содержание   ..  563  564  565   ..

Управление конфликтами в малом бизнесе 2 Федеральное агентство по образованию ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ университет Факультет Дистанционного обучения Допустить к защите «___»________ 2010г. Руководитель __________________ по дисциплине «Менеджмент» тема: « Управление конфликтами в малом бизнесе » Работу выполнила студентка Попова Л.С. группа 3-5 Мн ЦДО г. Мценск Замечания по работе Работу проверила Князева В.А. защищена с оценкой _________ «___»__________ 2010г. Подпись преподавателя ________________ г. Мценск, 2010г. Содержание Введение…………………………………………………………………………3 1. Управление конфликтами……………………………………………………....5 1.1 Сущность конфликта в современной организации…………………..5 1.2 Типы и причины конфликтов в организациях………………………..7 1.3 Методы и стратегии урегулирования конфликтами………………..10 2. Комплексный анализ деятельности и управления конфликтами в ЗАО «Символ»…………………………………………………………………………...17 2.1. Общая характеристика предприятия………………………………..17 2.2. Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ»………..24 2.3.Процесс управления и причины конфликтных ситуаций на предприятии ……………………………………………………………………….27 3. Направления совершенствования методов управления конфликтами………34 3.1. Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтов на предприятии ЗАО «Символ»………………………………………………………34 3.2. Оценка предложенных усовершенствований к управлению конфликтных ситуаций в ЗАО «Символ»…………………………………………37 Заключение……………………………………………………………………….40 Список литературы………………………………………………………………41 Приложение А(Структура предприятия)……….………………………………42 Приложение Б (Объем производства за 2002-2008гг.)..……………………….43 Приложение В (Бухгалтерский баланс за 2008 год)…………………………...44 ВВЕДЕНИЕ Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться. Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом. Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения. Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах предприятия и позволяют выявить разные точки зрения на те или иные события. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации к труду, росту квалификации, появление новых идей в развитии предприятия, рост способности к изменениям. Совершенно без конфликтов, проблем и переживаний человек может остановиться в своем развитии. Все это способствует процессу управления, а поэтому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а регулировать. Актуальность темы данной курсовой работы в том, что часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе. Целью данной курсовой работы является рассмотрение методов управления конфликтами в организации. В связи с поставленной целью необходимо решение следующих задач: • Рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтами в организации; • Проанализировать конфликтные ситуации на примере ЗАО «Символ»; • Разработать рекомендации по устранению конфликтов в данной организации. Структура работы обозначена поставленными в ней задачами. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления конфликтами в организации. Во второй главе проанализированы конфликтные ситуации на примере малого предприятия ЗАО «Символ». В третьей главе курсовой работы мной предложены рекомендации к устранению конфликтных ситуаций в анализируемой организации. Объектом исследования в данной курсовой работе является конфликт в организации, а предметом – управление процессами конфликта в организации. Методами исследования являются: анализ литературных источников, группировки и обобщение. Теоретической базой курсовой работы являются труды отечественных ученых в области управления персоналом организации. 1. Управление конфликтами 1.1. Сущность конфликта в современной организации. Организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины, в конечном счете, могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [8, стр.12]. В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все вместе свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества. Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту. Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях: 1) горизонтальные конфликты, или конфликты “равный с равным”, представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт; 2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные [8, стр.34]. 1.2. Типы и причины конфликтов в организации. Основные типы конфликтов. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта, конфликт между профсоюзом и администрацией [8, стр. 122-195]. Причины конфликта. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затрат, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится [12, стр. 88-144]. 1.3. Методы и стратегии урегулирования конфликтами Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации, — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий. Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта. Существуют три главных стратегии управления конфликтами. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается, в конечном счете, важнее, чем победа в конфликте. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации. Где руководство стремится к максимальной выгоде, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта. Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем [6]. Анализируя на практике наиболее успешные методы управления конфликтами, выделяют основные три метода (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Первый, наиболее популярный метод — ухода от конфликта . Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях: · банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; · наличия более важных проблем, требующих своего решения; · необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; · потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; · подключения других сил для разрешения конфликта; · наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; · если время надвигающегося конфликта неудачно. Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы. Следующий метод — уступок или приспособления . В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях: · когда сторона обнаруживает свою неправоту; · когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; · когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете; · когда гармония и стабильность особо важны. Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования. Метод применяется: · при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт; · при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж; · при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия; · при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек. Здесь применяются и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве. Метод «быстрого решения» применяется в случаях: · дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами; · изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; · если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске лучших соглашений; · если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений; · понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта. Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях: · если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий; · если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели; · если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам; · если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени; · если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха; · если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров; · если стороны имеют достаточно времени; · если ресурсы ограничены. Этот метод нецелесообразно применять в случаях: · нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости; · неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств. В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются: · выявления спорных вопросов для обеих сторон; · подчеркивание взаимных интересов; · использование «объектного» критерия в ходе переговоров; · ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон; · разработка взаимовыгодных решений. Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта разрешения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях: · при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны; · если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте; · при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса; · если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон. Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями времени и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам. Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот метод применяется в следующих условиях: · необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах; · вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.); · наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты; · необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения. Этот метод предполагает использование следующих приемов: · навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне; · использование конкуренции; · использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов; · требование подчинения. При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности [3, стр. 176-277]. Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками. Проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. 2. комплексный анализ деятельности и управления конфликтами в зао «символ» 2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «Символ» - одно из старейших предприятий России, начавшее свою историю в 1811 году, прошедшее свое развитие от небольшого завода до современного, динамично развивающегося предприятия. В 2002 году реализована инвестиционная программа по расширению производственной линии. Предприятие перешло в категорию «среднее», в его состав входит около 221 человек, в том числе около 207 - производственный персонал. Производственная среда ЗАО «Символ» представляет собой совокупность элементов: производственной структуры, технологии производства, продукции, производственных кадров, сырья, материалов, технологического оборудования, методов организации производства. Деятельность завода: · предприятие по производству листового стекла, стеклопакетов и окон для автомобилей отечественного и зарубежного производства; · предприятия по производству бутылок, консервной и парфюмерной стеклянной тары; · предприятия по производству сортовой и хозяйственной посуды, зеркал, термосов, стекла для ламп и фонарей, художественных изделий из стекла, кварца и других хозяйственно - бытовых изделий; · оптовая и розничная торговля товаров народного потребления. Стратегия компании – ориентация производства на интересы потребителя. Для того чтобы выжить, надо делать ставку на качество. Предприятие приступило к серийному выпуску сверхэффективного стекла с повышенными теплоизолирующими и звуконепроницаемыми свойствами, что позволяет их использование в разных строительных сооружениях. Аналогов подобной продукции в России пока нет. Секрет успеха состоит в том, что ЗАО «Символ» сохранило научный отдел. В экспериментальной лаборатории предприятия разрабатываются передовые технологии, которые удешевляют и ускоряют процесс изготовления. Главный козырь предприятия - качество выпускаемой продукции, поиск ее новых форм, своевременность поставок всех видов стекла на условиях, выгодных потребителю. С целью экономии к складам предприятия были подведены железнодорожные пути, что позволило своевременно доставлять продукцию не только по территории России, но и на Урал. Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие предприятие ЗАО «Символ» материальными ресурсами, необходимыми для производства стекольной продукции. Договор с поставщиками, «Великодворских песков» и «Андреевской доломитовой муки» минимизирует издержки стеклозавода. Кроме того предприятию необходимо оборудование, топливо, электроэнергию, компьютеры и прочие вещи, которые нужны для продолжения его функционирования. События в "среде поставщиков" могут серьезно воздействовать на маркетинговую деятельность фирмы. Так 25% подъём цен на соду в 2005году практически остановил стекольные заводы. Маркетинговые посредники Торговые посредники - это лица, помогающие компании подыскивать клиентов и/или непосредственно продавать им ее товары. Все большая масса партий стекла продается через торговые предприятия крупных фирменных сетей (таких, как "Бытстрой" и "К-Март"), через крупных оптовиков, розничных торговцев и заведения держателей торговых привилегий. Фирмы-специалисты по организации товародвижения помогают предприятию точнее нацеливать и продвигать ее товары на подходящие для них рынки. А так же создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. В число фирм, с которыми работает ЗАО «Символ» входят ООО «Межрегиональная Транспортная Компания», склады дистрибьюторов, рекламное агентство ООО «Солнечный ветер». Клиенты Предприятию ЗАО «Символ» необходимо тщательно изучать своих клиентов. Оно может выступать на пяти типах клиентурных рынков. 1. Потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления (ЖКХ). Производство мебели из стекла (журнальные столики, полки) зеркала, сувениры, изделия из кварца. 2. Рынок производителей-организации , приобретающие товары для использования их в процессе производства. Фирма «Селенг» – изготовление, продажа и монтаж зеркал для ванных комнат и фасадов из стекла; Плазмаком ЗАО; «Армстрой – С» – производственно-монтажные фирмы, производство и установка окон ПВХ, рольставен, стеклопакетов с использованием триплекса, застекление лоджий. 3. Рынок промежуточных продавцов-организации , приобретающие товары для последующей перепродажи их с прибылью для себя. Оптово-розничная база "Рубин"; Торговый Дом «ВладСтеклоРесурс» – реализация листового стекла М4, М5, М6; ОАО «Поволжская компания» –реализация оконного стекла листового (тонированного, узорчатого, рефлекторного) марки М1-М6, толщиной 2-10мм. 4. Рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается. Лагерь «Орленок»; заказ из мэрии г. Курлов – на замену стеклопакетов для школы №7 и интерната № 511; сотрудничество с аптеками по Владимирской области – замена стеклотары. 5. Международный рынок – сотрудничество с фирмой ООО МССЦ «ТОМИРИС», распространяющая стекло для легковых автомобилей среднего класса в Германии, ЗАО «Прайм Гласс Инвест» – автостекло, закаленное стекло, ламинированное стекло, архитектурные стеклопакеты. Контактные аудитории 1. Финансовые круги. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. 2. Средства массовой информации. ЗАО «Символ» заинтересовано в том, чтобы средства информации больше и лучше освещали его деятельность, возможно посредством статей о благотворительной деятельности предприятия. Поэтому фирма «Символ» активно участвует в конкурсах и других мероприятиях посвященных развитию города. 3. Государственные учреждения. Предприятию следует подумать о вступлении в контакт с другими производителями стекла, чтобы совместно добиваться более благожелательных законов. 4. Местные контактные аудитории . Фирма является градообразующим предприятием и от деятельности «Символа» зависит благосостояние многих горожан. ЗАО «Символ» шефствует над местным Домом детства, дошкольными учреждениями, поликлиникой, сотрудничает с церковными организациями. На территории фирмы по просьбам работников предприятия построена часовня. 5. Широкая публика . Предприятие придирчиво следит за отношением широкой публики к своим товарам и своей деятельности, делает существенные пожертвования на благотворительные цели и разрабатывает порядок рассмотрения претензий потребителей. Для создания себе прочного образа "гражданственности" предприятие постоянно развивает свою социальную сферу. 6. Внутренние контактные аудитории. В эту категории относятся его собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственному предприятию, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории. Управленческую среду предприятия ЗАО «Символ» образуют: организационная структура управления, функции управления, управленческие кадры, информация и информационные потоки, процессы управления и управленческие решения, методы приема управления, технические средства управления. ЗАО «Символ» использует иерархический тип линейно-функциональной организационной структуры (рис.1 в приложении А стр.42) управления организацией, она охватывает различные области деятельности предприятия: производство, закупку, сбыт, маркетинг, финансы, НИОКР, работу с персоналом и т.д. [9, 10]. Такой вид структуры типичен для малых и средних промышленных предприятий, который выпускают однородную продукцию (стекло) и широко распространен в Российской Федерации. Основная цель ЗАО «Символ» выйти на международный рынок стекольной продукции. На сегодняшний день это предприятие лидирует во Владимирской области и занимает 10% рынка стекла по России. Чтобы достигнуть поставленной цели надо в первую очередь повысить качество продукции. Научно-исследовательская лаборатория достигла известных успехов и разработала особый вид стекла, к тому же удешевила производство обычного стекла. Отдел сбыта в группе с отделом маркетинга ускорил процесс доставки продукции к потребителю и получения сырья от поставщиков. Экономический отдел рассчитал возможность взятия кредита для расширения производственной линии стеклобутылки. Коммерческий директор использовал все доступные способы, чтобы получить госзаказ на обеспечение аптек по области стеклотарой особого образца. После этого отдел труда и зарплаты получил возможность повысить зарплату рабочим. Таким образом, понятно, что все отделы идут к поставленной цели, руководители работают сообща. В ЗАО «Символ» генеральный директор обладает распорядительными (общими) полномочиями, он имеет право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Принятие решений связанно с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр. Линейными полномочиями обладают руководители основных подразделений (гл. экономист, гл. инженер, нач. производства, нач. кадров, ком. директор). В их обязанности входит исполнить указания сверху и предпринимать такие решения, которые будут направлены на достижение основной цели предприятия. Руководители основных подразделений предприятия решают вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п. Функциональными полномочиямиобладают руководители планового отдела, зам. главного бухгалтера, отдела кадров, отдела по маркетингу и т. п., которые являются главными специалистами в соответствующих направлениях. Полномочия этих руководителей строго регламентируются и решения, которые они принимают, направлены на методы к достижению поставленных целей. Перечисленные виды полномочий, связаны с принятием инициативных решений, влекущих за собой активные действия. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, психолог, консультант. Представительскими полномочиями располагают профсоюзный комитет, контрорльно-ревизионный отдел, частично бухгалтерия. Обладатели таких полномочий действуют в соответствии с указаниями ген. директора. Такие отделы координируют согласованность действий нижнего звена организационной структуры с указаниями руководства (высшего звена). Контролируют передвижение информации внутри предприятия. Обладатели согласительных полномочий обязаны выразить в соответствии с законом свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. - юридический отдел располагает предостерегающими полномочия ми, сотрудники отдела проверяют соответствие решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. Однако ген. директор может проигнорировать эти рекомендации, беря на себя полную ответственность. - блокирующие (параллельные) полномочия . Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться [1]. Линейно-функциональная структура управления и такой способ распределения полномочий дает возможность высшему руководству практически не участвовать в принятии мелких решений, внутри предприятия. Что дает возможность мыслить широко, учитывая быстро меняющиеся рыночные отношения и появление новых конкурентов. Каждую неделю на общем собрании предприятия ген. директор выслушивает отчеты, какими методами удалось достичь результатов. Если появляются проблемы, он делает корректировки, выслушивая все предложения, а это свидетельствует о высокой эффективности такой структуры. Однако основной недостаток в том, что вышестоящее руководство не так быстро получает информацию снизу, а производство в свою очередь не может быстро корректировать выпуск продукции, учитывая принятые решения. Не редко отделы работают в ущерб общей цели предприятия, считая собственные задачи важнее. Например, отдел маркетинга нашел нишу на рынке декоративных изделий, в период, когда завод «Гусь Хрустальный» был на реконструкции. Пока производственные цеха получили указания увеличить объем выпуска сувенирных изделий и посуды, было упущено около 2 недель. Отдел маркетинга рассчитывал на увеличение прибыли в размере 29-32% от общей прибыли за месяц. Однако пока производилось перераспределение производства, размер ожидаемой прибыли упал почти на половину, в итоге ЗАО «Символ» получил всего 18% прибыли. Оценивая достоинства и недостатки данной структуры для предприятия «Символ», следует учесть, что предприятие малое по своим масштабам. Выпускает однородную продукцию и еще не имеет того качества, чтобы выйти на международный рынок. Из этого понятно, что линейно-функциональная структура управления вполне подходит для ЗАО «Символ». Когда же предприятие увеличит объем своей продукции можно изменить эту структуру на дивизионально-продуктовую. Ведь завод работает в разных направлениях стекольной продукции: окна для домов и машин, стеклотара, сувениры, посуда, изделия из кварца и т.п. 2.2. Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ» Основная цель хозяйственной деятельности ЗАО «Символ» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые интересы его участников. Так же целями организации являются: - адаптация хозяйственной деятельности и системы управления организацией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; - сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся в организации и привлечение лучших кадров; - обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе; - обеспечение стабильного положения на рынке; - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов. Продажа продукции производится через дистрибьюторов, которые находятся в регионах России и ближнего зарубежья. Для нормального функционирования предприятия проводится анализ хозяйственной деятельности, маркетинговые исследования, экономические расчеты, учитывая постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка. Это позволяет сделать деятельность предприятия устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить дальнейшее развитие. Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ» включают в себя такие показатели как: объемы производства продукции, доходы от продаж товаров, прибыль, рентабельность. Объем общего производства за период с 2007 - 2008 гг. вырос на 138,4% (в сопоставимых ценах к предыдущему году), это свидетельствует о повышении уровня рентабельности производителя его устойчивости по отношению к изменяющимся условиям среды. Несмотря на рост товарной продукции, имелись проблемы, связанные с такими факторами, как: отсутствие финансовых средств; недостаточное обеспечение производства материалами, комплектующими изделиями; большим налогообложением. За период с 2007 по 2008 годы произведено 3488 млн. стеклобутылок (133% к 2007г.), 7073,8 млн. кв. метров строительного стекла (77%), 104 млн. единиц сортовой посуды (73,4%). Сравнительные данные в приложении Б (рис.2 диаграмма стр.43). Снижение выпуска строительного стекла и сортовой посуды вызвано пониженным спросом на данный товар и запуском после реконструкции завода «Хрустальный Гусь». Площадь ЗАО «Символ» составляет 93 га, площадь застройки - 3200 кв. м., площадь под открытыми складами - 5058 кв. м., общая развернутая площадь всех крытых зданий - 38000 кв. м. Производственная структура выражается в количестве и планировке участков и рабочих мест внутри цехов, она отражает разделение труда между цехами и их связь в процессе производства. ЗАО «Символ» имеет смешанную структуру производства с дискретным процессом производства. По времени работы в течение года оно характеризуется, как предприятие круглогодичного действия. По степени специализации - специализированное. Таблица 1 – Баланс движения фондов ЗАО «Символ» Виды основных фондов На начало 2008 г. На конец 2008 г. млн. руб. % млн. руб. % Всего основных фондов 12332 100 17444 100 В т.ч. непроизводственные 2521 20,4 5826 33,4 Производственные 9811 79,6 11618 66,6 В том числе: Здания 3862 39,7 3862 33,2 Сооружения 0,230 0,002 1134 9,8 Передаточные устройства 1249 12,7 1650 14,2 Машины и оборудование 4748 48,4 4972 42,8 Из них: Транспортные средства 2569 54,1 2339 47 Инструмент и хоз.инвентарь 2179 45,9 2603 52,4 Капитальные вложения и незавершенное производство включают: 1) объем капитальных вложений, всего - 875 тыс. руб., в т.ч. строительно-монтажных работ - 109 тыс. руб.; 2) ввод в действие основных промышленно-производственных фондов 641 тыс. руб.; 3) ввод в действие производственных мощностей - 641 тыс. руб. Имеющееся на заводе оборудование в основном физически изношено и морально устарело. Проведение систематических анализов производственно – хозяйственной деятельности позволяет: - быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности организации и структурных подразделений; - точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль; - определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности; - находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли. Для всесторонней оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения, бухгалтерский баланс и др. (см. приложение В стр. 44). Анализируя экономические показатели товарооборота ЗАО «Символ» в приложении Б (таблица 3 стр. 43) видно, что на конец 2008 года большая часть продукции не реализуется, а значит производство приостановлено. Основным видом продукции на сегодняшний день остается листовое стекло, но в сравнении с предыдущим годом, большую прибыль предприятию приносит стеклобутылка. Финансовое положение предприятия значительно пошатнулось, однако, учитывая, что во Владимирской области ЗАО «Символ» монополизировал рынок плоского стекла, оно остается рентабельным. О чем свидетельствует закрытие большей части завода «Борское стекло» и двух из шести производственных цехов завода «СоюзСтеклоРоссия» - основных конкурентов по производству плоского (листового) стекла. 2.3. Процесс управления и причины конфликтных ситуаций на предприятия ЗАО «Символ» Процесс управления основными видами конфликтных ситуаций на предприятии «Символ» изображен в табличной форме. Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать. Таблица 2. «Управление межличностными конфликтами» № Этап управления Основное содержание 1 Прогнозирование конфликта Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.) 2 Предупреждение конфликта Проанализировав причины и факторы назревающего конфликта предпринять педагогические меры: беседа, разъяснения, формирование культуры межличностных отношений; административные меры: изменений условий труда (штраф); перевод потенциальных конфликтантов в другие подразделения. 3 Регулирование конфликта Добиться признания конфликтующими реальности конфликта; напомнить о соблюдении корректности поведения во взаимоотношениях; использовать все технологии регулирования конфликта (информационные, коммуникативные, социально-психологические, организационные); ограничить число участников конфликта, не допустить вовлечение в конфликт других сотрудников. 4 Разрешение конфликта Исходя, из оценки глубины конфликта предпринять один из способов разрешения: административный или педагогический Таблица 2.2. Управление конфликтами «личность-группа» № Этап управления Основное содержание 1 Прогнозирование конфликта Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей. Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т.п.). Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта. 2 Предупреждение конфликта Применить педагогические меры (беседа, разъяснения) и административные меры (штрафы, вознаграждения) для нейтрализации конфликта. 3 Регулирование конфликта Добиться признания реальности конфликта. Вести работу с конфликтной личностью по разъяснению ей причин сложившейся ситуации. Вести работу с лидером группы, «восставшей» против личности на предмет возможных путей разрешения возникшего конфликта 4 Разрешение конфликта Как правило, конфликты типа «личность-группа» разрешаются двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и недостатки, приведшие к конфликту, и исправлять их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из группы. Это обстоятельство должен учитывать руководитель при принятии решения. Таблица 2.3. Управление межгрупповыми конфликтами № Этап управления Основное содержание 1 Прогнозирование конфликта Постоянное взаимодействие по всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений; анализ общественного мнения; анализ критических высказываний в адрес других групп («МЫ», «ОНИ») 2 Предупреждение конфликта На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках; использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта. 3 Регулирование конфликта Добиться признания реальности конфликта конфликтующих групп; установление норм и правил взаимодействия по решению конфликтных споров; создание соответствующих рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. 4 Разрешение конфликта Организация переговорного процесса по разрешению конфликта; заключение договора о согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон. Определение существа конфликта заключается в согласовании представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения [11, стр. 29-33]. Как уже говорилось ранее, существуют основные типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Рассмотрим некоторые причины конфликтов возникших на предприятии ЗАО «Символ». Генеральный директор тщательно анализирует рынок стекла, но считает, что лишний риск не целесообразен в кризисное время. Коммерческий директор в свою очередь полностью полагается на новую школу развития экономики и усиленно продвигает новые методы развития предприятия. Он полагает, что риск повысит конкурентоспособность «Символа». На производстве большая часть коллектива работает многие годы «дружной семьей» и любые изменения в распорядке своей работы воспринимают очень тяжело, это касается и новых людей и новых правил. Отсюда понятно, что в любой сфере, где идет развитие, есть конфликты. В результате реорганизации предприятия «Борское стекло» в отделе сбыта назрел крупный межгрупповой конфликт. На предприятии «Борское стекло», было деление на пять дивизионов (по региональному расположению). В каждом из дивизионов была должность дивизионального менеджера (ДМ - здесь и далее как сокращение от Дивизионный менеджер), менеджера – координатора (МК - здесь и далее как сокращение от Менеджер – координатор), и офис – менеджера (ОМ – здесь и далее как сокращение от Офис менеджер). Перед реорганизацией насчитывалось 17 ДМ, 17 МК, 17 ОМ. В результате разделения крупного предприятия 22 менеджера перешли в малое предприятие ЗАО «Символ». Они получили повышение в должности и обязанностях, но не в зарплате. Так как генеральный директор ЗАО «Символ» оказался сотрудником «Борского стекла», то вполне по понятным причинам, во главе нового предприятия он поставил свою команду (тех сотрудников с кем непосредственно работал, ранее). В результате перераспределения должностей, между менеджерами меньшего завода и заводом «Борское стекло» возник межгрупповой конфликт. Конфликт возник по причинам использования одной клиентской базой сбыта. Генеральный директор ЗАО «Символ» провел анализ рынка конкурентов и принял решение о выпуске новой продукции, сувениры из цветного стекла и стеклотары для аптек (на медицинскую стеклотару впоследствии был получен госзаказ). Это подтолкнуло менеджеров составить новую базу клиентов, как поставщиков, так и потребителей. Таким образом, межгрупповой конфликт был улажен. А массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры переходили бы на работу в конкурирующие организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов. Помимо, межгруппового конфликта, в ЗАО «Символ» происходили и другие типы конфликтов. Межличностный конфликт, в организации проявился по-разному. Чаще всего это борьба руководителей отделов за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Такой конфликт проявился, когда запустили новую производственную линию в цехе № 2, получив новое оборудование, начальник цеха выразил предположение, что потребуется и специалист к этому оборудованию. Отдел кадров получил указание найти такого человека, но начальник экспериментального цеха написал прошение ген. директору, чтобы нового наладчика определили к нему в цех. Аргументируя это тем, что у него в цеху оборудование устарело, а с новой техникой проблем не возникнет, а в результате возник конфликт между начальниками цехов. Или два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, менеджер одного из трех дивизионов в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания, и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Конфликт между личностью и группой показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, наладчик оборудования цеха № 3 выполнял сверхурочную работу, ему необходима была дополнительная зарплата на ремонт дома, мастер цеха пошел на уступки, а бригада ремонтников рассматривала такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Скрытая причина такого конфликта заключалась в том, что бригада ремонтников это мужской коллектив, который проработал несколько лет сплоченной «семьей», а новое лицо было «инородным» и о нем ничего не знали. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство дивизионных менеджеров посчитали, что этого можно добиться путем снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа менеджеров маркетингового отдела, написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось, что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все, рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате. Через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 15%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось. Анализируя причины конфликтных ситуаций на предприятии ЗАО «Символ» и приняв во внимание процессы управления конфликтами, можно выделить такие основные причины: – ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками; – разные взгляды на развитие предприятия и разница в возрасте служащих; – в результате получения недостоверной информации непонимание целей и задач друг друга, отсюда взаимное недоверие и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах; – манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая. Возникающие конфликтные ситуации разрешаются довольно быстро, учитывая размеры самого предприятия. Генеральный директор пользуется особым уважением всего коллектива, что также помогает в разрешении проблемных периодов жизни предприятия. Для разрешения организационных конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» часто используются следующие методы: 1. Использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.); 2. Подробные разъяснения требований к работе; 3. Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости; 4. Слияние подразделений для решения общей задачи; 5. Системы поощрений, вознаграждений. Основной проблемой в урегулировании конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» является его сплоченный коллектив. Основная масса подчиненных работает на данном предприятии из поколения в поколение. С переходом «Символа» на новый уровень производственного развития потребовались молодые специалисты. Таким образом, на предприятии образовалось две группы «старожилы» и «новенькие». Первая группа из года в год не пополняется, в силу своего возраста. А вот вторая группа периодически обновляется. Молодые специалисты постоянно вносят новые идеи, идут на риск, стараясь вывести предприятие на международный рынок. Но с таким положением вещей категорически не согласны «старожилы», аргументируя тем, что риск в данной ситуации на кризисном рынке может привести к полному краху. В свою очередь директор рассчитывает именно на опыт своих сотрудников и надеется, что одни примут «новое», а другие слегка поубавят свой пыл и примут во внимание старую поговорку «Тише едешь, дальше будешь» Именно разные взгляды на развитие предприятия, различия в оценке ценностей, взгляды на жизнь в целом и приводят к большинству конфликтов, как между групп, так и внутри групп. 3. Направления совершенствования методов управления конфликтами 3.1. Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» Качество рабочих взаимоотношений (удовлетворенность работой) является критерием организационной эффективности и сводится к личной удовлетворенности результатами своего труда. Возможность спокойно управлять стабильно-развивающейся компанией, где нет серьезных конфликтов внутри организации – особенно важно в изменчивом социально-экономическом пространстве. Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала в ЗАО «Символ», я предлагаю создание консультационной службы по решению конфликтных ситуаций, и ввести дополнительную штатную единицу – Психолога. Консультационные службы выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально – психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая адаптация работников и т.п.Во многих организациях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание такой службы, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании. Конфликты, которые возникают внутри предприятия, должен рассматривать психолог по ряду причин: Во-первых, личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического подхода; В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) психолога воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»; В-четвертых, в организации всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг. Для создания консультативной службы в первой очередь необходимо обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее одного раза в две недели должны проходить беседы, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками. Проводить анкетирование сотрудников, которое поможет установить их психологическое состояние. Анкеты должны быть простыми, но тщательно продуманными. Перед назначением дополнительных обязанностей, необходимо протестировать кандидатов. Чтобы точно установить кто более подходящий на определенную должность или дополнительные обязанности. Кроме штатного психолога, следует обратиться в спец. организацию проводящие тренинги и семинары. Специально разработанные программы для предприятия ЗАО «Символ» помогут сплотить коллектив и выявить скрытые конфликты. Тест - игры раскроют видение служащих на то, каким они хотят видеть идеального руководителя, какими видят себя и выявят молодых лидеров, организаторов. Следует ввести корпоративные встречи, на таких собраниях в неформальной обстановке служащие чувствуют себя свободнее. Подчиненные понимают, что руководитель обычный человек, который в них нуждается. Такая тактика поведения дает положительные результаты, особенно если предприятие таких размеров, как ЗАО «Символ». Руководителю просто необходимо прочувствовать личные проблемы своего коллектива, сблизится с ними, максимально доступно объяснить, как важно двигаться вперед и помогать развиваться предприятию изнутри. Проводить разъяснительные беседы, что выполненная ими работа важна не только предприятию, что продукция завода это не только их прибыль, а и остро необходимый продукт для окружающих потребителей. В случае каких-то необъяснимых проблем, следует переключать внимание подчиненных на новую работу. Следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию: создавая гибкую систему льгот для работников, – предоставлять работникам творческую свободу; – применять программы обогащения труда и ротации кадров; – использовать скользящий график, неполную рабочую неделю; – устанавливать работникам скидки на выпускаемую продукцию, – предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, – помощь в получении кредитов на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Т.е. для качественной работы и любых улучшений предприятия следует учитывать и выслушивать предложения коллектива. 3.2. Оценка предложенных усовершенствований к управлению конфликтных ситуаций в ЗАО «Символ» Во второй главе были подробно рассмотрены некоторые конфликтные ситуации. Выявлены основные причины и виды конфликтов происходящих в анализируемом предприятии ЗАО «Символ». В предыдущем пункте было предложено ввести такую дополнительную штатную единицу, как психолог. И посетить несколько семинаров по управлению конфликтами и распознаванию конфликтов в ранней стадии. После некоторых занятий и поучительных бесед с руководителями и подчиненными, вот к чему пришел весь персонал предприятия: При разрешении разногласий с подчиненными руководитель научился использовать следующие методы: – чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного; – руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости; – при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же; – во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований; – руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта; – если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки; – руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками. Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством научились выполнять несколько рекомендаций: – не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации; – стараться не уступать в главном; – предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном; – не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость; – вызывать руководителя на откровенный разговор; – если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю; – необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт; – подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя. Так как на малом предприятии чаще возникают межличностные конфликты, то для их предотвращения необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось: – оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; – оценку давать по существу дела, а не по форме; – оценивающий должен отвечать за объективность оценки; – выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; – четко формулировать новые цели и задачи; – воодушевлять сотрудников на новую работу. Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие способы и условия: – происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное); – проводится совместный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе; – при возникновении важных проблем, сотрудники информируются руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении; – происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности фирмы; – если руководитель ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения; – руководитель не ставит перед подчиненными задачи, которые не соответствуют их возможностям; – оценка результатов деятельности подчиненного дается только после достаточного изучения итогов; – разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности; – если руководитель допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности); – руководитель придерживается следующего правила: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем. Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду, помогает конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. Заключение В курсовой работы, проводится анализ конфликтных ситуаций, дана общая характеристика предприятия. Приводится информация об организационной структуре и реализуемой продукции. Кроме того проанализированы конфликтные ситуации, определена сущность конфликта и пути его решения. Указано, что причиной конфликта могут стать только те события, которые затрагивают интересы членов коллектива. Выявлена причина конфликта на предприятии ЗАО «Символ» – достаточно «молодое» управление (разница в возрасте персонала) отсюда разное видение на одинаковые ситуации. Установлено, что различные методы к достижению общей цели могут вызывать конфликты на разных уровнях управления предприятием. В работе даны предложения по выходу из конфликта путем реализации комплексной программы, включающей создание консультационной службы, принятие на работу профессионального психолога и организацию планомерной деятельности по выявлению социально-психологического напряжения в коллективе и предупреждению конфликтов. Рассмотрены предложения по мероприятиям, которые повысят удовлетворенность работников своей деятельностью. Создание нормальных условий труда заключается в обеспечении благоприятной обстановки в коллективе – снижении нервной напряженности, монотонности, разрешение или предотвращение конфликтов. В заключение хотелось бы сказать, что без эффективного использования персонала предприятия невозможно достичь высоких показателей работы. Результаты деятельности многих российских предприятий и накопленный опыт работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности и повышают конкурентоспособность организации. Список литературы 1. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 287 с. 2. Бухалков М. И.Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., исправленное и дополненное. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 400 с. 3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организации [Электронная библиотека РГИУ]. – М.: МЗ ПРЕСС, 2001. – 337 с. 4. Вагин И. Уроки психологической защиты. – СПб.: Питер, 2002. – 122 с. 5. Гришина Н. Психология конфликта [Электронная библиотека РГИУ]. – СПб.: Питер, 2000. – 234 с. 6. Гусева А.С., Козлов В.В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг [Электронная библиотека «Полка Букиниста»]. – М.: РАГС, 2004. – 306 с. 7. Зазыкин В.Г., Зайцева Е.В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве. – М.: МКО, 2004. – 247 с. 8. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии [Электронная библиотека AUP.Ru.]. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 454 с. 9. Князева, В.А. Основы менеджмента. Часть 1. Технология менеджмента: учебное пособие / В.А. Князева, О.В. Магомедалиева. – Орел: ОрелГТУ, 2008. – 136 с. 10. Князева, В.А. Менеджмент: учебное пособие.Часть 2 / В.А. Князева, О.В. Магомедалиева. – Орел: ОрелГТУ, 2008. – 103 с. 11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Практикум учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 177 с. 12. Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом. - М.: Эксмо, 2004. – 280с. Приложение А Рис.1 Структура предприятия ЗАО «Символ» энергетический ПРИЛОЖЕНИЕ Б Таблица 3. - Показатели выпуска основной продукции предприятия «Символ» Годы Листовое стекло Стекло-бутылки Посуда 2002 1782 млн.кв.м. 112 млн.кв.м. 26,5 млн.кв.м. 2006 5488 млн.кв.м. 987,2 млн.кв.м. 98млн.кв.м. 2007 9186,8 млн.кв.м. 2622,6 млн.кв.м. 141,7 млн.кв.м. 2008 7073,8 млн.кв.м. 3488 млн.кв.м. 104 млн.кв.м. Рис. 2 - Диаграмма объема производства завода «Символ» ПРИЛОЖЕНИЕ В БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001 на 01 октября 2008 г. Дата (год, месяц, число) 04 10 27 Организация: Закрытое акционерное общество "Символ" по ОКПО 00288567 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 3314000511 Вид деятельности: промышленность, стеклотарное производство по ОКДП 2615 Организационно-правовая форма / форма собственности: закрытое акционерное общество по ОКОПФ/ОКФС 67/16 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385 АКТИВ Код стр. На начало отчетного периода На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. Необоротные активы Нематериальные активы (04, 05) 110 20 18 Основные средства (01, 02, 03) 120 85 567 89 070 Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61) 130 51 365 49 868 Доходные вложения в материальные ценности (03) 135 - - Долгосрочные финансовые вложения (06,82) 140 1 087 1 087 Отложенные налоговые активы 145 384 1 257 Прочие необоротные активы 150 - - ИТОГО по разделу I 190 138 423 141 300 II. Оборотные активы Запасы 210 27 180 42 996 сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16) 211 19 923 20 151 животные на выращивании и откорме (11) 212 - - затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 213 637 637 готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41) 214 1 782 20 572 товары отгруженные (45) 215 - - расходы будущих периодов (31) 216 4 838 1 636 прочие запасы и затраты 217 - - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220 10 622 10 200 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - - покупатели и заказчики (62, 76, 82) 231 - - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 23 557 28 703 покупатели и заказчики (62, 76, 82) 241 18 410 24 228 авансы выданные (61) 245 3 112 3 446 Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82) 250 73 73 Денежные средства 260 1 086 17 касса (50) 261 14 16 расчетные счета (51) 262 1 071 - валютные счета (52) 263 - - прочие денежные средства (55, 56, 57) 264 - 1 Прочие оборотные активы 270 - - ИТОГО по разделу II 290 62 518 81 989 БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 300 200 941 223 289 ПАССИВ Код стр. На начало отчетного периода На конец отчетного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85) 410 23 867 23 867 Собственные акции, выкупленные у акционеров 415 - - Добавочный капитал (87) 420 79 801 79 801 Резервный капитал (86) 430 - - резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - - резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 - - Нераспределенная прибыль(непокрытый убыток) прошлых лет 465 (10 982) (11 839) Прибыль (убыток) по входящим на начало года налоговым активам и обязательствам 466 (2 016) (1 106) Нераспределенная прибыль(непокрытый убыток) отчетного года 470 - (189) ИТОГО по разделу III 490 90 670 90 534 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (92, 95) 510 - - Отложенные налоговые обязательства 515 2 720- 4 122 Прочие долгосрочные обязательства 520 - - ИТОГО по разделу IV 590 2 720 4 122 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (90, 94) 610 69 242 77 516 Кредиторская задолженность 620 24 830 28 503 Поставщики и подрядчики (60, 76) 621 16 714 16 610 задолженность перед персоналом организации (70) 624 1 832 2 590 задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) 625 2 734 3 215 задолженность перед бюджетом (68) 626 2 955 1 930 авансы полученные (64) 627 328 327 прочие кредиторы 628 267 3 831 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75) 630 - - Доходы будущих периодов (83) 640 - - Резервы предстоящих расходов (89) 650 13 479 22 614 Прочие краткосрочные обязательства 660 - - ИТОГО по разделу V 690 107 551 128 633 БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 700 200 941 223 289 СПРАВКА О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ Наименование показателя Код стр. На начало отчетного периода На конец отчетного периода 1 2 3 4 Арендованные основные средства (001) 910 60 297 113 556 в том числе по лизингу 911 60 297 65 678 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение (002) 920 14 730 14 427 Товары, принятые на комиссию (004) 930 - - Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов (007) 940 1 593 1 906 Обеспечения обязательств и платежей полученные (008) 950 - - Обеспечения обязательств и платежей выданные (009) 960 35 400 34 409 Износ жилищного фонда (014) 970 282 313 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов (015) 980 - - ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ Коды Форма № 2 по ОКУД 0710002 За 9 месяцев 2004 года Дата (год, месяц, число) 04 10 27 Организация: Закрытое акционерное общество "Символ" по ОКПО 00288567 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 3314000511 Вид деятельности: промышленность, стеклотарное производство по ОКДП 2615 Организационно-правовая форма / форма собственности: закрытое акционерное общество По ОКОПФ/ОКФС 67/16 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385 по отгрузке Наименование показателя Код стр. За отчетный период За аналогичный период предыдущего года 1 2 3 4 I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 152 759 126 030 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (133 007) (106 754) Валовая прибыль 029 19 752 19 276 Коммерческие расходы 030 (2 139) (5 194) Управленческие расходы 040 (10 508) (9 550) Прибыль (убыток) от продаж (строки (010 - 020 - 030 - 040)) 050 7 105 4 532 II. Операционные доходы и расходы Проценты к получению 060 13 11 Проценты к уплате 070 (3 231) (7 837) Доходы от участия в других организациях 080 - - Прочие операционные доходы 090 1 751 320 Прочие операционные расходы 100 (4 381) (1 732) III. Внереализационные доходы и расходы Внереализационные доходы 120 2 071 804 Внереализационные расходы 130 (2 852) (1 270) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 476 (5 172) Отложенные налоговые активы 141 873 - Отложенные налоговые обязательства 142 1453 - Текущий налог на прибыль 150 - (131) Чистая прибыль (убыток) отчетного года 160 (1 046) (5 366) В т. ч. прибыль (убыток) от обычной деятельности 180 (104) (5 303) Прочие обязательные платежи в бюджет 190 (85) (63) Погашение прибыли убытка по входящим на начало года налоговым активам и обязательствам за отчетный период 191 (857) Справочно. Постоянные налоговые обязательства (активы) 195 453 Базовая прибыль (убыток) на акцию 202 Разводненная прибыль (убыток)на акцию 203 РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ Наименование показателя Код стр. За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Прибыль Убыток Прибыль Убыток 1 2 3 4 5 6 Штрафы, пени и неустойки признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании 210 - 90 20 116 Прибыль (убыток) прошлых лет 220 14 460 134 122 Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств 230 - - - - Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте 240 - - - - Снижение себестоимости материально-производственных запасов на конец отчетного периода 250 - - - - Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности 260 - 313 13 136               содержание   ..  563  564  565   ..