетинга и продвижения
В области маркетинга и продвижения перед компанией стоит 2 цели:
- Формирование положительного мнения общественности о деятельности, надежности и компетенции компании;
- Поддержание и сохранение лидерских позиций на рынке.
Для достижения этих целей Компании необходимо решить следующие задачи:
- выявить целевую аудиторию;
- определить средства и каналы Public Relations;
- разработать и реализовать PR-проекты;
- оценить проекты.
В течение последних полутора лет в компании не было активной, целенаправленной деятельности по поддержанию имиджа и продвижению Компании. Это было связано с тем, что данные функции возлагались на исполнительного директора, и осуществлялись периодически, не было четко прописанного плана по продвижению компании. В связи с этим Компанией были немного утрачены позиции, в частности: снизилось количество публикаций экспертиз сотрудников компании, число приглашений к обсуждениям проблем и тенденций рынка совместно с коллегами.
Исполнительный директор осуществляет деятельность по продвижению, ориентируясь на разработанный в 2004-2005 годах план маркетинговых коммуникаций.
План маркетинговых коммуникаций в 2004-2005 годах.
I. Выявления целевого сегмента компаний – клиентов, осуществляется по следующим основным показателям:
- местонахождение компании (региональные и местные коммерческие организации);
- сфера деятельности компании (молочное, кондитерское или хлебобулочное направление);
- платежеспособность компании ;
- лица, принимающие решение воспользоваться услугами Компании: (руководители малых и средних организаций, где функция по поставке сырья лежит на самом директоре; руководители отделов снабжения (работникиснабжения), обычно на средних и крупных предприятиях).
Определение целевого сегмента относительно поставщиков, осуществляется с помощью следующих критериев:
- качество предлагаемого сырья;
- существование компании на рынке (не менее 5-ти лет);
- по имиджу компании;
- по ценовой политике.
II. Компания "Урал Ингредиент" выделяет следующие средства и каналы формирования общественного мнения:
1. Участие в профессиональных выставках:
- ProdExpo;
- Выставки в г.Челябинске
2. Участие в рейтингах
- Рейтинг компаний поставщиков Челябинска Института "Информ-проект";
3. Публикации в СМИ:
- Новостные пресс-релизы;
- Освещение событий;
- Статьи на актуальные темы рынка;
- Аналитические материалы (по результатам исследований).
Каналы СМИ:
1) Российские специализированные журналы пищевой индустрии:
- "Молочная река", полноцветный журнал, 128 полос, выходит 12 раз в год, издается в Санкт-Петербурге тиражом 5000 экземпляров.
- "Пищевая промышленность", полноцветный ежемесячный журнал, издается в Москве тиражом 20000 экземпляров.
2) "Бизнес-карты":
- "Кондитерские и хлебобулочные предприятия";
- "Молочные предприятия";
3) Информационно-аналитические издания Челябинска:
- Журнал "City- ГИД";
4. PR в Интернет:
- Увеличение собственного информационного присутствия в Интернет посредством регистрации в поисковых системах, каталогах интеренет-ресурсов, списках рекрутинговых агентств.
5. Организация и участие в различных мероприятиях:
- Конференции и форумы;
Руководству необходимо пересмотреть при разработке нового плана маркетинговых коммуникаций:
- целевую аудиторию;
- пересмотреть основные каналы формирования мнения, а именно перечень бизнес-изданий.
2.5 Анализ персонала и системы управления
Численность персонала компании – 20 человек. Средний возраст сотрудников компании составляет 25-30 лет. 12 сотрудников Компании имеют высшее образование, 8 – неполное высшее образование. Ежегодно в компании проходят тренинги, призванные поддерживать и развивать профессиональный уровень сотрудников компании.
Организационная структура компании представлена в приложении А. Система управления персоналом в компании строится следующим образом: в подчинении генерального директора находится коммерческий. Он предоставляет всю необходимую информацию о развитии компании (о конкурентах, о ФХД, об общей ситуации в компании). У коммерческого директора находятся в подчинении руководители отделов. Для того чтобы генеральный директор был в курсе всех изменений в компании, каждую неделю проходит собрание, на котором рассматриваются все текущие вопросы, связанные с работой по позиции, с взаимодействием с клиентами. Руководителям отделов подчиняются менеджеры по продажам. Их работа заключает в оперативном сборе информации, поиске клиентов, прозвон, продвижение сырья.
К основным обязанностям менеджера по продажам относятся:
Организация реализации сырья:
-согласовать с клиентом условия работы по заказу;
-составить план отгрузок и утвердить его;
-осуществить поиск подходящий продукции во всех возможных источниках;
-согласовать условия доставки;
-проводить личные встречи с клиентами;
-лично следить за выполнением договоренностей с клиентами;
-следить за дебиторской задолженностью;
-вовремя подавать заявки на пополнения запасов сырья.
Менеджер по продажам несет ответственность за:
- выполнение сроков и плана по продажам;
- точность формирования и передачи информации (клиентам, руководству ООО "Урал Ингредиент");
- за разглашение любой информации, являющейся коммерческой тайной;
- за некачественное или несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей.
В компании есть возможность карьерного роста. Основные ступени карьерного роста отображены на рис. 13.
Рисунок 13 - Возможности карьерного роста в компании
На должность менеджера по продажам принимают студентов (5 курс), или выпускников ВУЗа без опыта работы, но с высшим образованием. Работая в компании, и получив необходимые навыки и умения, менеджер по продажам может претендовать на звание руководителя отдела. С изменением должности меняются и уровень дохода специалиста. В портфеле заказов у руководителя отдела обычно присутствуют крупные компании, с большими объемами по закупки сырья. Для того чтобы менеджер мог претендовать на звание руководителя, необходимо, чтобы по результатам его работы не было не выполненного плана, ежемесячно приносить компании прибыль большую, чем указано в плане. Для перехода на должность руководителя направления необходимо, чтобы у сотрудника не было замечаний по работе, всегда выполнялся и перевыполнялся план продаж, присутствие стратегического и управленческого мышления. У руководителя направления задачей является продвижение какого-то определенного типа сырья. Процент получения прибыли от продаж определенного сырья становится больше.
2.6 Стратегическое управление и оперативное планирование
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.
Разработка стратегии управления Компанией "Урал Ингредиент" осуществляется генеральным и коммерческим директором. Первоначально анализируется внешняя среда – рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок дополнительного сырья довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития компании каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития компании. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии. За это время, можно сказать, что осуществляется управление функционированием компании, а не управление его развитием.
При разработке стратегии управления организацией рассматриваются следующие основные вопросы:
1) Каковы цели нашей организации?
2) Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3) Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
Помимо этого коммерческий директор отвечает за разработку оперативных планов развития компании. При разработке и составлении планов развития компании, рассматриваются следующие вопросы:
1) оценка основных ресурсов компании, рациональность их использования;
2) поиск и оценка потребителей услуг;
3) корректировка планов продаж;
Оперативное управление базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции.
Учитывая ситуацию на рынке дополнительного сырья, руководством был разработан план развития компании на период с 2003 по 2005 год. Были выделены основные направления развития:
- продажа сырья остается основным видом деятельности Компании;
- введение в компании нового перечня услуг, таких как технологическая поддержка, выезд специалиста на предприятие для внедрения определенного сырья, должны повысить интерес клиентов к компании "Урал Ингредиент".
В связи с тем, что с каждым годом на рынке ужесточается конкуренция, перед руководством Компании стоит задача разработать стратегию, учитывающие изменения на рынке. Для этого необходимо четко определить стратегию развития компании относительно:
- рынка в целом;
- конкурентов;
- внутри компании.
2.7 SWOT-анализ ООО "Урал Ингредиент"
SWOT- анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT – анализ компании ООО "Урал Ингредиент" представлен в табл. 7.
Таблица 7 - SWOT-анализ ООО "Урал Ингредиент"
Сильные стороны
Известность Компании на рынке Уральского региона
Занимает большую долю на рынке в своем сегменте
Наличие постоянных клиентов
Высококвалифицированный персонал
Высокое качество оказываемых услуг
Большая база данных
Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации)
|
Слабые стороны
Недостаточно собственных финансовых средств
Увеличение затрат
Аренда офиса и складских помещений
|
Возможности
Выход на федеральный рынок
Освоение новых сегментов
Ускорение роста рынка
Увеличение платежеспособности компаний
Ослабление позиций основных конкурентов
|
Угрозы
Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)
Неблагоприятная политика правительства в области законодательства
Замедление роста рынка
|
Таким образом, проанализировав общую ситуацию на рынке поставок дополнительного сырья для пищевой промышленности Челябинска, и проведя анализ положения внутри компании, можно отметить, что Компания активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише – поставки сырья для предприятий пищевого комплекса. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития, взаимодействия с конкурентами.
Рынок поставок пищевых добавок активно развивается. Все большее число компаний заинтересованно иметь рядом с собой поставщика, удовлетворяющего потребности своего предприятия. Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.
Для того чтобы удерживать лидирующие позиции на рынке, необходимо
разработать стратегию развития компании. Разработка стратегии должна состоять из двух основных этапов:
1) изучение типовых стратегий развития;
2) выбор и адаптация данной стратегии к компании.
2.8 Рекомендации по выбору стратегии развития ООО "Урал Ингредиент"
2.8.1 Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии
Разработка системы стратегического планирования и управления осуществляется поэтапно:
- разработка и/или корректировка миссии организации;
- формулирование целей организации;
- анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;
- разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);
- детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;
- корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;
- оценка эффективности предложенной стратегии;
- принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.
Миссия – это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании.
Миссия компании – повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет поставки высококачественного сырья. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.
К основным целям компании относятся:
- увеличение и удержание доли на рынке;
- увеличение прибыли;
- увеличение количества постоянных клиентов и региональных компаний.
Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Компания "Урал Ингредиент" является лидером в области поставок пищевых добавок. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, рассмотренных в п. 2.2. и составить список стратегий.
Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:
I. Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;
II. Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;
I. Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.
Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели "рынок" Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для Компании рассмотрены в табл. 8.
Таблица 8 - Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для компании
| Наименование стратегии
|
Возможности
|
Ограничения
|
| 1
|
2
|
3
|
| Стратегия проникновения на рынок
|
Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги по поставке сырья
|
Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений на рынке пищевых добавок
|
| Продолжение таблицы 8
|
| Стратегия разработки продукта
|
Возможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров на существующем рынке
|
При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре
|
| Стратегия освоения рынка
|
Компания может выйти на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую продукцию
|
У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке
|
| Стратегия диверсификации
|
Возможность выхода на новый рынок с новой продукцией в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ товара
|
Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество ресурсов
|
Таким образом, рассмотрев все возможные стратегии концентрированного роста, компании следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии компании необходимо проводить рекламные компании и организовывать обучающие семинары, что положительным образом повлияет на имидж компании.
Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для "Урал Ингредиент" рассмотрены в табл. 9.
Таблица 9 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании
| Наименование стратегии
|
Возможности
|
Ограничения
|
| Стратегия обратной вертикальной интеграции
|
Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает.
|
В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в "слабые" компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить.
|
| Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
|
Объединение с сильными федеральными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж.
|
В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно.
|
Проанализировав ситуацию на рынке пищевого сырья, компании необходимо придерживаться стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии компании необходимо получить конкурентные преимущества за счет приобретения дилерских полномочий на эксклюзивную продукцию.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.
Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В табл. 10. приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.
Таблица 10 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка
| Соотношение показателей
|
темпа роста рынка > темпа роста продаж
|
темпа роста рынка ≈ темпа роста продаж
|
темпа роста рынка < темпа роста продаж
|
| Сложившаяся ситуация
|
Отставание в развитии
|
Относительно стабильное положение
|
Компания активно развивается
|
| Рекомендации
|
Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг
|
Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке
|
Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах
|
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
Так как на товар, предоставляемый Компанией, ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов компании приносит продажа ингредиентов для пищевой промышленности.
Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.
II. На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в табл. 11.
Таблица 11 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий
| Наименование стратегии
|
Возможности
|
Ограничения
|
| Стратегия лидерства по издержкам
|
Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.
|
Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров.
|
| Стратегия
дифференциации
|
Из всего перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления.
У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья.
|
Спрос на эксклюзивные предложения невелик.
|
| Стратегия фокусирования
|
У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно в рамках кондитерского (хлебобулочного) и молочного направления.
|
Компания четко ставит себе рамки, не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей
промышленности. Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление.
|
Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, которая позволит удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании для привлечения крупных платежеспособных клиентов.
Немаловажную роль для осуществления данной стратегии сыграют проводимые компанией семинары, с участием как региональных, так и федеральных клиентов.
Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рис. 14. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.
Рисунок 14 - Рекомендуемая стратегия развития ООО "Урал Ингредиент"
2.8.2 Рекомендации по разработки стратегии компании
Основная цель данного этапа является ранжирование включенных стратегий в список стратегических мероприятий. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования.
В ходе этого этапа:
- уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);
- сами стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных действий;
- планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;
- осуществляется корректировка организационной структуры.
Разработку маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:
- товар;
- цена;
- продвижение;
- распространение.
Товар – сырье для пищевой промышленности.
Основные потребители, по следующим основным показателям:
- местонахождение компании (иностранные, федеральные, региональные и местные коммерческие организации);
- сфера деятельности компании (кондитерское или молочное направление);
- платежеспособность компании;
- лица, принимающие решение на приобретение сырья (руководители малых и средних организаций, технологи предприятий и т.д.).
В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.
Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов.
План разработки политики продвижения и распространения представлен в табл. 12-13.
Таблица 12 - Разработка плана стратегии компании
| Название стратегии
|
Цель
|
Задачи
|
Мероприятия
|
| Стратегия проникновения на рынок
|
Увеличение и удержание доли на рынке
|
1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний;
2. Формирование и поддержание имиджа компании;
3. Увеличение объемов продаж
|
1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций
2. Разработка политики по привлечению клиентов
|
Таблица 13 - План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии
| Мероприятие
|
Действия по реализации
|
Лицо, ответственное за мероприятие
|
| 1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций
|
1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов
2. Сформировать коммуникационные послания
3. Провести анализ каналов распространения информации
4. Выбрать каналы распространения информации
5. Разработать кампанию продвижения
6. Провести мероприятия по реализации кампании
7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций
|
Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора
|
| 2. Разработка политики по привлечению клиентов
|
1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов
2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов
3. Сформировать список потенциальных клиентов
4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов
5. Сформировать коммерческое предложение
6. При возникновении потребности пищевом сырье у потенциальных клиентов – направить коммерческое предложение
7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию
8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ
|
Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.
|
| 3. Разработка ценовой политики
|
1. Анализ цен конкурентов
2. Разработка, выбор и оценка системы скидок
3. Применения разработанной системы
4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка
|
Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор
|
Таким образом, для управления развитием основного направления компании – продвижение на рынке сырья, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок.
Помимо всего прочего для оценки эффективности деятельности компании "Урал Ингредиент" необходимо оценить ее финансовую устойчивость.
Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и результатами его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.
Финансовая устойчивость – характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходамиё свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная – препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.
Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.
На основе анализа результатов маркетингового исследования был проведен мониторинг клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.
С учетом растущего спроса на высококачественную пищевую продукцию и растущую в будущем конкуренцию между фирмами-оптовиками за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.
На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
Презентация является самостоятельной акцией, которая считается приемом, мероприятие по своей форме не что иное, как представление фирмы, продукции или услуги приглашенной аудитории.
Большая часть презентаций охватывает семь ключевых областей:
· предприятие и его продукция (услуги);
· рынок – клиенты и конкуренты;
· маркетинговая стратегия;
· первоочередные финансовые задачи;
· необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены;
· условия и сроки реализации инвестиций.
Презентация фирмы. Целями такой презентации являются:
- создание имиджа фирмы среди деловых кругов,
- создание благоприятного образа фирмы,
- реклама имени фирмы.
По сути своей такая презентация является частью рекламной кампании организации.
Презентация товара. Цели такой презентации являются:
- создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке,
- ознакомление потребителей с возможностями товара,
- достижение предпочтения марке и т.п.
Структура презентации
Проведение презентации включает в себя следующие этапы:
1. Определение цели (или целей и приоритетов):
- привлечение новых клиентов;
- поддержание лояльности существующих потребителей и их развитие;
- формирование имиджа в деловой среде.
2. Генерирование идеи (основного замысла) презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников, хозяев и приглашенных; примерного бюджета.
Лучше проводить презентации после обеда – в 15 часов.
Длительность – 1,5-2 часа.
После окончания коктейль или фуршет продолжительностью 1-2 часа.
Клиентам обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время (от и до) проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения (транспорт).
3. Разработка сценария (программы). Открывает и ведет программу должностное лицо фирмы, представляющее ее собственной персоной. Это может быть руководитель службы маркетинга. Ведущий должен уметь хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя публично.
Возможный сценарий может строиться по следующей схеме:
· ведущий представляет руководителей фирмы присутствующим, и наоборот, присутствующих отдельных наиболее интересных лиц всем остальным,
· показывает видеофильм длительностью 7-12 минут с сюжетами, отражающими инновационность, общественную значимость, актуальность, оригинальность, творческую, технологическую, научную новизну объекта презентации,
· ведущий просит представителей фирмы сделать краткие сообщения (по 2-5 минут) по вопросам, потенциально интересным для присутствующих, показать продукцию фирмы, - если не в реальном воплощении, то в макете, на пленках с помощью проектора, другой демонстрационный материал,
· представители компании отвечают на вопросы присутствующих,
· слово предоставляется гостям для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями,
· приглашенным вручаются подарки, сувениры, рекламные листки и т.п.
· фуршет и развлекательная программа – менее формальная часть, предоставляющая возможность приглашенным установить контакт с представителями компании и друг с другом, т.е. неформальный обмен информацией. Установление таких контактов для многих участников может быть одной из основных целей посещения презентации. Это следует использовать и организаторам: пригласив интересных персон, можно рассчитывать на приход ряда других нужных компании людей. Наиболее широкие возможности для контактов обеспечивает проведение приемов "стоя", когда участники могут свободно перемещаться и общаться друг с другом. Прием с рассадкой ограничивает контакты участника с соседом справа и слева на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников.
Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.
3. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития
Целью данного раздела дипломного проекта является экономическое обоснование мероприятий, предложенных в рамках разработанной стратегии развития.
Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность выбранной стратегии, необходимо произвести расчеты некоторых показателей, которые дали бы нам представление о деятельности компании на сегодняшний день, и попытаться спрогнозировать изменение данных показателей вследствие реализации, предложенной стратегии.
Анализ деятельности компании предполагает расчет следующих показателей:
- Рентабельность
- Платежеспособность и ликвидность
- Оборачиваемость
При расчете показателей эффективности работы предприятия (показателей оборачиваемости и рентабельности) используются форма №1 "Баланс предприятия" (Приложение В) и форма №2 "Отчет о прибылях и убытках" (Приложение Г).
Рентабельность является важнейшим показателем, отражающим финансовый результат деятельности предприятия.
1. Показатели рентабельности:
- Рентабельность предприятия. Рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к средней стоимости активов (1):
ROA = ЧП / ΣА* 100%,(1)
где ЧП – чистая прибыль,
ΣА – средней стоимость активов.
Общая рентабельность предприятия = 8815000 / 12263000 * 100% = 71,8 %
Показывает, что на 100 рублей, вложенных в активы, приходится 71,8 рублей чистой прибыли.
- Рентабельность продаж (ROS). Рассчитывается как отношение чистой прибыли компании в процентном выражении к выручке от реализованной продукции (2):
ROS = ЧП / В *100%,(2)
где В – выручка от реализованной продукции.
ROS = (8815000 / 73525000) * 100% = 12%
Характеризует долю прибыли в объеме продаж, т.е. доля прибыли в объеме продаж составляет 12%.
- Рентабельность валовой прибыли по отношению к выручке от реализованной продукции (GPM) (3):
GPM = ВП / В * 100%,(3)
где ВП – валовая прибыль.
GPM = (18156000 / 73525000) *100% = 27,7%
Позволяет определить долю фиксированных издержек в прибыли. Показывает, что на 100 рублей выручки приходится 27,70 рубля валовой прибыли.
- Рентабельность операционной прибыли (OPM). Рассчитывается как отношение прибыли до выплаты налога на прибыль к выручке от реализованной продукции (4):
OPM = Пдн / В *100%,(4)
где Пдн – прибыль до налогооблажения.
ОРМ = ( 11611000/73525000 ) * 100% = 15,79%
2. Показатели ликвидности и платежеспособности
Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.
Оценка ликвидности активов предприятия
- Индекс текущей ликвидности (CR). Отношение текущих (оборотных) активов к текущим обязательствам компании (5). Показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам.
CR = Ат / От(5)
где Ат – текущие (оборотные) активы,
От – текущие обязательства.
CR = (14672000/ 6007000) * 100% = 2,44
Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности оборота всех оборотных средств. Нормальное значение CR > 2
3. Оценка деловой активности (коэффициенты оборачиваемости)
- Коэффициент оборачиваемости активов (Коа). Рассчитывается как отношение выручки к сумме чистых активов.
Коа =В / ΣАч,(6)
где ΣАч – сумма чистых активов.
ΣАч = Аво + Аоб – Ок/с, (7)
где Аво – внеоборотные активы,
Аоб – оборотные активы,
Ок/с – краткосрочные обязательства.
ΣАч = 448000+14672000 – 6007000 =9113000 рублей.
Коа = 73525000 / 9113000 = 8 оборотов.
Показывает эффективность, с которой фирма использует все активы для достижения главной цели – продвижения продукции.
- Индекс оборачиваемости товарно-материальных запасов (IT). Показывает, сколько раз в среднем продаются запасы компании в некоторый период времени. Рассчитывается путем деления себестоимости продукции, реализованной за данный период, на среднюю величину запасов в этом же периоде:
IT = Сс / З,(8)
где Сс – себестоимость продукции.
З - запасы.
IT = 55369000 / 5890000 = 9 оборотов.
В течение одного года оборачиваемость запасов составила 9 раз.
- Оборачиваемость средств по счетам дебиторов (RT). Рассчитывается как отношение чистого объема продаж к сумме дебиторской задолженности. Используется для оценки качества дебиторской задолженности и ее объема:
RT =Вч / ДЗ,(9)
где Вч – выручка,
ДЗ – дебиторская задолженность.
RT = 73525000 / 4408000 = 17 оборотов.
Оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 17 раз, что говорит об эффективности предоставления отсрочек платежей и кредитов.
Анализ коэффициентов используется для оценки сравнительной эффективности деятельности компании относительно конкурентов, сильных и слабых сторон управления ресурсами компании. Нужно учесть, что детальный анализ финансовых коэффициентов играет важную роль в мониторинге и управлении ключевыми ресурсами компании и применим только для внутренних целей менеджмента.
Оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Для дальнейшего развития компании разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.
Руководствуясь результатами финансового анализа и разработанной стратегии развития компании "Урал Ингредиент" были предложены следующие рекомендации:
- Проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей:
· презентации фирмы и основной продукции для всей целевой аудитории
· обучение персонала компании
Предполагается проведение 4-х презентаций в год, которые позволяют повысить лояльность существующих потребителей.
Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение презентации (Таблица 14).
Таблица 14 - Расходы на проведение презентации
| №
|
Статья расхода
|
Стоимость
|
| 1
|
Оплата гостиницы участников семинара
|
31000 рублей
|
| 2
|
Аренда конференц-зала
|
30000 рублей
|
| 3
|
Аренда зала для фуршета
|
20000 рублей
|
| 4
|
Затраты на меню для фуршета
|
46000 рублей
|
| 5
|
Трансфер участников семинара
|
10000 рублей
|
| 6
|
Рекламные буклеты, информационные статьи
|
4000 рублей
|
| 7
|
Прочие расходы
|
15000 рублей
|
| Итого:
|
156000 рублей
|
Таким образом затраты на проведение 4-х презентаций составляет 624000 рублей.
По оценкам экономического отдела лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, валовая прибыль на 2008г. может составить 25418000 рублей. Валовая прибыль возрастет на 7262000 рублей.
Рентабельность затрат, связанных с проведением мероприятий составит:
Р затр. =ΔВП / затр. * 100%(10)
Р затр. – затраты на проведение мероприятия;
ΔВП – средняя валовая прибыль.
Р затр. = 7262000 / 624000 * 100 % = 1163%
Следовательно, с каждого затраченного рубля предполагается получить 1163 рубля валовой прибыли.
Срок окупаемости равен отношению затрат на проведение мероприятия к приросту валовой прибыли:
Затр./ ΔВП = 624000 / 7262000 = 0,08 года или 29 дней.
Таким образом, полученный прирост валовой прибыли позволит окупить затраты на проведение предложенных мероприятий за 29 дней.
Заключение
Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.
Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.
Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.
Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
Обратив внимание на показатели рынка пищевой промышленности можно отметить, что в период с 2001 по 2003 годы темпы роста составляли 28% ежегодно, в 2004 году произошло увеличение этого показателя до 35%. Объем рынка оценивался примерно в 990-1000 млн. рублей. В 2005 году темп роста составил 39%, в 2006 – 43%. В 2007 году темп роста рынка будут составлять 46%, при этом рынок оценивается в 2331,8 млн. рублей. Ожидается, что в 2008 году рынок пищевых добавок в Уральском регионе будет составлять 3,0-3,2 млрд. рублей. Данный факт свидетельствует о том, что рынок дополнительного сырья для пищевой индустрии в Уральском регионе находится на стадии активного роста.
Проанализировав общую ситуацию на рынке компаний, предлагающих сырье для пищевой промышленности, и проведя анализ положения внутри компании, было выявлено, что ООО "Урал Ингредиент" активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише – поставке сырья для пищевой промышленности.
Весьма активно происходит развитие клиентской базы компании. На настоящий момент клиентская база ООО "Урал Ингредиент" содержит более 450 предприятий, 60% из которых являются постоянными клиентами (ежемесячно выбирают определенный объем сырья). Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается, структура и динамика представлена на рис. 5.- 8. Темп роста числа клиентов составляет в 2004 году - 15,3 %, в 2005 – 22%, в 2006 -24%.
Пока жесткой конкуренции среди производителей пищевых добавок нет. Каждый занимается конкретным направлением, довольно прочно удерживая свой рыночный сегмент: одна компания специализируется на мясопродукции, другая – на молочных и кондитерских товарах, третья – на алкогольных и безалкогольных напитках. Однако с каждым годом, по мнению наблюдателей, конкуренция будет нарастать, что и происходит.
Для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития.
В процессе разработки стратегии развития для компании ООО "Урал Ингредиент" были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты.
Для сохранения своих лидирующих позиций, в сфере продажи сырья для пищевой промышленности, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительной и наступательной стратегиями.
На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
По результатам анализа основным спросом на рынке пользуется услуги компании по поставке сырья и обучению персонала использованию различного вида продукции.
Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.
Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.
При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, в рамках которой компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.
В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.
В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.
На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику, именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. –М.: Инфра-М, 2005. -237с.
3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. – М.: Проспект, 2004. -328 с.
4. Винокурова В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. – М. Проспект, 2007. – 324 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
6. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: Полный курс МВА; Принципы управлен. Решений и рос. Практика/ Т.А. Гайденко. –М.: ЭКСМО, 2005. – 480 с.
7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.
8. Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование: Анализ моделей управления; Конкуретн. Политика; Контроль над качеством/ А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: Питер, 2002. – 352 с.
9. Иванов А.С. Менеджмент: понятие, особенности развития в России: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. -241 с.
10. Киреева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательский дом "Социальные отношения", 2007. -512 с.
11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. – 11-е изд. – СПб.: Питер, 2003. -800с.
12. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. С англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2005. – 800с.
13. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие Ю. - М.: КРОНУС, 2005.-288 с.
14. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285с.
15. Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003
16. Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров в 17-ти модулях. Модуль 4./ Науч. Ред. А.И. Наумов; Гос. Ун-т управления; Национальный фонд подготовки кадров. –М.: Инфра-М.2004. – 344с.
17. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: учеб. Для вузов. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. -511с.
18. Синяева И.М. Управление маркетингом: учеб. Пособие для вузов. – М.: Вузовский учебник, 2003. -224с.
19. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. Для студ. Вузов/ А.М. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой. –М.: Банки и биржи – ЮНИТИ, 1998. -576с.
20. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учеб. для вузов. – М.: ЭКМОС. Ассоциация авторов и изд. ТАНДЕМ, 1998. – 440 с.
содержание ..
215
216
217 ..
|
|