| Физиологические потребности |
Питание. Квартира. Одежда. |
ООО «Строймеханизация» специализируется на изготовлении и ремонте грузоподъемных механизмов; на осуществлении и организации экспортно-импортных операции; на разработке проектов производства строительно-монтажных работ и технологических погрузочно-разгрузочных работ грузоподъемными кранами, на производстве и реализации иных видов продукции, товаров, услуг и т.д.
Предприятие имеет более 50 заказчиков в России, а также имеет опыт торговли со странами ближнего зарубежья. С организацией сотрудничают предприятия нефтехимпереработки: ОАО «Нижнекамскнефтехим» (г. Нижнекамск), ОАО «Нижнекамскшина» (г. Нижнекамск), ОАО «Тольяттикаучук» (г. Тольятти), базы комплектации оборудования ЗАО ВА «ИнтерАРМ» (г. Москва), ООО «Механика-сервис» (г. Самара), ООО ПСК «Уралэнергострой» (г. Пермь) ООО «Торговый дом» «Арматурный завод» (г. Муром), департаменты жилищно-коммунального хозяйства городов Бугульма, Казань, Набережные Челны, Нижнекамск.
Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.
Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.
Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.
Ежемесячно главным инженером предприятия проводится «День качества», на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством [62].
Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.
В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на предприятии проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на ООО «Строймеханизация»» создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство общества с ограниченной ответственностью активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций.
На ООО «Строймеханизация» в рамках разработанных «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на ООО «Строймеханизация»» ведется реорганизация сбытовой структуры и создание службы маркетинга. Разработан «План маркетинга», позволяющий определить рыночный спрос, стоимость и сроки производства продукции, план дает четкое определение требований покупателей продукции на основе постоянного анализа контрактов.
Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям: объем производства, реализация продукции, расширение рынков сбыта.
Проведем анализ финансового состояния предприятия.
Информационной базой для проведения анализа финансового состояния является главным образом бухгалтерская отчетность [55, 56]. В первую очередь – это «Отчет о прибылях и убытках» [57, 58]. Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представляется в балансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив) и по источникам их финансирования с другой (пассив). Баланс содержит подробную характеристику ресурсов предприятия.
Несмотря на то, что с 1 января 2006 года ООО «Строймеханизация» стало оказывать услуги по экономически обоснованным тарифам, по данным бухгалтерской отчетности за 2006 год выявлен убыток в размере 6117 тыс. руб. На размер убытка повлияло:
1. Возрастание пени, образовавшейся до 2004 года, по причине выбытия ООО «Строймеханизация» из реструктуризации задолжности по страховым взносам в государственные, социальные и внебюджетные фонды.
2. Списание убытков от дебиторской задолжности по истечении сроков исковой давности свыше 3-х лет и создание резерва по сомнительным долгам.
3. Отражение в затратах не предусматриваемой финансовым планом лицензионной платы за товарный знак.
В отличие от предыдущего года в 2007 году финансовое состояние предприятие нормализировалось, о чем свидетельствует величина чистой прибыли – 1160 т. р.[58].
Свою деятельность служба маркетинга и служба производства строит на основе постоянного изучения и развития рынка сбыта продукции в соответствии с целями предприятия.
Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.
ООО «Строймеханизация» является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы «Консультант Плюс», «Деловые бумаги», пользователем сети Интернет.
Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации, позволяющей производить обработку информации в системе (вход – процесс - выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции.
Использование информации сети Интернет позволяет анализировать уровень цен на все основные виды закупаемых сырья и материалов.
ООО «Строймеханизация» имеет линейно - функциональную структуру управления (Приложение 1). При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
Структура ООО «Строймеханизация» основана специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого [66].
Как видно, отдельно в структуре организации выделена кадровая служба, которая выполняет функции управления персоналом. Отдел кадров предприятия возглавляет инспектор по кадрам. В подчинении инспектора по кадрам находится оператор отдела кадров.
В задачи отдела кадров входят:
- подбор и расстановка кадров;
- учет личного состава и ведение кадровой документации;
- контроль соблюдения дисциплины труда;
- повышение квалификации работников;
- проведение аттестации;
- формирование кадрового резерва;
- контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;
- поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов [60, 61].
Разработкой и сопровождением комплексной системы оплаты и премирования труда занимается планово-экономический отдел предприятия [60].
В соответствии с Трудовым законодательством [1] принимает и увольняет работников, в установленном порядке применяет к ним меры поощрения и налагает, в случае необходимости, дисциплинарные взыскания.
Цеха и другие структурные подразделения ООО «Строймеханизация» действуют в соответствии с положениями, утвержденными директором ООО «Строймеханизация» (Приложении 2).
Должностная инструкция [61] высшего аппарата управление ООО «Строймеханизация» представлена в Приложении 3.
По функциональному признаку весь персонал предприятия подразделяется на следующие группы работников:
1. Административно-управленческий персонал;
2. Основной производственный персонал;
3. Обслуживающий персонал.
Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен [66].
Количественный состав службы управления персоналом в ООО «Строймеханизация» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации [59].
При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
- общая численность работников организации;
- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;
- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;
- техническое обеспечение управленческого труда и др.
В связи с тем, что ООО «Строймеханизация» самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
В целях исследования системы мотивации на предприятии был составлен ориентировочный план работы с компанией ООО «Строймеханизация», который включал следующие основные этапы:
I. Изучение ситуации (диагностика).
1. Вопросы к руководству и ключевым специалистам. Предложенная для заполнения анкета предлагала ряд вопросов, касающихся психологической атмосферы в коллективе, совместного досуга работников коллектива, системы поощрений и наказаний, производственной дисциплины.
2. Работа с документами:
- Все нормативные документы, связанные с персоналом – Положения, должностные инструкции, правила и т.д.
- Штатное расписание с зарплатой за последние 3 месяца.
II. Проведение анкетирования и опроса.
1. Анкета по структуре мотивации, удовлетворенности трудом, трудовых ценностей (Приложение 4).
2. Дополнительное интервью по мотиваторам и ценностям.
III.Ознакомление с процессом производства «вживую».
IV. Подведение итогов проведенного исследования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда предприятии.
2.2. Организация стимулирования труда в ООО «Строймеханизация»
На предприятии трудится 250 человек, для семей многих из которых заработная плата на ООО «Строймеханизация»является единственным источником доходов.
Согласно данным приведенным в штатном расписании за 2007 год, численность работников на предприятии неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. Эффективное использование потенциала работников включает:
- планирование и совершенствование работы с персоналом;
- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Таблица 2.2.1
Краткая характеристика руководящего состава
ООО «Строймеханизация» на 01. 01. 2008 г. [59]
| Профессия должность |
Списочная должность |
Базовый должностной оклад, руб. |
| Директор |
1 |
9810 |
| Зам. директора по экономике |
1 |
8830 |
| Зам. директора по производству |
1 |
8830 |
| Зам. директора по кадрам |
1 |
6745 |
| Главный инженер |
1 |
8945 |
| Главный специалист по маркетингу |
1 |
6715 |
| Главный специалист по качеству |
1 |
6715 |
| Главный бухгалтер |
1 |
8945 |
| Ведущий инженер по ТБ |
1 |
4445 |
| Начальник отдела кадров |
1 |
3410 |
| Главный специалист по автоматизации систем управления |
1 |
6715 |
| Зам. директора по социальным вопросам |
1 |
7500 |
По состоянию на 01.01.2008 в составе ООО «Строймеханизация» числится 250 работника: рабочих – 190 человек, руководителей - 6 человек (табл. 2.2.1), специалистов – 6 человека, служащих - 7.
Основной задачей кадровой службы на предприятии является:
- проведение активной кадровой политики,
-обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
- разработка совместно с финансово- экономической службой материальных и социальных стимулов,
- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных критериев работающих.
В настоящее время на предприятии делается упор на привлечение молодых специалистов. Для организации этой работы в ООО «Строймеханизация» существует должность заместителя генерального директора по кадрам. По данным штатного расписания на 2007 год в составе предприятия работает 10 молодых работников в возрасте до 33 лет, что составляет 38,4% от общего количества работников. Средний возраст работающих составляет 35,5 лет (таб.2.2.2).
Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.
Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 12 %.
Таблица 2.2.2
Кадровый состав ООО «Строймеханизация» на 31. 12. 2007 г.
| Показатели
|
Категории
|
Уровни
|
| по качественному составу |
мужчины |
73% |
| женщины |
27% |
| по возрастным группам |
до 30 лет |
21% |
| от 31 до 40 лет |
20% |
| от 41 до 50 лет |
34% |
| от 51 до 55 лет |
15% |
| старше 55 лет |
10% |
| по уровню образования |
высшее |
30% |
| среднее профессиональное |
60% |
| среднее общее |
10% |
| по профессиональной категории |
руководители |
13% |
| специалисты |
17% |
| рабочие |
70% |
Стратегия управления персоналом на ООО «Строймеханизация» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.
Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений [64].
На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ООО «Строймеханизация» ежегодно направляет более 250 тысяч рублей.
Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 140 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 188 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 193 тысячи рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (333 тысячи рублей) [63].
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:
- Производственно-технические курсы.
- Курсы целевого назначения.
- Обучение рабочих вторым и смежным профессиям.
- Экономические обучения.
В ООО «Строймеханизация» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2006 году работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.
Единовременное пособие выплачивается:
- В связи с уходом на пенсию.
- Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.
- Оплата ритуальных услуг.
- Женщинам при рождении ребенка.
- В случае смерти в результате несчастно случая на производстве.
- Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.
Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте, на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.
Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.
Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.
Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.
Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в ООО «Строймеханизация»практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.
При оценке и прогнозировании ООО «Строймеханизация» в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.
Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ООО «Строймеханизация» успешно работает.
Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.
Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
- отсутствие психологической и организационной поддержки;
- недостаток необходимой информации;
- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
- некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.
Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.
Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.
На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.
Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 2.2.1).
Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающее пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.
Рис. 2.2.1. Стадии потери интереса работника к труду
в ООО «Строймеханизация»
Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению; интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.
Итак, идеальная работа в ООО «Строймеханизация» характеризуется следующими показателями:
- оценивается сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
- дает возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, является автономной (в установленных пределах);
- обеспечивает обратную связь с работником, оценивается в зависимости от эффективности его труда;
- приносите справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.
Разнообразие умений и навыков. Это термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Таблица 2.2.3
Модель мотивационных характеристик работы в ООО «Строймеханизация»
| Основные параметры работы |
Основные психологические состояния |
Мотивация работника и результаты |
-разнообразие умений и навыков
-целенаправленность, целостность работы
-важность работы
-автономия
|
-ощущение важности работы
-ощущение ответственности за результаты
-гордость за успешное завершение работы
-усилившаяся потребность персонала а проф. росте
|
-высокая внутренняя рабочая мотивация
-высокое качество
-высокое удовлетворение от работы
-малое количество прогулов
|
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.
Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.
Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.
Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.
При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работникам информации о качестве выполняемой работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную; связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная связь контролирует качество собственной работы.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в него социальности.
Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.
Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы. Как уже говорилось, работники испытывают большое удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные и заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.
Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решение проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей свой работы. Даже если он частично участвует в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятности того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.
Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров – предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.
В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы и внешней в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимальному эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.
Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая крайность, когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной. Подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (Табл. 2.2.4).
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Таблица 2.2.4
Способы экономического стимулирования различных групп персонала в ООО «Строймеханизация»
| Персонал |
Вознаграждения |
| Торговая группа |
· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
· Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
· Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
· Групповая система долевого участия в прибыли
· Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
|
| Производственные рабочие |
· Групповая сдельная система
· Премия за досрочное завершение работы
· Премия за сверхурочную работу
· Общая схема долевого участия в прибыли
|
| Секретарь |
· Вознаграждение за сверхурочную работу
· Общая схема долевого участия в прибыли
· Повышение до управляющего офисом
|
| Управляющий производством |
· Вознаграждение за сверхурочную работу
· Часть групповой производственной премии
· Общая схема долевого участия в прибыли
· Предложение о долевом участии в бизнесе
|
Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.
2.3. Стадии процесса мотивации в ООО «Строймеханизация»
Одна из главных задач для ООО «Строймеханизация» – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.
На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.
Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.
На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.
Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.
В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.
Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.
Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:
- Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»).
- Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.
- Привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.
Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:
- Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.
- Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.
- Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.
- Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.
Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:
- организация питания за счет компании;
- обеспечение работников едиными проездными;
- предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;
- организация качественного медицинского обслуживания;
- корпоративные праздники;
- безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба, рождение детей, смерть близких);
- внешнее обучение за счет компании;
- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.
Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается.
Величина процента от выручки или бонусов рассчитываются исходя из средних результатов предприятия. Таким образом, чтобы средние усилия приводили к среднему по рынку размеру оплаты. Рассмотрим условный пример. Средний по рынку размер заработной платы - 10 000 рублей. Оклад (30%) – 3 000 рублей. Если остальная часть начисляется как процент от выручки предприятия, то рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предприятия за год составляет 100 000 рублей в месяц. Процент от выручки будет равен 7% (100000 х 7% = 7000 руб. + 3000 руб. оклад = 10000 руб.). При использовании более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем же принципам [64].
Стоит заметить, что система оплаты труда может более или менее эффективной в зависимости от практики ее применения. Профессиональный энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Следует также учесть, что:
- размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% общей суммы;
- ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;
- недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека, тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контактам, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости, способны свести на нет все ваши усилия.
Кроме того, в сегодняшних условиях развитии рынка, персонал не может назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у людей и нет таких возможностей в поиске работы как несколько лет назад, но это не означает, что организация получает от них все, или что они не уйдут, как только появиться благоприятная возможность.
Людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за вносимый вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в принятии решений.
Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.
К факторам нематериальной мотивации сотрудников ООО «Строймеханизация» можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.
Понятие "обратной связи", которое подразумевает общие собрания сотрудников ООО «Строймеханизация» (заранее запланированные по итогам работы), открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.
Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руководство фирмы выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты – она не зависит от результатов. Размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно посредством переменной части оплаты руководство может стимулировать работников торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Наличие только лишь фиксированного процента от объема реализации способствует достижению поставленных целей, но развивает безразличие к другим аспектам реализации.
Политика руководства предприятия предусматривает материальные наказания сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции). Все условия политики оплаты труда сотрудников предприятия в обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и закрепляются в письменной форме в должностных инструкциях [61].
Для повышения мотивации персонала, как и любого другого, недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных норм сбыта, участие персонала в разработке плановых показателей, установлении норм, похвала, изменение названия должности: старший работник сбыта, старший по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.
В «Строймеханизация» успешно используются одновременно несколько видов мотивации работников. К ним относится как материальные, так и нематериальные мотивации. Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния, изучен количественный и качественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирования работников в ООО «Строймеханизация».
3. Предложения в области мотивации и стимулирования с целью привлечения высококвалифицированных работников
Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развития персонала в ООО «Строймеханизация». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательногоанализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональнаякарьерахарактеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В ООО «Строймеханизация» она может быть:
1. Вертикальной— подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
2. Горизонтальной— перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
3. Центростремительной— движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.
Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей.
Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.
Карьеру менеджера в ООО «Строймеханизация» можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 3.1).
Предварительный этапвключает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления,
который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.
Этап продвиженияобычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице.
Таблица 3.1.
План карьеры специалиста в ООО «Строймеханизация»
Этапы карьеры менеджера
Этап
карьеры |
Возраст,
лет
|
Содержание этапа |
Моральные
потребности на этапе |
Физиологические и материальные потребности на этапе |
Предвари-
тельный
|
До 25
|
Учеба, испытания на разных работах |
Начало самоутверждения |
Безопасность существования |
Становления
|
До 30
|
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя. |
Самоутверждение, начало достижения независимости
|
Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
|
| Продвиже-ния |
До 45 |
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации |
Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения |
Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
| Сохранения |
До 60 |
Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи |
Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения |
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода |
| Завершения |
После
60
|
Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии |
Стабилизация самовыражения, рост уважения |
Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода |
| Пенсионный |
После
65
|
Занятие новым видом деятельности |
Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения |
Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.
Этап сохраненияхарактеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).
Этап завершениядлится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На последнем, пенсионном этапекарьера в ООО «Строймеханизация» (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.
Планирование карьеры руководителей и специалистов — составная часть кадровой политики ООО «Строймеханизация», которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста — это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планированиекарьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Трудовом кодексе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.
План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров в ООО «Строймеханизация», отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.
Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост – это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.
Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческой структуре ООО «Строймеханизация» является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.
При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.
Карьера в ООО «Строймеханизация» — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.
Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью ООО «Строймеханизация» и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития ООО «Строймеханизация». В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы ООО «Строймеханизация». План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.
Карьера работника в ООО «Строймеханизация» должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы: индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованность ООО «Строймеханизация» и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю ООО «Строймеханизация» (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководитель, планирующий карьеру, должен обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.
Карьера работника, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:
1. Личностную;
2. Производственную;
3. Ценностную.
При этом каждая подструктура карьеры работника ООО «Строймеханизация» должна включать следующие элементы:
1. Личностная подструктура:
-мотивацию на карьеру;
-личностные качества;
-самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;
-социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;
2. Ценностная подструктура:
-социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;
-общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);
-престижность развития карьеры и пр.;
3. Производственная подструктура:
-расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);
-внедрение новой технологии и техники;
-переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;
-качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;
-потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.
Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе ООО «Строймеханизация» и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что ООО «Строймеханизация» в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для ООО «Строймеханизация» (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация ООО «Строймеханизация» обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.
Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:
- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;
- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;
- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);
- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.
Все виды ротации работника, подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе в ООО «Строймеханизация» рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы
При планировании карьеры работника в ООО «Строймеханизация» необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:
1. Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;
2. Стоят перед подразделением, предприятием ООО «Строймеханизация»:выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.
Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, ООО «Строймеханизация», работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам ООО «Строймеханизация», то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником необходимо проводить беседу, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики
При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.
В плане карьеры работника ООО «Строймеханизация» указываются следующие данные:
1. Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);
2. Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);
3. Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);
4. Наименование видов подготовки;
5. Сроки подготовки;
6. Планируемое учебное заведение для подготовки;
7. Предполагаемое направление обучения;
8. Оценки, получаемые работником при подготовке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.
9. Прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.
Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.
Также, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд в ООО «Строймеханизация» должна строиться с учетом следующих факторов:
- характера и сложности работы;
- роли труда в общем результате производства;
-эффективности труда.
К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.
В условиях рыночных отношений механизм заработной платы в ООО «Строймеханизация» должен учитывать три принципа:
1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;
2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;
3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.
Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. На сегодняшний день на государственных предприятиях основным инструментом регулирования оплаты труда является тарифная система.
Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).
Допустим, что у нового работника зарплата составляет 40 рублей в час, тогда будет не сложно высчитать заработок работника в зависимости от стажа работы и разряда. Расчет зарплаты будет выглядеть так:
40 руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 % , где
р – разряд работника;
г – количество лет, проработанных в ООО «Строймеханизация»;
± 3 % по результатам работы всего коллектива («+» - за отсутствие браков, «-» за наличие браков) .
Например, предположим, что человек проработал на предприятии 12 лет, имеет 3 разряд и по результатам работы не обнаружен брак, тогда его часовой заработок составит:
40 руб/час + (30% + 48%) + 3%= 40 руб/час + 31,2 руб + 3% = 74 руб/час
Таким образом, у работников будет стимул работать продолжительное количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и браков в производстве, так как все эти показатель самым непосредственным образом будут влиять на уровень его заработной платы.
Основными элементами тарифной системы являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и ставки, районные коэффициенты.
Итак, в данной главе мы предложили руководителям ООО «Строймеханизация» практиковать планирование карьеры – что позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.
Также карьеру менеджера в ООО «Строймеханизация» мы условно разделили на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни. Перечислили данные, которые необходимо указывать в плане карьеры работника ООО «Строймеханизация».
Определили, что одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. С учетом скаких факторов должна строиться система вознаграждения за труд в ООО «Строймеханизация» и какие принципы должны учитываться при начислении заработной платы в ООО «Строймеханизация».
Заключение
В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезнымдемотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, ктому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:
- организация питания внутри компании;
- оплата транспортных расходов;
- медицинское обслуживание;
- помощь в получении дополнительного образования;
- программы страхования;
- организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;
- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
- организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинствоработников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.
Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работникимаксимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.
Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:
- заработная плата;
- бонусы;
- участие в прибылях;
- планы дополнительных выплат;
- участие в акционерном капитале.
Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:
1. Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
2. Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести
компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.
Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.
Список использованной литературы:
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002. – 192 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 432 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.
4. Барков С. А. Управление персоналом.- М.: ЮристЪ, 2001, - 451 с.
5. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом.- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с,
6. Беляцкий Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера.- Мн.: Книжный дом, 2002. – 255 с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). – М.: «Юрист», 2004. – 230 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.
9. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2002. – 211 с.
10. Ворожейник И. Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.
11. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 213 с.
12. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 2003. – 218 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2003. – 415 с.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
16. Жариков Е. С. Психология управления. – М.: Проспект, 2002. – 298 с.
17. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. – М.: центр, 2005. – 432 с.
18. Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 317 с.
19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 2004. – 318 с.
20. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое издание, 2001. – 336 с.
21. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2004. – 412 с.
22. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
23. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
24. Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2004. – 199 с.
25. Кондарков Н. П. Эккаунтинг для менеджеров. – М.: ЗАО Бизнес – школа «Интел-синтез», 2002. – 296 с.
26. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2004. – 303 с.
27. Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
28. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
29. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с.
30. Лифинец А. С. Основы управления персоналом. – Иваново.: Дом книги, 2006. – 256 с.
31. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.
32. Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.
33. Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.:ЮНИТИ, 2006. – 411 с.
34. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с.
35. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.
36. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.
37. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
38. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа. 2002. – 501 с.
39. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2002. – 512 с.
40. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.
41. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
42. Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю).// Сост. И. В. Липсиц. - М.: Экономика, 2006. – 312 с.
43. Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк, 2007. – 343 с.
44. Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. - М.: Экономика, 2005. – 311 с.
45. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 622 с.
46. Пронников В. А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии».- М.: Экономика, 2003.
47. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 205 с.
48. Спивак В. А. Организационные поведения и управления персоналом. – Санкт – Петербург, 2001.
49. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 362 с.
50. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2005. – 203 с.
51. Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2004. - № 12. - 6 – 8 с.
52. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2006. - № 5.- 8 – 12 с.
53. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО, 2004. - № 9. – 3 – 9 с.
54. Устав предприятия ООО «Строймеханизация», 1999 г.
55. Бухгалтерский баланс ООО «Строймеханизация», 2006 г.
56. Бухгалтерский баланс ООО «Строймеханизация», 2007 г.
57. Отчет о прибылях и убытках ООО «Строймеханизация», 2006 г.
58. Отчет о прибылях и убытках ООО «Строймеханизация», 2007 г.
59. Штатное расписание ООО «Строймеханизация», 2008 г.
60. Кадровая политика ООО «Строймеханизация» на 01.01.2008г.
61. Должностные инструкции персонала ООО «Строймеханизация», 2007 г.
62. Политика ООО «Строймеханизация» в области повышения качества продукции, 2007г.
63. Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала в ООО «Строймеханизация», 2008г.
64. Тарифная сетка ООО «Строймеханизация», 2008г.
65. Правило внутреннего распорядка в ООО «Строймеханизация», 2008г.
66. Положение о ротации кадров в ООО «Строймеханизация» на 01.01.2008г.
Приложение 1
Организационная структура ООО «Строймеханизация» на 01. 01. 2008 г.
| Отдел научно-техн. информ. |
|
| Отдел организации производства и управления |
|
Приложение 2
Структурные подразделения, их назначение, задачи в ООО «Строймеханизация» на 01. 01. 2008 г.
| . |
| Наимено-вание цеха |
Расшифровка, назначение |
Выполняемые задачи подразделения, отдела |
| 1 |
2 |
3 |
| ООТиТБ |
Служба охраны труда и техники безопасности |
Осуществляет контроль за работой производственных подразделений и служб НГДУЗ по улучшению условий труда, совершенствованию охраны труда, а также разработка и осуществление на основе широкого внедрения достижений науки и техники, организационно-технических и санитарных мероприятий по предупреждению травматизма, профзаболеваний. |
| ТОП |
Технологический отдел производства |
Разработка и обеспечение выполнение планов развития производства, организационно-технических мероприятий, внедрение новой техники и технологии, научный организации труда способствующих облегчению и оздоровлению условий труда. |
| ТО |
Технологический отдел |
Определяет рациональную технику и технологию производства, совершенствует их, внедряет новую технику и передовую технологию, пропагандирует достижения науки, техники и передовой технологии. |
| ОБ |
Отдел безопасности |
Снижение определенных видов риска, устранение угроз и обеспечение нормальных условий производственно - коммерческой деятельности ООО «Строймеханизация» |
| ОК |
Отдел кадров |
Подбор, расстановка, изучение, подготовка, учет и воспитание кадров и т.д. |
| ЭО |
Экономический отдел |
Организация и совершенствование экономической работы управления: своевременная разработка текущих и перспективных планов производства, анализ и обобщение результатов работы, вскрытие неиспользованных резервов и повышение эффективности' производства. |
ОМТС
|
Отдел материально-технического снабжения |
Организация своевременного комплектного обеспечения производственных объектов и подразделений управления материалами, сырьем. Полуфабрикатами, оборудованием, комплектующими изделиями, инструментами и другими материальными ресурсами для выполнения установленных им планов производства и т.д. |
| ОТиЗ |
Отдел труда и заработной платы |
Организация труда и заработной платы, постоянное ее совершенствование, планирование и учет труда по ООО «Строймеханизация», технического нормирования, внедрение прогрессивных форм и систем заработной платы и материального стимулирования, разработанных с учетом достижения науки, техники и передового опыта в целях дальнейшего роста производительности труда и повышения эффективности производства, развитие соревнования. |
| ЦАП |
Цех автоматизации производства. |
Техническое обслуживание и обеспечение надежной работы КИП, средств автоматизации и телемеханизации производственных процессов объект ООО «Строймеханизация» |
| СРЦ |
Строительно-ремонтый цех. |
Производство строительно-монтажных работ и ремонт объектов. |
| ЦМТСиКО |
Цех материально-технического снабжения и комплектации. |
Своевременное обеспечение производственных, строящихся и реконструируемых объектов и подразделений ООО «Строймеханизация» материалами, сырьем, оборудованием, комплектующими изделиями, инструментом и другими материальными ресурсами для выполнения установленных им планов производства. |
| УТТ |
Управление технологического транспорта, занятый непосредственно на объектах. |
Качественное и своевременное обслуживание и выполнение работ специальной техникой для ООО «Строймеханизация» в целях обеспечения выполнения заданий на основе улучшения организации труда и рационального использования трудовых и материально-технических ресурсов, снижения эксплуатационных затрат и себестоимости услуг. |
Приложение 3
Структура аппарата управленияООО «Строймеханизация»
| Наименование должности |
Выполняемые задачи |
| 1 |
2 |
Директор
ООО «Строймеханизация»
|
Всемерное удовлетворение потребности народного хозяйства, увеличение вклада в ускорение социально-экономического развития страны, региона и объединения и обеспечение на этой основе роста благосостояния коллектива и его членов. |
Главный бухгалтер
ООО «Строймеханизация»
|
Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений и обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использования материальных и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. |
Заместитель директора
ООО «Строймеханизация»
по общим вопросам
|
Организация подготовки текущих и перспективных планов материально-технического обеспечения ООО, объема грузоперевозок, составления заявок на поставку материалов, оборудования и запасных частей и контроль за их выполнением и т.д. |
Заместитель директора
ООО «Строймеханизация»
по капитальному строительству
|
Техническое и методическое руководство строительно-монтажными организациями, выполняющими работы на объектах, координация их деятельности: контроль за работой строительных подразделений ООО и т.д. |
Заместитель директора
по экономике
|
Организация перспективного и текущего планирования развития ООО, организация труда и заработной платы, организация бухгалтерского учета и контроля, обеспечение рентабельности предприятия. |
Заместитель директора
по социальным вопросам
|
Организация работ по управлению социальным развитием трудовых коллективов. |
Приложение 4
АНКЕТА
Целью анкетирования является разработка эффективной мотивации труда, результаты анкетирования являются конфедициальной информацией и не подлежат разглашению.
1. Ваш возраст А) 18-25 лет;
Б) 25-35 лет;
В) 35-45 лет;
Г) больше 45 лет.
2. Устраивает ли вас Ваша работа А) Да, вполне доволен(на);
Б) Скорее доволен(на), чем
недоволен(на);
В) Работа для меня безразлична;
Г) Скорее недоволен(на);
Д) Совершенно недоволен(на)
работой;
Е) Затрудняюсь ответить.
3. Причины побуждающие работать А) Занимаюсь любимым занятием;
Б) Дорабатываю до пенсии;
В) На других предприятиях
аналогичная ситуация;
Г) Пользуюсь социальными льготами;
Д) Работаю, но ищу лучший вариант;
Е) Высокая оплата труда;
Ж) Возможность карьерного роста.
4. Ваше образование А) Высшее;
Б) н/высшее;
В) ср. профессиональное;
Г) среднее.
5. Вы работаете на предприятии А) Менее 1 года;
Б) 1-5 лет;
В) 5-10 лет;
Г) 10-15 лет;
Д) более 15 лет.
содержание ..
520
521
522 ..
|
|
