содержание   ..  570  571  572   ..

Роль и значение стратегического менеджмента Введение. 1. Введение. Переход российской экономики на рыночные принципы функционирования потребовали разработки новых направлений экономической науки и практики. Актуальным считается вопрос создания рынка на уровне деятельности фирмы. 1. Под фирмой понимается любая организационно-хозяйственная единица, осуществляющая предпринимательскую деятельность в области промышленности, торговли, строительства, транспорта, преследуя коммерческие цели и пользующаяся правами юридического лица. Для обозначения фирмы в менеджменте часто используется термин »организация». 2. Каждая фирма, как организационно-хозяйственная единица имеет в своем составе одно или несколько предприятий, специализирующихся на конкретных видах деятельности (в производстве товаров и услуг) и функциональные подразделения, осуществляющие управленческую деятельность. 3. Предприятие – сложная экономическая система, объединяющая производственные и людские ресурсы имеющая общие цели в достижении конкретно поставленных задач. Получен е максимальной прибыли – это конечная цель любой коммерческой деятельности каждая достигается через определение и реализацию набора целевых установок как тактического, так и стратегического порядка. Ими являются: - увеличение объема продаж; - достижение более высоких темпов роста; - увеличение доли рынка; - увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу; - увеличение дохода на акцию компании (если это акционерная компания) - увеличение рыночной стоимости акций (если это открытое акционерное общество); - изменение структуры капитала. Рыночная экономика представляет собой сложный механизм взаимодействия спроса и предложения, а, в конечном счете – производителей и потребителей. Он состоит из огромного числа производственных, финансовых, информационных, коммерческих структур, которые взаимодействуют в рамках принятого в стране правового поля. Фирма является довольно сложной системой, соединяющей людские и материальные ресурсы, она требует эффективного управления, что не возможно без сбора и анализа информации о разнообразных явлениях и процессах, протекающих в ней. Принимая те или иные управленческие решения, хозяйствующие субъекты должны учитывать возросшее влияние внешних факторов, неопределенность рынка, чтобы постоянно поддерживать гибкость своего функционирования. Субъектами хозяйственной деятельности в рыночной экономике являются домашние хозяйства, фирмы (предприятия, организации) и государственные учреждения. Фирмы и государственные учреждения являются структурными составляющими второй главной сферы человеческой деятельности в области экономики. Основные субъекты хозяйственной деятельности взаимодействуют между собой, совершают непрерывный кругооборот ресурсов, продуктов, доходов. Характер данных целевых установок фирмы определен состоянием экономики в целом, тенденциями развития конкретной отрасли, к которой относится деятельность фирмы, а также стадией жизни самой фирмы. Одним из элементов рыночного хозяйства является фирма. Фирма – это организация, ведущая бизнес под определенным именем. Фирма контролирует использование земли, трудовых ресурсов и капитала. Она сама принимает решение относительно дизайна, способа производства и продажи продукции. Фирму следует отличать от производственной единицы, например, фабрики, фермы или шахты, так как она представляет собой единицу управления. Одна фирма может иметь либо контролировать, несколько производственных единиц. Фирмы бывают разного размера – один частный предприниматель или корпорация с многотысячным штатом сотрудников. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристики. Стратегический менеджмент это – профессиональная деятельность менеджера по приведению организации в соответствие с изменяющейся внешней сферой и определению её стратегического видения. Основными составляющими организации являются: Трудовые ресурсы Задачи Чёткое управление организации. Стратегический менеджмент представляет собой синтез трех составляющих: 1.Менеджмент, как искусство 2. Менеджмент, как теория 3. Менеджмент, как опыт перспектив. Основные этапы стратегического менеджмента: 1. стратегический анализ 2. стратегический выбор 3. реализация стратегии Задачами 1-ого этапа является: сбор информации проведённого SWOT анализа это – определение сильных и слабых сторон организации, а также угроз со стороны внешнего окружения. Цель стратегического анализа. 1. Определение ключевых направлений деятельности организации, а также элементов SWOT анализа на которые необходимо обратить внимание. 2. Стратегический выбор – задачами его являются определение и исследование результатов стратегического анализа, разработка альтернативного варианта стратегии, а также оценка каждого из этих вариантов по определению критериев. Целью второго этапа – правильный выбор наиболее оптимальных сторон, которые будут обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации и внешней ситуацией на рынке. Реализация стратегии. Задачей третьего этапа являются разработка способов ресурсообеспечения а также ведения структур и культур организации в соответствии с выбором стратегии. Преимущества и недостатки стратегии. 1. Стратегия указывает организации на направление развития, с другой стороны – следование определённой, заранее сформулированной стратегии может привести к неблагоприятным и не соответственным планам развития организации. 2. Координация действий сотрудников организации ведёт к усилению коллективного мышления и утрате индивидуального мышления. Основные подходы к разработке стратегии. 1. Главный стратегический подход (владелец организации или директор) 2. Делегирование полномочий (нижестоящие менеджеры) 3. Коллективный подход (специально обученная группа, линейно-функциональные менеджеры) 4. Инициативный подход (менеджеры, персонал). Эволюционное изменение стратегии менеджмента как научной дисциплины. В истории развития стратегического менеджмента выделяют четыре периода: 1. Промышленной революции 1820-1900 гг. появление коммерческих фирм. При, которых характерно предпринимательское поведение, которое нацелено на использование прибыли. 2. Период производственной ориентации и массового производства. Начало XX века – 1930-е годы. Этот период обуславливает объединением производственных структур, созданных в процессе промышленной революции. Здесь основное внимание уделяется конкурентному поведению, которое направлено на получение прибыли. 3. 1930 – 1950гг. В данный период времени происходит перенасыщение рынка стандартными потребительскими товарами. Разработка альтернативных вариантов стратегии: Оценка каждого из этих вариантов по определённым критериям. Целью 2-ого этапа правильного выбора наиболее оптимальной стратегии, которые будут обеспечены в соответствии с внутренними возможностями организации и внешней ситуацией на рынке. Третий этап. Реализация стратегии. Разработка способов ресурсами – обеспечения организации, а также способов проведения культуры и структуры организации в соответствии с выбранной стратегией. Понятие стратегии. Существует несколько стратегий понятия стратегии по определению немецкого учёного Чанглера. Понятие стратегии включает в себя три составляющие 1. Определение долгосрочных целей и задач организации 2. Понятие курса действий 3. Размещение ресурсов необходимых для реализации стратегии. По определению Минцберга понятие стратегии включает в себя пять составляющих: 1. План 2. Поведенческая модель 3. Позиция организации относительно внешних сред 4. Приём или тактический ход. Основными характеристиками стратегии являются: 1. Координация деятельности организации 2. Характеристика организации является непосредственным содержанием миссии организации, объединённым связями между собой. 3. Организация и внешняя среда. В связи с этим – руководство переносится с производственной среды на рыночную. 4. С середины 1950 – х годов начинается пост производственный период. Основной задачей предпринимательства считается получение прибыли и усиление позиций на рынке. 5. С 1960 –х годов стратегический менеджмент получил статус самостоятельной науки. 2.1.Виды стратегий. Стратегии функционирования Полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования. Стратегия лидерства в низких издержках Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого. Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов. 3. Стратегия дифференциации. состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается. Она уместна если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем. 4. Стратегия фокусирования. основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов. Помимо перечисленных, М. Портер выделяет: 5. Портфельную стратегию. предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр. По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороги», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно. 6. Стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке. 7.Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной 8. Стратегия роста Присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на нише рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ. 9. Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего). присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса. 10. Стратегия сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. 11. Комбинированная или селективная стратегия Включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций. Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). 12. Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей. То есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов. Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции. 13. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п. 14. Оборонительная стратегия имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности. 15. Корпоративная стратегия 1.Это общий план управления компанией, описывающий действие по достижению определённых позиций в отрасли, а также к управлению отдельными видами деятельности. 2.Улучшение общих показателей деятельности организации в тех отраслях, в которых фирма уже действует 3.Достижение синергизма среди родственных структурных единиц с целью создания конкурентного преимущества. Синергизм это – конкурентное преимущества, полученные в результате слияния двух или большего числа структурных единиц в одних руках (стратегическое соответствие – корпоративное, рыночное, производственное). 4.Выбор приоритетных путей, размещение инвестиций. 16. Бизнес или деловая стратегия: Это комплекс подходов, направленный на достижение наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности с целью создания конкурентного преимущества. Типы: 1.Стратегия взрыва (после конкурентоспособности.) 2.Стратегия расширения (рост конкурентоспособности) 3.Расти и строить (сохранение конкуренции) 4.Стратегическое скольжение (нулевой рост на растущем рынке) 5.Стратегия укрепления ( на устойчивом рынке или рынке спада – продажа продукции или инвентаря) 6.Стратегия сокращения (закрытие деятельности) 17. Функциональная стратегия Это план деятельности по сбыту, пр-ву, маркетингу, по кадр и т.д. 18. Оперативная стратегия Определяет принципы управления звеньями организации структуры (заводы, цеха), решение важных задач (реклама). 19. Стратегия лидерства по издержкам. Задачами этой стратегии является минимизировать переменные и постоянные издержки и пройти опасные участки рынка с меньшими убытками. 20. Экстенсивная стратегия постепенное расширение границ рынка, старый товар на старом рынке) 21. Интенсивная стратегия новый товар на старом рынке 22. Рисковая стратегия новый товар на новом рынке. 3. Характеристика фирмы. 3.1. Название фирмы и ее обоснование. Название ЗАО «Микояновский мясокомбинат» восходит к 30-м годам XX века, когда было закончено строительство первых корпусов предприятия, которое получило название «Первый московский колбасный завод». В 1934 году заводу было присвоено имя Анастаса Ивановича Микояна, на тот момент первого Народного Комиссара снабжения СССР. На данный момент «Микояновский мясокомбинат» является одним из самых узнаваемых брендов в России. 3.2. Характер собственности фирмы. «Микояновский мясокомбинат» - закрытое акционерное общество. 3.3. Виды хозяйственной деятельности фирмы. ЗАО «Микояновский мясокомбинат» является одним из крупнейших производителей и поставщиков мясных продуктов и мясных полуфабрикатов в России. 3.4. Продолжительность работы фирмы на рынке. Дореволюционная история «Микояновский Мясокомбинат» является старейшим мясоперерабатывающим предприятием страны, его история насчитывает 210 лет. Первое упоминания о том, что на месте современных микояновских корпусов когда-то располагались мясницкие бойни, относятся к концу восемнадцатого века, а именно к 1798 году.В документах Канцелярии Главнокомандующего в Москве и губернии по гражданской части генерала-фельдмаршала И. П. Салтыкова имелись свидетельства о том, что в 1798 году на землях деревни Грайворон, Ямской и Рогожской слободы происходила концентрация производств по убою скота, его разделке и продаже мяса. Именно там купец Благушин держал собственные бойни. На упомянутых землях селились все новые и новые мясники, открывались новые бойни, и вот уже там, где однажды возникнет «Микоян», образовалось мясное дело городского уровня, которому московские власти придавали всё большее значение. В 1886-1888 годах городской голова Николай Алексеев решил упорядочить московское боенное хозяйство и на муниципальный заем построил на месте купеческих мясных лавок лучшие в Европе городские скотобойни. Было затрачено 3 миллиона золотых рублей! Строительство лучших боен подразумевало использование самых современных технологий XIX столетия. Были построены скотопригонный двор и 5 загонных дворов, рельсовый путь, холодильные машины, водопровод от артезианского колодца на Яузском бульваре, канализацию на собственные поля орошения. В 1913 году на территории боен действовал ресторан, библиотека и единственный в России музей по мясоведению с коллекцией художественных муляжей. Был оборудован театр с лекционным залом на 300 мест, а при нем синематограф. Послереволюционное время После революции интерес к колбасному делу не пропал. Советское правительство в продолжение традиции в 1930 году командировало специалистов «Союзмяса» в Чикаго (США) для знакомства с опытом мясопереработки и организации колбасного производства. Нарком Анастас Иванович Микоян лично побывал в Америке для изучения мясоперерабатывающей промышленности. А годом спустя в Москве, на будущей территории «Микояна» было начато строительство первых корпусов предприятия, которой получило название «Первый московский колбасный завод». Через три года, 31 декабря 1933 начали работу все девять цехов Московского мясокомбината, а ещё через год ему было присвоено имя наркома А. И. Микояна. Именно микояновские технологи разработали десятки марок колбас (брендов), которые, стали всенародно любимыми: «Докторская», Любительская», «Чайная», «Брауншвейгская». Опыт Микояновского мясокомбината свидетельствует, что и колбаса, при уникальных технологиях её изготовления, может стать национальной маркой. На основании микояновских разработок прописывались Государственные стандарты качества ГОСТ для колбасных изделий, деликатесов, консервов и полуфабрикатов. Сегодняшний день В 1998 году «Микоян» стал частью крупнейшего агропромышленного холдинга Москвы — «Эксима». В результате «Микоян» серьезно укрепил свои финансовые и кадровые позиции, предприятие получило новый импульс развития. Помощь и участие «Эксимы» переоценить трудно — она инвестировала в Микоян более четырехсот миллионов долларов, переоборудовала старые производственные линии и построило новые, повысила зарплаты, улучшила условия труда и отдыха работников. Стоит отметить что, более 85% оборудования мясокомбината было заменено. В 2004 году «Микоян» произвел запуск масштабного и инновационного мясоперерабатывающего комбината «Евро ЭМ» (г. Москва). Предприятие оснащено новейшим технологическим, энергетическим, холодильным оборудованием, средствами контроля безопасности и управления, позволяющими обеспечить выработку продукции высочайшего качества. Это действительно первый инновационный проект в Российской мясоперерабатывающей отрасти, общая стоимость которого составила почти 2 миллиарда рублей. Опыт развитых стран показал, что именно генетическая работа в первую очередь определяет конечное качество сырья используемого в мясопереработке. Поэтому в 2005 году, компания «Эксима» совместно с «Микояновским мясокомбинатом» начали строительство первого в России генетического центра в сфере свиноводства в Орловской области. В 2007 году было завезено 3300 чистопородных животных генетики фирмы Хайпор. На сегодняшний день «Микояновский мясокомбинат» использует сырье самого высокого качества для производства мясной продукции. Таким образом, ЗАО «Микояновский мясокомбинат» - одно из старейших предприятий в отрасли. Ведет свою деятельность начиная с 1934 года. 3.5. Ассортимент продаваемых товаров и услуг. Предприятие выпускает более 400 наименований колбас и деликатесов, 60 наименований мясных и мясорастительных консервов, а также более 20 видов рубленных мясных полуфабрикатов, пельменей и безоболочных колбас. Среди товаров, производимых предприятием, встречаются всенародно известные марки (бренды) колбасы, рецепты которых были разработаны на «Микояновском мясокомбинате»: «Докторская», «Любительская», «Чайная», «Брауншвейгская» и т.д. 3.6. Важнейшие фирмы контрагенты и конкуренты. Табл.1. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты ЗАО «Микояновский мясокомбинат» Фирмы - контрагенты Предприятия-поставщики мяса и другого сырья. Фирмы - конкуренты ЗАО "Черкизовский мясоперерабатывающий завод" ООО "Мясоперерабатывающий завод "КампоМос" ООО "Московский мясоперерабатывающий завод "Вегус" ОАО "Останкинский мясоперерабатывающий комбинат" 3.7.1. Миссия организации и стратегическое видение Миссия организации – это основная цель существования фирмы на рынке. Миссия — это определение того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия должна раскрывать смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брэндовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй - расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: 1. Цель функционирования организации, 2. Область деятельности организации, 3. Философия организации, 4. Методы достижения поставленных целей, 5. Методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация должна определить стратегическое видение - описание того состояния, которое она хочет достигнуть к определенному времени. Иными словами, формулируется тот образ, который должен возникнуть, когда организация достигнет свой миссии. Видение является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный промежуток времени. Миссия ЗАО «Микояновский мясокомбинат» - максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга покупателей в мясных и колбасных изделиях путем реализации качественных товаров, при индивидуальном и чутком подходе высококвалифицированных работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам. Главный слоган компании - качественная продукция по доступным ценам. Стратегическое видение ЗАО «Микояновский мясокомбинат» – к 2020 году выйти на международный торговый уровень. 3.7.2. Цели организации. 1. Прибыльность. 1.1. Долгосрочные цели -рост прибыльности организации на 17% к 2019г. 1.2. Среднесрочные цели -увеличение рентабельности продукции на 11% к 2017г. -увеличение рентабельности вложений в организацию на 13% к 2017г. 1.3. Краткосрочные цели -увеличение прибыли от реализации продукции -снижение издержек на 15% к 2014 г. 2. Рынки. 2.1. Долгосрочная цель -увеличение доли рынка до 30% к 2019г. 2.2. Среднесрочные цели -стимулирование продаж - увеличение объёма продаж на 20% к 2015г. 2.3. Краткосрочные цели: - усиление рекламы -введение системы скидок к 2012 г. -снижение цены на 5-7% в 2012г. 3. Производительность (эффективность). 3.1. Долгосрочная цель -увеличение производительности труда на 30% к 2015г. 3.2. Среднесрочные цели -повышение квалификации рабочих и служащих 3.3. Краткосрочные цели -совершенствование организации производства и труда 4. Финансовые ресурсы. 4.1. Долгосрочные цели -достижение финансовой устойчивости организации 4.2. Среднесрочные цели -достижение стабильной платежеспособности фирмы 4.3. Краткосрочные цели -увеличение оборотного капитала фирмы на 10% к 2012г Таким образом, цели, установленные ЗАО «Микояновский мясокомбинат» будут способствовать достижению главной миссии организации. 3.7.3. SWOT- анализ. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый SWOT-анализ. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы: Положительное влияние Отрицательное влияние Внутренняя среда S trengths W eaknesses Внешняя среда O pportunities T hreats Акроним «SWOT» был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Табл.2. SWOT- анализ Группа факторов Факторы Факторы Способствующие достижению целей Препятствующие достижению целей 1. Экономические факторы 1. Нормы налогообложения. 2. Таможенные пошлины. 3. Курс валюты. 4. Темпы инфляции. 5. Уровень безработицы. + + + - - - - - 2.Рыночные факторы 1. Уровень конкуренции. 2. Демографические условия. 3. Уровень доходов населения. 4. Жизненный цикл товара. + + + + - - - - 3.Технологические факторы 1. Совершенствование средств связи. 2. Совершенствование средств доставки товаров. 3. Совершенствование сбыта продукции. + + + 4. Социальные факторы. 1. Отношение людей к работе и к качеству жизни. 2. Установки, жизненные ценности и традиции. 3. Уровень образования рабочей силы. + + + - Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность фирмы ЗАО «Микояновский мясокомбинат». Экономические факторы: Налоги (-) Налогообложение является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на деятельность фирмы. В настоящее время система налогообложение Российской Федерации далеко не идеальна. Перечень налогов, которые фирма должна выплачивать государству, весьма обширен. В последнее время в России сфера налогообложения оставалась довольно стабильной, что позволит с уверенностью планировать налоговые выплаты организации. Помимо этого, для фирмы существуют законные способы уменьшения налоговых выплат. Основной из них - оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования систем управленческого и операционного учета. Таможенные пошлины (+ -). Предприятие производит уменьшение закупок за рубежом, стараясь создать собственную надежную сырьевую базу, однако, часть сырья приходится ввозить из других стран, что вкупе с таможенными пошлинами повышает себестоимость продукции. Курс валюты (+ -). Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вызванная мировым финансовым кризисом, привела к резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подорожание всех товаров, прежде всего ввозимых из-за границы. Но, в последнее время, ситуация на мировом финансовом рынке стала более стабильной, что отражается на стабилизации курса валют и позволяет производить долгосрочные выплаты в различных валютах. Уровень инфляции (-). Высокий уровень инфляции, вызванный последствиями финансового кризиса, сказывается на себестоимости продукции и уменьшении прибыли. Уровень безработицы (+ -) К положительным аспектам этого фактора можно отнести возможность найма дополнительной рабочей силы в случае расширения производства, а также повышение ответственности и качества труда работников. Отрицательная сторона безработицы – низкая покупательная способность некоторых слоев населения. Рыночные факторы: Уровень конкуренции (+ - ) Только в Москве работает около 10 мясокомбинатов, кроме них существуют аналогичные предприятия в других городах России, поэтому уровень конкуренции очень высок. Однако, предприятие сохраняет лидирующие позиции в этом сегменте рынка, путем расширения ассортимента выпускаемой продукции, повышения качества, совершенствованию технологии производства, созданию собственной сырьевой базы, снижению себестоимости и розничной цены продукции. Уровень доходов населения (+ - ) Уровень доходов населения – главный фактор уровня потребления любой продукции. Очевидно, что высокий уровень доходов обеспечивает потребление дорогостоящей качественной продукции нашего предприятия. ЗАО «Микояновский мясокомбинат» изменяет свой ассортимент в соответствии с доходами населения. Технологические факторы: Совершенствование сбыта продукции (+). Сбыт продукции ЗАО «Микояновский мясокомбинат» зависит от спроса на рынке, работы с оптовыми заказчиками, лучшего соотношения цена\качество, чем у конкурентов, маркетинговой деятельности, рекламы. Совершенствование технологий производства и оборудования (+). Улучшение качества, расширение ассортимента, снижение себестоимости продукции– все это относится к категории инноваций. ЗАО «Микояновский мясокомбинат» непрерывно совершенствует свои технологии производства, создает новые технологические цепочки, внедряет самое современное оборудование и технологии, что дает компании возможность оставаться лидером в своей отрасли. Социальные факторы: Отношение людей к работе и к качеству жизни (+ -). ЗАО «Микояновский мясокомбинат» старается улучшить условия труда своих сотрудников, увеличить денежное довольствие, мотивацию персонала, увеличить уровень их жизни. Установки, жизненные ценности и традиции (+ ) В России культура потребления колбасных и прочих продуктов из мяса широко развита и имеет давние традиции, что способствует благоприятному продвижению товара на рынке и стабильно высокому спросу на него. Уровень квалификации рабочей силы (+). Персонал предприятия проходит обучение и стажировку непосредственно на предприятии под присмотром высококвалифицированных сотрудников, что обеспечивает быстрое вливание в производственный процесс, усвоение навыков и гарантирует высокое качество продукции. 3.7.3.1. Оценка и анализ внешней среды Факторы внешней среды взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему: Табл.3. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Это делает принятие решений более трудным процессом. 3.7.3.2.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Проанализируем внутреннюю среду организации ЗАО «Микояновский мясокомбинат»: Табл.4. Анализ внутренней среды ЗАО «Микояновский мясокомбинат» Сфера Факторы Сильная сторона Слабая сторона Кадры 1. Управленческий персонал + 2. Мораль и квалификация сотрудников. + - 3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли. + - 4. Кадровая политика. + 5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы. + 6. Текучесть кадров и прогулы. + 7. Опыт. + Организация общего управления 1. Организационная структура (четкость распределения в организации прав и обязанностей). + - 2. Эффективность общей для всей организации системы контроля. + 3. Организационная культура. + Материально - техническое обеспечение 1.Прочность материальной системы и системы управления запасами 2.Продуктивность складско-сырьевых действий. + + Процессы в организации 1. Производительность оборудования по сравнению с конкурентами. 2. Эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены 3. Эффективность планировки завода и модели технологических процессов + + + Маркетинг 1. Товары, производимые заводом (конкурентоспособность товаров). + - 2. Сбор необходимой информации о рынке. + 3. Доля рынка. + 4. Номенклатуру товаров и потенциал расширения. + - 5. Имидж, репутация и качество товара. + 6. Продвижение товаров на рынок и их реклама. + - Кадры. Управленческий персонал (+) Высшее руководство создает на предприятии хорошую атмосферу в коллективе, успешную мотивационную базу. Высшие руководители находятся на своих постах на протяжении многих лет, прекрасно владеют спецификой отрасли, знанием технологий и процесса производства, следят за появлением новых технологий. Менеджеры среднего уровня прошли путь от рядовых сотрудников на производстве, что позволяет им успешно и квалифицированно выполнять свои обязанности. Мораль и квалификация сотрудников (+ -) Сотрудники предприятия – высококвалифицированные специалисты, успешно посещающие курсы повышения квалификации. Это позволяет им в полной мере выполнять текущие и, в последствии, будущие задачи предприятия. Однако, высокая квалификация и ценность на рынке труда приводят к тому, что, время от времени, специалистов переманивают конкуренты, не способные дать аналогичную квалификацию своим сотрудникам. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли (+ -). ЗАО «Микояновский мясокомбинат» является признанным лидером в своей отрасли, в связи с этим, предприятие гарантирует своим сотрудникам высокую оплату труда, которая является одной из самых больших в отрасли. Также, предприятие имеет широкую мотивационную базу, социальные гарантии, индекс заработной платы с учетом инфляции, премии за выслугу лет и показатели на производстве. Кадровая политика (+). Кадровая политика предприятия базируется на высокой морали сотрудников, обширной мотивационной базы, сплоченности коллектива. Все это позволяет добиться высоких результатов производства, отсутствия текучки кадров. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы (+). От отношения работников ЗАО «Микояновский мясокомбинат» к своим обязанностям зависит качество выпускаемой продукции, а значит и достижение целей предприятия, поэтому руководство предприятия использует различные методы мотивации (выплата премий, бесплатные обеды, организация отдыха). Текучесть кадров и прогулы (+ ). На предприятии нет текучести кадров и тяжелых нарушений дисциплины. Этому способствуют хорошие условия труда, высокая заработная плата, а также комплекс поощрений (для отличившихся сотрудников) и штрафов (для провинившихся). Опыт (+). Коллектив ЗАО «Микояновский мясокомбинат» - высококвалифицированные специалисты в сфере переработки и выпуска мясной продукции. Это обеспечивает неизменно высокое качество и позволяет добиться хороших показателей выпуска продукции. Организация общего управления. Организационная структура (+ -) На предприятии используется линейно-функциональная организационная структура, при которой созданы отделы по определенным функциям, подчиняющиеся директору завода. При этой организационной структуре положительным является то, что имеется возможность принятия более компетентных решений, но в то же время бывают трудности регулирования отношений между руководителями отделов и директором завода. Организационная культура (+) На предприятии сформировалась устойчивая организационная культура, которая поддерживает высокоморальную атмосферу в коллективе. Эффективность общей для всей организации системы контроля (+). На ЗАО «Микояновский мясокомбинат» используются самые современные системы контроля качества, что позволяет добиться высочайшего качества продукции и исключить попадание некачественного товара на рынок. Материально-техническое обеспечение. Прочность материальной системы и системы управления запасами (+) На ЗАО «Микояновский мясокомбинат» создана надежная материальная база, позволяющая осуществлять производство даже при сбоях с поставками сырья. Продуктивность складско-сырьевых действий. (+) На предприятии существует отлаженная система по контролю за запасами сырья и их хранению. Работники складского комплекса строго следят за наличием необходимых запасов сырья, а также за их пополнением. Процессы в организации. Производительность оборудования по сравнению с конкурентами (+ ) На предприятии установлено самое современное оборудование, которое позволяет выпускать больше продукции, по сравнению с конкурентами, и в полной мере удовлетворять потребности клиентов. Эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены (+). Персонал предприятия, отвечающий за контроль качества, имеет высокую квалификацию, что позволяет исключить некачественный товар из готовой продукции. Также, образцы продукции регулярно отправляют на независимые экспертизы, подтверждающие высочайшее качество продукции. Эффективность планировки завода и модели технологических процессов (+). Планировка завода выполнена с соблюдением стандартов, установленных для аналогичных предприятий, что обеспечивает удобство сообщения между цехами. Маркетинг. Товары, производимые заводом (конкурентоспособность товаров) (+ -) Товары, производимые ЗАО «Микояновский мясокомбинат», обладают высокой конкурентноспособностью как по цене, так и по качеству. Сбор необходимой информации о рынке (+). Изучением мясоперерабатывающей сферы рынка на предприятии занимается команда аналитиков, во главе с менеджером по продажам. Их эффективная работа позволяет ЗАО «Микояновский мясокомбинат» оценивать свои возможности и планировать дальнейшее развитие. Доля рынка (+ ). Доля рынка, занимаемая предприятием, составляет 23% от общего объема мясной гастрономии в России. Номенклатура товаров и потенциал расширения (+ - ). Компания всегда ставит перед собой цель увеличение объемов и реализации продукции, однако, со сложившимся рынком мясных изделий потенциал для большого роста ограничен. Имидж, репутация и качество товара. (+) За долгие годы присутствия на рынке, продукция ЗАО «Микояновский мясокомбинат» завоевала отличную репутацию за счет качества, ассортимента и цены. Продвижение товаров на рынок и их реклама (+). Регулярно проводятся рекламные акции, однако из-за насыщения рынка серьезно увеличить долю рынка за счет этого невозможно. 4. Разработка стратегической карты Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии, на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации. 4.1. Эталонные стратегии развития бизнеса: Группа стратегий концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие: 1. Стратегия обработки рынка. Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен. 2. Стратегия развития рынка. Предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. 3. Стратегия развития продукта. Предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте. Группа стратегий интегрированного роста. К данной группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам. В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять три типа стратегических планов роста: 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков. 2. Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции. выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг. 3. Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Группа стратегий диверсификационного роста. Данная группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие: Стратегия центрированной диверсификации. базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств. Стратегии целенаправленного сокращения Реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике: - стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес; - стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; - стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; - стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек. Для ЗАО «Микояновский мясокомбинат» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (давление со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе) сделаем выбор. Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия. Стратегическая карта Процесс: операционный менеджмент Направление: оптимизация цикла наземных операций Финансовая : 1. Клиентская: 2. 3. 4. . 5. 6. 7. Внутренние . бизнес процессы: Обучение и развитие: 8. 9. 10. Исходя из положения на рынке, задач предприятия и стратегической карты, я считаю что больше всего подходит для реализации стратегия умеренного роста. ЗАО «Микояновский мясокомбинат» занимает позицию лидера на рынке мясных изделий, который является прочно сформировавшимся. Быстрый рост на этом рынке не представляется возможным без огромных материальных затрат (например, покупка конкурентов) и влечен за собой множество других издержек, которые предприятию не нужны. Текущая ситуация позволяет комбинату получать хорошую прибыль, иметь четкое стратегическое видение и реализовывать поставленные цели без существенных рисков. Поэтому, в данном случае стратегия умеренного роста будет оптимальной. 5. Выводы и предложения. Грамотная и взвешенная стратегия - это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Разработка стратегий рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы. Разработанная стратегия - это рациональное положение, с помощью которого ЗАО «Микояновский мясокомбинат» решает поставленные задачи. Для ЗАО «Микояновский мясокомбинат» приемлема стратегия более глубокого проникновения на рынок, так как акционерное общество действует на прежнем рынке с теми же изделиями, но перед ним стоит задачи завоевать дополнительную долю рынка. Для достижения этой цели можно пойти двумя путями: – повышение качества продукции; – снижение цены на изделие. Правильная политика ценообразования, последовательность ее реализации составляют условие успешной деятельности предприятия. Список литературы 1. Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2001. 2. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1999. 3. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета.,2005, 455 с. 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во Московского университета, 2005. 5. Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования – СПб: Издательство «Питер», 2008.- 752 с. 6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2000.-656с. 7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс,2003. 8. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетинга на предприятии», 2002. 9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом. «Вильямс», 1998.               содержание   ..  570  571  572   ..