содержание   ..  482  483  484   ..

Выбор стратегии развития ОАО Магнит Министерство науки и образования Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Экономический факультет Кафедра «Теории и технологии менеджмента» По дисциплине: «Стратегический менеджмент» на тему: «Выбор стратегии развития (ОАО «Магнит»)» Студента дневного отделения группы 4.5 специальность 061100 «Менеджмент организации» Кочубеева С.И. Научный руководитель: к.в.н., доц. Болошин Г.А. Ростов – на – Дону 2009 Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южный Федеральный Университет» Экономический факультет Кафедра «Теории и технологии в менеджменте» Специальность_________________Группа___________________ ФИО студента___________________________________________ Дата сдачи___________ Тема курсовой работы____________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ Рецензия __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Допущен к защите с оценкой________________________дата_____________ Фамилия И.О. руководителя______________________Подпись____________ защищена с оценкой_______________дата_______________ Фамилия И.О. члена комиссии____________________Подпись____________ ____________________Подпись____________ АННОТАЦИЯ Автор курсовой работы: Кочубеев Сергей Иванович. Проверил: Болошин Геннадий Алексеевич. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Цель данной работы – заключается в выборе стратегии управления ОАО «Магнит». Задачи курсовой работы: 1. Рассмотреть теоретические основы стратегического управления. 2. Проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации. 3. Выбрать бизнес-стратегию для предприятия. Структура курсовой работы: Во введении обосновывается актуальность темы, цель, задачи, степень разработанности, теоретико-методологическая основа и информационно-эмпирическая база проведенных исследований. В первой главе рассмотрены сущность понятия и основы стратегического управления. Во второй главе составлена характеристика, проведен PEST – анализ организации, анализ деловой среды, SNW – анализ, SWOT – анализ по ОАО «Магнит». В третьей главе проводится выбор стратегий для магазина магнит на основе проведенного анализа деловых стратегий, стратегии на основе стратегической позиции и функциональных стратегии. Заключение содержит итог проделанной работы. После заключения представлен список использованных источников. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………..5 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ................................................................................................8-11 2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МАГНИТ» …………………………………………………………....12-22 2.1 Характеристика организации ОАО «Магнит»……………………………12 2.2 PEST – анализ организации ОАО «Магнит»………………………...........14 2.3 Анализ деловой среды (конкурентный анализ отрасли М. Портера, анализ рынка, анализ инфраструктуры)……………………………………………….16 2.4 SNW – анализ организации ОАО «Магнит»……………………………...19 2.5 SWOT – анализ по предприятию ОАО «Магнит»…………………..........20 3 ВЫБОР СТРАТЕГИИ ….………………………………………………...21-28 3.1 Виды деловых стратегий…………………………………………………...21 3.2 Выбор стратегии на основе стратегической позиции…………………….22 3.3 Функциональные стратегии………………………………………………..24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………..……29 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ...………………...…...31 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего – стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для развития организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Актуальность деятельности предприятия ОАО «Магнит» объясняется высоким уровнем потребления данных услуг (ресторанный и игровой бизнес) на рынке сбыта. Степень разработанности проблемы. Данная тема широко освящена многими учеными в области менеджмента. Стратегическое управление стало использоваться в теории и практике управления стран с рыночной экономикой с 1960 - 1970-х гг. Его основоположником считают И. Ансоффа, который обосновал и предложил новую концепцию стратегического планирования, основанную не на прогнозе вероятных тенденций развития хозяйствующего субъекта, а на предпринимательском подходе, на определении его будущей рыночной позиции так, чтобы субъект мог адекватно отреагировать на ее изменения. Инструментарием стратегического анализа выступают SNW-анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ. Российская практика позволяет выделить следующих ученых: А.И. Наумова, Л.В. Карташову, Т.В. Никонову, А.М. Смолкина, И.Ю. Солдатову, М.А. Чернышева. Цель данной работы – заключается в выборе стратегии управления предприятием ОАО «Магнит». Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть теоретические основы стратегического управления. - проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации. - выбрать бизнес-стратегию для предприятия. Объектом исследования является ОАО «Магнит». Предметом исследования является стратегия развития ОАО «Магнит» Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные экономические и социально-экономические концепции, гипотезы авторов основополагающих трудов отечественных и зарубежных ученых, посвященных исследованию и анализу стратегического управления предприятием, статистический анализ, PEST- анализ, SWOT-анализ, SNW- анализ и метод определения стратегической позиции. Информационно-эмпирической базой исследования , обеспечивающей достоверность, надежность, точность выводов и предположений, послужили методы изучения и анализа литературных источников, официальных материалов статистических сборников, информация, изложенная в монографиях и научных статьях, устав предприятия. Практическая значимость работы. Проведенные теоретические и практические исследования могут быть полезны в деятельности предприятия ОАО «Магнит». Тема и цель курсовой работы обусловила ее структуру, логику и порядок исследования поставленных задач. Структура курсовой работы. Данная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников, приложения. Во введении обосновывается актуальность темы, цель, задачи, степень разработанности, теоретико-методологическая основа и информационно-эмпирическая база проведенных исследований. В первой главе (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ) рассмотрены сущность понятия и основы стратегического управления. Во второй главе (АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Магнит») составлена характеристика, проведен PEST – анализ организации, анализ деловой среды (конкурентный анализ отрасли М. Портера, рынка и инфраструктуры), SNW – анализ, SWOT – анализ по предприятию ОАО «Магнит». В третьей главе (ВЫБОР СТРАТЕГИИ) проводится выбор стратегий для организации ОАО «Магнит» на основе проведенного анализа деловых стратегий, стратегии на основе стратегической позиции и функциональных стратегии. Заключение содержит итог проделанной работы. После заключения представлен список использованных источников. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях[1] . Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. Если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды. На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения. Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий[2] . Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий. Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей[3] . Содержанием стратегического управления является: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - выбор и разработка стратегии фирмы; - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры; - выбор степени интеграции и систем управления; - управление комплексом «стратегия - структура – контроль»; - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; - совершенствование стратегии, структуры, управления. В связи с вышеизложенным можно определить основные задачи стратегического управления: - распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации; - осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели; -определение наиболее перспективных направлений развития организации[4] . Цель стратегического управления сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени[5] . Основные особенности стратегического управления: 1.Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет). 2.Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику. 3.Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды[6] . Алгоритм разработки стратегической политики показан на рисунке 1. Рисунок – 1 Алгоритм разработки стратегической политики[7] Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач. Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке[8] . 2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Магнит» 2.1 Характеристика организации ОАО «МАГНИТ» Деятельность: организация относится к отрасли обслуживание общественных и личных потребностей населения. Миссия предприятия ОАО «Магнит» заключается в повышении благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса. Основной целью ОАО «Магнит» яв­ляется удовлетворение растущего спроса потребителей. Основная сложность в деятельности предприятия заключается во влиянии конкуренции на данном рынке сбыта. История: ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы. 2000 г. – знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 – 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране. В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». Место нахождения общества: РФ, Краснодарский край, 350002, г. Краснодар, ул. Леваневского, 185.Почтовый адрес общества: РФ, Краснодарский край, 350002, г. Краснодар, ул. Леваневского, 185. Миссия, цели и стратегия организации Методология: миссия определена советом директоров. Основной целью ОАО «Магнит» является обеспечение максимального объема продаж всего заявленного ассортимента. Стратегической задачей является достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит». Цели и задачи: открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России, повышение квалификации персонала, сокращение текучести кадров. 2.2 PEST – анализ организации ОАО «Магнит» PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия: · Политических (Policy); · Экономических (Economy); · Социальных (Society); · Технологических (Technology). Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале). Таблица 1 - PEST-анализ организации ООО «Марко Поло» Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия Экспертная оценка 1. Политические факторы Отсутствие поддержки со стороны государства 3 Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции 4 2. Экономические факторы Сезонность \ влияние погоды 2 Высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления 5 Динамика курса рубля 4 Инфляция 4 Опасность экономической нестабильности 5 Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ 5 Наличие 3 прямых конкурентов 4 Рост цен на сырье 5 Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов 4 Ухудшение позиций конкурентов 5 3. Социальные факторы Стабильный и постоянно растущий круг потребителей. 5 Снижение уровня жизни основной массы населения в связи с кризисом 4 Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. 5 Влияние СМИ 4 4. Технологические факторы Доступ к технологиям, лицензирование, патенты 5 Источник: таблица составлена и разработана автором Кочубеев С.И. Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов. 2.3 Анализ деловой среды (конкурентный анализ отрасли М. Портера, анализ рынка, анализ инфраструктуры) 1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения: - размер рынка: 73% - масштабы конкуренции: на городском уровне - темпы роста рынка: 20% в год - стадия жизненного цикла организации: стадия развития и роста - структура конкуренции: «Перекресток»(5%), «Тройка» (2%), «В двух шагах» (5%), «Империя продуктов» (7%), «Солнечный круг»(8%) - темпы технологических изменений: 20-27 % за 2008 г. - величина экономии на масштабах производства: 10% в год 2. Оценка степени конкуренции 5 сил конкуренции М. Портера предложена на рисунке 1: Рисунок 1 – Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли[9] 1) Появление новых конкурентов. Так как в настоящий момент в г. Ростове-на-Дону переизбыток разных продуктовых сетей. Это дает нам возможность полагать, что появления новых конкурентов маловероятно. 2) Конкуренция среди действующих фирм. Предприятие постоянно ведет борьбу за привлечение новых потребителей и увеличение клиентской базы. Организация использует все возможные методы. Это хорошее территориальное место расположение для подобного вида деятельность, высокое качество выпускаемой продукции, высокое технологическое оснащение. Так же используются рекламные щиты и постоянное вещание роликов по местному телевидению. 3) Поставщики. Основными поставщиками товара для ОАО «Магнит» являются такие компании как: «Балтика», «Кока-Кола», «Колос», «Регата», более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж и другие. 4) Потребители. Из-за сложившихся обстоятельств, в стране в связи с финансовым кризисом. Клиентская база, к которой относятся потребители со средним и высоким уровнем достатка, может пострадать. Что существенно скажется на объеме продаж и соответственно выручке. 5) Товары заменители. Наша организация имеет товары заменители для потребителей с разным уровнем достатка. 3. Определение ключевых факторов успеха: - высокий уровень технологической оснащенности - имидж (деловая репутация) предприятия - ориентация на потребителя - территориальное расположение - высокое качество выпускаемой продукции - низкие цены - широкий выбор ассортимента для потребителей с разным уровнем дохода 4. Заключение о степени привлекательности отрасли: Сильная позиция: - Большие объемы продаж - Большая доля рынка - Стабильный и растущий круг потребителей Слабая позиция: - В настоящее время для организации ОАО «Магнит» самую большую опасность представляет высокая текучесть кадров. 2.4 SNW – анализ организации ОАО «Магнит» При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: - Сильная (Strength); - Нейтральная (Neutral); - Слабая (Weakness). Ниже приведены результаты SNW-анализа для организации ОАО «Магнит». Таблица 1 – SNW – анализ организации ОАО «Магнит» Значимые параметры в деятельности предприятия S N W Компетентность компании в данной сфере деятельности X Условия труда Х Мотивация и стимулирование персонала Х Текучесть кадров X Квалификация персонала X Оценка качества работы персонала X Организация планирования X Уровень технической оснащенности X Информационное обеспечение X Качество выпускаемой продукции X Организация маркетинга на предприятии Х Организационная структура предприятия Х Формирование запасов Х Ассортимент выпускаемой продукции X Конкурентная позиция X Заработанная плата X Имидж (деловая репутация) предприятия X Психологический климат в коллективе Х Финансовая устойчивость предприятия Х Территориальное расположение X Ценовая политика X Объемы продаж X Зависимость от поставщиков X Ориентация на потребителя X Стратегия развития предприятия X Согласованность действий Х Источник: таблица составлена и разработана автором Кочубеев С.И. 2.5 SWOT – анализ по предприятию ОАО «Магнит» Таблица 1 – SWOT – анализ по ОАО «Магнит» SWOT – анализ по ОАО «Магнит» Возможности (O) Угрозы (T) Хорошая репутация фирмы среди клиентов Наличие постоянных клиентов Проводить акции со скидкой на товары народного потребления Повышение прочих затрат Постоянно растущее число конкурентов, снижение покупательской способности клиентов Трудности в подборе квалифицированного персонала Сила (S) Стабильное финансовое положение Увеличение объема продаж Повышение потребительского спроса Увеличение объема продаж с привлечением новых клиентов Отслеживание качественного товара Использование финансовых возможностей для усиления конкурентоспособности Привлечь квалифицированный и опытный персонал Низкие цены, большие обороты продаж Увеличение объема поставок Увеличение товарооборота Привлечение новой клиентской базы Затраты на грузоперевозки Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой Использовать средства от высоких продаж для премирования персонала Большой выбор наименования товара и его качество Высокий уровень поставок Увеличение объема продаж Привлечение новой клиентской базы Своевременная выкладка товара Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой Обучение персонала для работы с клиентами Слабость (W) Невысокий доход работников торгового зала Борьба с текучестью кадров Премирование Повышение заработной платы Обеспечение сохранности товара в торговом зале Усиление мотивации персонала Стимулирование персонала Высокая текучесть кадров Заинтересовать новых кадров предложенной деятельностью Заинтересовать новых кадров преложенной деятельностью Максимально эффективно использовать информацию о клиентах повышение персонала в заинтересованности деятельности фирмы Усиление мотивации персонала Стимулирование персонала большая загруженность работой Налаживание постоянных отношений с клиентами и поставщиками Использование преимуществ организации в коммерческой деятельности Развитие системы сбыта Совершенствование системы сбыта товара Усовершенствование системы сбыта товара Повышение квалификации работы с клиентами 3 ВЫБОР СТРАТЕГИИ 3.1 Виды деловых стратегий Таблица 1 –деловые стратегии развития № Название стратегии (+; –) 1 Конкурентная стратегия по Портеру 1.1 Лидерство в снижении издержек 1.2 Стратегия фокусирования 1.3 Стратегия дифференциации + 1.3.1 Продуктовая стратегия + 1.3.2 Стратегия дифференциации имиджа 1.3.3 Сервисная стратегия + Примечание - Источник: Болошин Г.А. Методические материалы к курсу стратегический менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2003. В настоящее время для ОАО «Магнит» наиболее актуальна продуктовая стратегия и сервисная стратегия. Если создавать продукцию лучшего качества и продавать по ценам ниже, чем у конкурентов появится возможность заинтересовать новых потребителей, что в свою очередь приведет к повышению объема продаж. То же касается стратегии сервиса. Повышение качества обслуживания и уровня услуг, может сыграть положительную роль на рынке сбыта. Так же повышение качества обслуживания и выпускаемой продукции поможет бороться с имеющимися конкурентами. 3.2 Выбор стратегии на основе стратегической позиции Выбор типовых стратегий осуществляется на основе определения стратегической позиции, что отражено на таблице 1 и рисунках 1, 2. Таблица – 1 итоговые показатели по оцениваемым средам № Вид оцениваемой среды оценка суммарный балл 1 Макро среда P 5 7-9=-2 E 8 S 7 T 8 2 Микро среда Производство 8 7 Финансы 8 Маркетинг 5 Управление 7 Организационная культура 7 3 Отрасль Конкуренция внутри отрасли 8 6-9=-3 Поставщики 7 Покупатели 6 Субституты 3 4 Рынок Размер 8 7,2 Сегмент рынка 7 Эластичность спроса 8 Возраст 6 КФУ 7 Примечание - Источник: Болошин Г.А. Методические материалы к курсу стратегический менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2003. Рисунок 1 – Стратегическая позиция ООО «Марко Поло»[10] C B A D E F G H K Рисунок 2 – Определение положения и направления развития[11] Положение В: Утверждение превосходства. Направления: противодействия конкурентам; избегание крупных инвестиций; повышение производительности. Типовые стратегии: 1) Захват рынка 2) Прямая интеграция 3) Обратная интеграция 4) Развитие рынка 5) Концентрическая диверсификация 3.3 Функциональные стратегии Общая классификация функциональных стратегий представлена в таблице 1. Таблица 1 – функциональные стратегии Стратегические варианты Применение 1. Товарно-рыночная стратегия Товарная стратегия Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры · Монономенклатурное производство · Доминантно-номенклатурное производство · Полисегментная номенклатура производства · Изменение номенклатурного типа предприятия + Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента · Широкоассортиментное производство · Узкоассортиментное производство · Среднеассортиментное производство · Изменение ассортиментного типа производства + Стратегия обновления номенклатуры производства · Расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видов продукции · Расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по месту потребления к выпускаемым видов продукции · Расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки продукции · Расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с производимыми видов продукты + Стратегия масштабов производства · Расширение масштабов производства · Сокращение масштабов производства · Сохранение масштабов производства + Стратегия качества продукции · Лидерство в качестве профильной продукции · Минимальное качество профильной продукции · Среднеотраслевой уровень качества профильной продукции + Рыночная стратегия Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции · Моносегментный рынок сбыта · Доминантно-сегментный рынок сбыта · Полисегментный рынок сбыта · Смена типа структуры рынка сбыта продукции + Стратегия рыночной экспансии · Расширение охватываемого сектора товарного рынка · Сокращение сектора рынка · Сохранение сектора рынка + Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке · Концентрация усилий на завоевании потребителя · Концентрация усилий на рекламе продукции · Концентрация усилий на отношениях с конкурентами + Стратегия ценообразования · Ценообразование на базе уровня издержек · Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию · Ценообразование на базе издержек производства · Ценообразование на базе уровня спроса Ценовое лидерство Ценообразование по принципу «гонки за лидерам» Минимизация цен Компенсационное ценообразование + + 2. Ресурсно-рыночная стратегия Ресурсная стратегия Стратегия объема ресурсных запасов · Формирование долгосрочного запаса ресурсов · Формирование краткосрочного запаса ресурсов · Формирование среднесрочного запаса ресурсов + Стратегия качества ресурсов · Лидирующее качество · Минимальное качество · Среднеотраслевое качество + Стратегия на рынке ресурсов · Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов · Моносегментный рынок поставщиков · Доминантно-сегментный рынок поставщиков · Полисегментный рынок поставщиков · Переход от одного типа рынка поставщиков к другому + + 3. Технологическая стратегия · Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия») · Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип») · Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип») · Обновление технологии на базе собственный результатов НИОКР · Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР · Обновление технологии с учетов технологических разрывов + 4. Интеграционная стратегия Стратегия вертикальной интеграции · Консолидация (присоединение) · Группировка (обмен правами) · Целевая пролонгация договоров о правах и поставках Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия диагональной интеграции + 5. Финансово-инвестиционная стратегия Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов Стратегия выбора структуры источников средств · Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств · Диверсификация источников внешних средств · Отказ от привлечения внешних финансовых средств Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов · Концентрация во времени получения средств · Постепенное получение средств Стратегия возврата привлеченных средств · Концентрация во времени возврата средств · Постепенное возвращение полученных средств Стратегия инвестирования имеющихся средств · Стратегия активного участия в финансовых (фондовых) спекуляциях. Выбор типа портфеля ценных бумаг · Минимальное участие в финансовых (фондовых) спекуляциях · Использование средств для развития собственного производства · Самостоятельная реализация инвестиционных проектов · Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов + + + + 6. Социальная стратегия Стратегия численности работников · Полномасштабный коллектив · Минимально необходимый коллектив · Промежуточный размер коллектива Стратегия взаимозаменяемости работников · Индивидуальная специализация работников · Высокая степень взаимозаменяемости работников · Внутригрупповая взаимозаменяемость работников Стратегия дифференциации работников · Высокодифференцированный (по отношению руководства к работникам и оплате их труда) коллектив · Однородный коллектив · Частично дифференцированный коллектив Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу · Максимальный патернализм · Минимальный патернализм, полная обособленность руководства от коллектива · Групповой или частичный патернализм Стратегия выбора социального типа коллектива · Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством (коллектив типа «стая») · Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью («автобус») · Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов («семья») · Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий и направляемых лидером («стадо») · Постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями («улей») + + + + + 7. Стратегия управления Тип управления · Стратегический характер управления · Тактический характер управления · Оперативный характер управления Организационная структура Степень влияния факторов на организационную структуру · Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура») · Структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура») Принцип структуризации коллектива предприятия · Группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам (профессиональная структура) · Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура) · Группировка работников по видам производимой продукции (предметная структура) · Группировка работников по технологическому признаку (технологическая структура) · Группировка работников по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура) · Группировка работников по местонахождению (дивизиональная структура) · Группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура) Управленческая структура · Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия (линейная структура управления) · Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-штабная структура) · Структура подчинения по функциональной иерархии (функ­циональная структура) · Структура двойного линейного и функционального подчинения (линейно-функциональная структура) + + + + + 8. Стратегия реструктуризации Организационно-технологическая реструктуризация · Перегруппировка технологических операций по территориальному признаку · Перегруппировка операций по составу преобразуемых ресурсов · Перегруппировка операций по технологическому признаку · Перегруппировка операций по продуктовому признаку · Вторичная перегруппировка по горизонтальному признаку · Вторичная перегруппировка по вертикальному признаку · Смешанная перегруппировка Организационно-управленческая реструктуризация · Перегруппировка функций управления по характеру их реализации (переход к функциональной структуре) · Перегруппировка управленческих функций по продуктовому признаку (переход к дивизиональной структуре) · Переход к смешанной группировке управленческих функций (переход к комбинированной структуре) Реструктуризация прав и ответственности подразделений · Формирование группы нехозрасчетных подразделений, выполняющих задания руководства предприятия · Формирование группы хозрасчетных и финансируемых за счет предприятия подразделений · Формирование «центров финансовой ответственности» (самофинансируемых и самоуправляемых подразделений) · Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве дочерних и зависимых предприятий · Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве самостоятельных предприятий, связанных с данным интеграционными отношениями Реструктуризация активов · Освобождение предприятия от неиспользуемых активов · Сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов Реструктуризация коллектива · Сохранение не полностью загруженного коллектива · Приведение состава коллектива в соответствие с существующей в настоящее время потребностью Автономность реструктуризации · Самостоятельное осуществление предприятием реструктуризации · Согласованное осуществление реструктуризации с группой территориально близких предприятий · Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий данной отрасли · Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий-смежнииков + + + + + Примечание - Источник: Болошин Г.А. Методические материалы к курсу стратегический менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2003. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Данная подводит итог о пройденном курсе по дисциплине «Стратегический менеджмент». В заключении можно сделать вывод, что цели, поставленные в работе, достигнуты, задачи выполнены. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В работе состоящей из трех частей, применены все полученные знания за прошедший курс по этой дисциплине на примере предприятия ОАО «Магнит». Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определен объект и предмет работы. Поставлены цели, сформулированы задачи и приведены методы их решения. Также выполнен обзор литературных источников и перечислены ключевые авторы. В первой главе обобщены теоретические основы стратегического управления: Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы. Во второй главе «Анализ внешней и внутренней среды организации ОАО «Магнит» рассмотрены миссия, ценности, стратегические приоритеты, проведён анализ внутренней и внешней среды организации, выделены её сильные и слабые стороны, возможности и угрозы от влияния внешних факторов. Для более наглядного представления о том, насколько элементы системы взаимодействуют между собой, представлен PEST – анализ, анализ деловой среды, SNW – анализ и SWOT – анализ. В третьей главе «Выбор стратегии развития» ОАО «Магнит» представлены три блока стратегий развития: 1. Деловые стратегии развития; 2. Типовые стратегии бизнес-единиц; 3. Функциональные стратегии развития. Данные стратегии предложены для возможного развития организации. Их применение в дальнейшем поможет организации увеличить объем продаж, привлечь новых клиентов, сократить затраты на производство, наладить коммуникации между сотрудниками, приобрести новое, более современное оборудование и расшириться за счет открытия новых филиалов и подразделений. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Ансофф И. Стратегическое управление. М. Экономика, 1989 2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М., 1997 3. Болошин Г.А. Методические материалы к курсу стратегический менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2003 4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996 5. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000 6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2003 7. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. Вихровский А., Кузина В.: Питер,1999 8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс,2002 9. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: «Прогресс», 2000 10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997 11. Маркова В.Д, Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. – М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 1999 12. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993 13. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999 14. Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. Конспект лекций. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 1998 15. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002 16. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2002 17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Исусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И., – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 [1] Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2003.- С. 37. [2] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс,2002. – С. 22. [3] Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002. – С. 45. [4] Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996. – С. 146-147. [5] Ансофф И. Стратегическое управление. М. Экономика, 1989. - С.121 – 127. [6] Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000. – С.156-178. [7] Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем.//Российский экономический журнал, 2002, № 2, С.28. [8] Маркова В.Д, Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. – М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 1999. – С. 56. [9] Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993. – С.125. [10] Болошин Г.А. Методические материалы к курсу стратегический менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2003 [11]               содержание   ..  482  483  484   ..