содержание   ..  786  787  788   ..

Сущность финского метода управления Список использованой литературы Йоуко Х. Ниссинен, Эеро Воутилайнен. Время руководителя: эффективность использования. М.,1988 Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поррене и Йоуко X. Ниссен. Оценка потребности в развитии управленческой деятельности предприятия М. 1994 Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Перти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен. Управление по результатам. М.: - Прогресс, 1993 Родченко В. Международный менеджмент. Учеб. пособие. К. МАУП, 2002 Финское управление 13 Мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как ничего-не-говорение снижает чувство удовлетворенности. /Тимо Саиталайнен/ Мотивация к работе - часть мотивации к жизни. /Эеро Воутилайнен/ Введение Стимулом к разработке системы управления по результатам по­служила неудовлетворенность руководителей финских предприятий американской системой управления по целям. Определенное влия­ние на развитие такого типа управления оказало также японское управленческое мышление. Финская школа управления на сегодняшний день — одна из са­мых молодых. Финляндия является крупным торговым партнером стран Балтии, России и Украины, поэтому опыт управления органи­зациями в Финляндии представляет для них большой интерес в силу того, что эта концепция на практике приносит ощутимые результа­ты. Настоящая теория управления в Финляндии — это некая прак­тическая "философия" управления (стратегическое управление, си­туационное управление, интегрированное развитие руководителей и организаций и т. д.). Основная концепция авторов современного финского менедж­мента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Йоуко X. Ниссена), в течение последних 20 лет активно работаю­щих в области совершенствования системы управления организация­ми в Финляндии, посвящена нацеливанию руководителей на резуль­тативность. Концепция управления по результатам формировалась шаг за шагом. На сегодня эта система внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, — убедительное доказательство уме­лого управления. Понятие управления по результатам Управление является взаимодействием между руководителем и подчиненным ему персоналом, гармоничным соединением челове­ческих и материальных ресурсов в целях выполнения задач и дости­жения целей, стоящих перед организацией. Основная идея управле­ния по результатам заключается в том, что ни одна организация не представляет никакой ценности сама по себе, но она является упоря­доченной формой, которая объединяет отдельных индивидов и их группы для достижения определенных результатов (рис. 1). Рис. 1 Управление персоналом и управление деятельностью Управление по результатам — это совокупная система управле­ния, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуа­ции, творческие способности людей, а также стили и техника управ­ления. Управление по результатам в каждой организации уникаль­но, потому что состоит в разъяснении каждому работнику смысла его труда, в создании условий для свободного развития физических и умственных способностей человека для достижения совместно со­гласованных результатов и улучшения уровня жизни. Труд в систе­ме управления по результатам не имеет принудительного характера, т. е. его содержание, последовательность, место и время выполнения обусловливаются только результатами, в определении которых уча­ствует и руководство, и персонал. Исходя из этого, можно дать следующую схему управления: 1) управление деятельностью, которое складывается из планиро­вания деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы, контроля за выпол­нением заданий; 2) управление персоналом, к которому относятся обеспечение со­трудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация работников; 3) управление важнейшими связями организации; 4) постоянное совершенствование управления деятельностью орга­низации и персонала, внешними связями организации, в том числе улучшение планирования деятельности предприятия, исследование и развитие микроклимата в организации, совершенствование разде­ления труда. В условиях управления по результатам инициативный и творчес­кий персонал — ценнейший ресурс. Источником такого управления является убеждение в том, что каждый человек способен к самораз­витию независимо от того, на каком уровне организации он работа­ет. При этом руководитель должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделять основное внимание результату, доверять работнику и делегировать ему обязанности, а также давать возможность подчиненным добиваться успеха. По своему характеру работа такого руководителя, в отличие от традиционных методов руководства, основывающихся на приказах, заключается в оказа­нии влияния на поведение и действия людей, через их мотивирова­ние на достижение общих целей организации. Действия руководи­теля определяются тем, как он представляет себе свои функции и задачи, какую позицию занимает по отношению к ним, из каких предпосылок исходят его действия. Следовательно, действия руко­водителя — это стиль, способ его работы. Финская школа подготовки и переподготовки руководителей, ко­торая за последние два десятилетия достигла международного уров­ня, выделила ряд важнейших факторов, необходимых для успешной деятельности руководителя: • умение достигать результатов и желание много работать для этого; • желание и способность нести ответственность за порученную работу и умение принимать рискованные решения; • готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать их в интересах организации; • готовность использовать открытый способ управления, при­ветствовать сотрудничество; • искусство принимать быстрые решения; • способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; • способность видеть изменения внутри организации и вне ее, эффективно использовать их; • готовность к тесным социальным взаимоотношениям; • готовность к общему руководству; • творческий подход к своей работе; • постоянное самосовершенствование и хорошая общая психо­логическая и физическая форма; • умение правильно использовать свое время; • готовность к мотивированию себя и персонала; • готовность работать во главе хорошо подготовленного про­фессионально персонала; • международный кругозор. На результативность деятельности влияют такие факторы: быст­рое развитие технологии, совершенствование управления; измене­ние ценностей, физическое состояние руководителя, его личное от­ношение к постоянному развитию. Большое внимание в системе управления по результатам уделя­ется персоналу. При этом исходят из того, что каждый человек хочет добиться успеха в работе; люди доброжелательны и облада­ют многими способностями; большинство работников стремится к ответственной работе, получению удовлетворения от нее; человек хочет учиться и постоянно развиваться; у каждого есть неисполь­зованные творческие способности. Поэтому для максимального ис­пользования творческих способностей членов организации, когда уже определена цель, исполнителю предоставляется свобода выбо­ра в отношении средств ее достижения. А когда цель неясна и нет возможности использовать свои способности, у человека отсутству­ет мотивация к труду. Таким образом, в условиях рассматриваемо­го подхода к управлению у подчиненных во много раз больше воз­можностей для достижения результата, чем при традиционной си­стеме управления, основанной на приказах. Эволюция управленческого мышления в Финляндии В настоящее время происходит переход от одномерного управ­ленческого мышления к многомерному, поэтому каждый руководи­тель должен найти свой стиль управления, так как ситуация и мода постоянно меняются. Руководитель, действующий в условиях управ­ления по результатам, должен владеть создавшейся ситуацией и яв­ляться проводником новых идей; он активизирует способности пер­сонала и направляет подчиненных на достижение результатов. Уп­равление — это содействие подчиненным в успешном выполнении ими заданий. Теперь рассмотрим более подробно эволюцию управ­ленческого мышления в Финляндии. В понимании того, как должен действовать руководитель для обеспечения эффективного результата, за последние десятилетия в Финляндии произошли изменения. Исследовательская работа в области управления до второй поло­вины 60-х годов была сосредоточена в основном на изучении отли­чительных черт работы руководителя. И в наши дни еще делаются попытки найти какие-то специфические черты эффективного руко­водителя, хотя главное внимание исследователей направлено на иные проблемы. Тем не менее, небезынтересны наблюдения, с помощью которых сделана попытка выделить отличительные черты двух ти­пов руководителей — руководителей по результатам и руководите­лей по личному вкладу. В табл. 1 приведены в обобщенном виде наиболее интересные результаты, полученные на основании прове­денных исследований. Таблица 1 Руководитель по результатам во многом отличается от руководи­теля -исполнителя. Черты первого создают основу для формирования желаемого типа руководителя. Однако, эффективность управления зависит во многом и от других факторов, а не только от отличитель­ных черт самого руководителя. Этими факторами являются прежде всего изменения, происходящие в различных ситуациях практики управления, а также в том человеческом окружении, в котором осу­ществляется руководство. Поэтому в исследованиях отличительных черт руководителя начиная с прошлого десятилетия стали уделять большое внимание действиям руководителя. Наиболее старым и часто используемым в течение последних де­сятилетий образом одномерного управленческого мышления был авторитарно-демократический подход. Вначале были выделены три способа управления: демократический, авторитарный и либераль­ный. Демократический способ управления на основе практического опыта и исследований оказался наиболее приемлемым. Позже одно­мерное управленческое мышление представлялось так, что автори­тарность и демократичность — это крайние точки одного измерения, а используемый в каждом конкретном случае способ управле­ния находится между ними. Приверженцами такой позиции были Р. Танненбаум, У. Шмидт, К. Арджирис, У. Беннис. В соответствии с современными понятиями, авторитарное управ­ление подчеркивает значение эффективности и получения конкрет­ных результатов. Главное при демократическом управлении — учас­тие и внимание персоналу. Но одномерное управленческое мышление рассматривает их в качестве противоположностей одного измерения. На следующем этапе развития управленческого мышления автори­тарность и демократичность стали рассматривать как независимые измерения. Наиболее известным способом подхода к двухмерному управленческому мышлению является сетка Р. Блейка и Дж. Моутона (рис. 2). Мало внимания задаче, много — человеку (1/9) Много внимания задаче, много — человеку (9/9) Внимание к людям Мало внимания задаче, мало — человеку (1/1) Много внимания задаче, мало — человеку (9/1) Внимание к задаче Рис. 2. Двухмерное управленческое мышление Двухмерное управленческое мышление уделяет много внимания как задаче, так и человеку. Но оно является прямолинейным. Рассматривая результативность и эффективность управления, оно не признает достаточно отчетливо изменчивости ситуаций управления на практике. В последнее десятилетие двухмерное управленческое мышле­ние было дополнено еще одним изменением — эффективностью (рис. 4.3). Рис. 3 Трёхмерное управленческое решение Трехмерное управленческое мышление предполагает, что мы уде­ляем внимание как задаче, так и человеку, не забывая об эффектив­ности в различных условиях деятельности. В соответствии с ним не существует никакого раз и навсегда данного способа управления. Лучший же способ надо выбирать исходя из сложившейся ситуации. Например, управление предприятием в условиях реконструкции обыч­но отличается от управления, используемого в условиях успешного роста и развития производства. При трехмерном управленческом мышлении его измерения уже не только направляют внимание на деятельность или человека. Факти­чески они означают конкретные действия, которые оказывают влия­ние на подчиненных. Основное — это учет конкретных практических ситуаций и выдвижение на первый план необходимых действий руко­водителя. На практике руководитель не должен механически менять стиль руководства при изменении соответствующих условий, это дол­жно происходить гибко и естественно. Представителями этого направ­ления являются У. Реддин, К. Арджирис. В настоящее время развитие управления стало более практичным и требовательным. Но следует обязательно рассматривать эффек­тивность и результативность во всех случаях как важнейшее измере­ние. Им может быть, например, мотивированность, качество труда, скорость принятия решений. Это направление развивал Р. Лайкерт. Процесс управления по результатам Следует выделять различные уровни управления по результатам: 1) определение результатов; 2) управление по ситуации; 3) контроль за результатами. Процесс определения результатов начинается с глубокого анали­за устремлений, на основе которых определяются желаемые резуль­таты для различных уровней. Такие результаты называются ключе­выми; они требуют ежегодной проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности; б) функциональной деятельности; в) поддержки. К результатам коммерческой деятельности можно отнести обо­рот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рента­бельность, использование капитала (инвестиции, оборотные сред­ства), переменные и фиксированные издержки. Функциональными результатами и целями являются количество и качество производи­мой продукции, эффективность использования энергии и сырья, сте­пень использования производственных мощностей. Результаты под­держки, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов. К внешним результатам поддержки относятся характеристика предприятия, группы выпускаемой про­дукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешни­ми связанными группами (табл. 2). Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего време­ни и средств коммуникации, т. е. скорости прохождения информа­ции. После выделения ключевых результатов переходят к определе­нию средств, с помощью которых они будут достигнуты.               содержание   ..  786  787  788   ..