содержание   ..  414  415  416   ..

Совершенствование организационной структуры типографии Суворовский натиск АННОТАЦИЯ на тему : «Совершенствование организационной структуры типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» выполнена на примере предприятия ГУП «Суворовский натиск» г. Хабаровск. Объем работы - 97 стр. В работе представлено 27 рисунков, 38 таблиц, 28 приложений , 50 источников литературы. Первая глава « Организационные структуры управления на предприятии» посвящена исследованию понятие и значения организационной структуры предприятия, а также принципов департаментализации и факторов, обуславливающих организационные структуры. Вторая глава дипломной работы : « Анализ организационной структуры управления типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» посвящена исследованию общей характеристики предприятия, анализу хозяйственной деятельности и трудового потенциала , а также организационной структуры предприятия. Третья глава дипломной работы посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия и расчету экономической эффективности от внедрения мероприятия. При написании работы использованы статистические, финансовые и другие материалы по предприятию «Суворовский натиск» г.Хабаровск. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления 1.2 Принципы децентрализации организационных структур управления 1.3 Факторы, обуславливающие организационные структуры ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТИПОГРАФИИ «СУВОРОВСКИЙ НАТИСК» Г, ХАБАРОВСК 2.1 Общая характеристика типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск 2.2 Анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск 2.3 Анализ трудового потенциала 2.4 Анализ организационной структуры ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры 3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения рекомендаций ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЯ ВВЕДЕНИЕ Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы руководителя организации. Главным фактором формирования организационной структуры управления производством издавна было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления. Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя. Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения. Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию. Важное значение должно уделяться принятию управленческих решений и организационной структуры управления - линейной, функциональной, и т. д. Поэтому данная тема данного исследования является актуальной. Целью данной работы является совершенствование организационной структуры на примере типографии «Суворовский натиск». Поставленная цель конкретизируется рядом задач: 1. рассмотреть содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления; 2. рассмотреть принципы департаментализации организационных структур; 3. рассмотреть факторы, обуславливающие организационные структуры; 4. рассмотреть общую характеристику типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск; 5. рассмотреть анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск; 6. провести анализ трудового потенциала организации; 7. провести анализ организационной структуры предприятия; 8. рассмотреть рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия; 9. провести расчет эффективности от внедрения рекомендаций В качестве объекта исследования в работе выступает типография «Суворовский натиск» г. Хабаровск. В качестве предмета исследования в работе выступает организационная структура предприятия. При написании работы были использованы материалы бухгалтерской отчетности предприятия за соответствующие периоды, а также нормативно- правовая документация. ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно[1] . Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Рассмотрим вопрос. Действительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления производством? Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами [2] . Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком . Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные[3] . Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации. В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении[4] . Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.[5] Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.[6] Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз. Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связейимеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.[7] 1.2 Принципы децентрализации организационных структур управления Для того, чтобы учесть все эти различия в задачах, планах организации, руководители используют различные системы департаментализации[8] . С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную[9] . Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом. Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации. Территориальная департаментализация . Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте. Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделения. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности. Проектная департаментализация . При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты[10] . Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга. Смешанная департаментализация . Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций – разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации – свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации, являются ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса. Следует иметь в виду, что формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление, по которому может осуществляться власть[11] . Функциональная организационная структура. Функциональную организационную структуру иногда называют классической или традиционной. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционные функциональные блоки компании – отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия отделов могут варьироваться. Так например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в таблице 1.1 Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки функциональной структуры организации[12] Преимущества 1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3.Улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки 1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2.В большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной. Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура. Дивизиональная структура. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три или четыре отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя каждый отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что руководителю какой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем эту деятельность[13] . Чтобы справиться с проблемами, связанными с размером фирмы, технологией и изменениями внешней среды руководство этих фирм разработало дивизионную структуру, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, географическим регионам. Продуктовая структура . Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и GeneralMotors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Рисунок 1.1 - Продуктовая организационная структура[14] Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса[15] . Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Рисунок 1.2 - Организационная структура, ориентированная на потребителя[16] Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, – это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу[17] . Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовойструктуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации могут служить правительственные учреждения (в особенности такие как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами). Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей[18] . Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции. Исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей, региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. В США разные дивизиональные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 60-е годы такая структура стала использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших традиционные структуры. 1.3 Факторы, обуславливающие организационные структуры Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических[19] . Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения[20] : 1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.[21] Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды. Таблица 1.2 - Сравнительные характеристики типов структур управления[22] Иерархический тип Органический тип Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, Саморазвития Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за Интегрированными проектными группами Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом.На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах. Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности. Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг. Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления. Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.[23] ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТИПОГРАФИИ «СУВОРОВСКИЙ НАТИСК» Г, ХАБАРОВСК 2.1 Общая характеристика типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск Государственное предприятие «Издательство и типография газеты Краснознаменского Дальневосточного военного округа учреждено приказом Комитетом по управлению государственным имуществом Хабаровского края в связи с необходимостью приведения организационно- правовой формы предприятия и содержания Устава в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации и является правопреемником государственного предприятия с таким же наименованием, созданного по решению Главного Политического управления Российской Армии и Военно- Морского Флота № 44 от 20 апреля 1970 года. Предприятие находится в государственной собственности Российской Федерации. Официальное полное наименование предприятия: «Издательство и типография газеты Краснознаменского Дальневосточного военного округа «Суворовский натиск». Официальное сокращенное наименование предприятия: типография газеты «Суворовский натиск». Предприятие является хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование. Предприятие создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом деятельности (приложение 1). Предприятие осуществляет свою производственно- хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнения обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, всем принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения имуществом. Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком суде, арбитражном и третейском суде в соответствии с законодательством Российской Федерации. Предприятие отвечает по обязательствам государства и его органов. Государство , его органы не отвечают по обязательствам предприятия. Местонахождение предприятия: 680038, г. Хабаровск, ул. Запарина – 124. С целью получения прибыли предприятие реализует продукцию, выполняет работы Ии оказывает услуги. Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: - выпуск печатной продукции; - осуществление посреднической и коммерческой деятельности в России и за рубежом; - оказание услуг производственного и непроизводственного характера юридическим и физическим лицам; - социальное развитие коллектива. Имущество предприятия находится в государственной собственности Российской Федерации и закрепляется за предприятием на праве хозяйственного ведения. Предприятие строит свои взаимоотношения с другими физическими и юридическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству продукции, работ и услуг. Предприятие свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству РФ, Предприятие реализует продукцию, работы и услуги по ценам и тарифам, установленным предприятием. Для выполнения уставных целей предприятие имеет право: - создавать дочернее предприятие; - создавать филиалы; - осуществлять коммерческую деятельность; - приобретать и арендовать основные средства; - осуществлять внешнеэкономическую деятельность; - осуществлять материально- техническое обеспечение производства; - планировать свою деятельность; - использовать чистую прибыль; - определять штатное расписание. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия. Прекращение деятельности предприятия может осуществляться в виде го ликвидации либо реорганизации. 2.2 Анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск Анализ хозяйственной деятельности предприятия проводим по данным бухгалтерской отчетности предприятия, представленным в приложениях 2-16. В таблице 2.1 представлена динамика статей актива баланса предприятия за 2002- 2004 годы. Таблица 2.1 - Динамика статей актива баланса «Суворовский натиск» за 2002- 2004 годы Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика (конец года), тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 начало конец начало конец начало конец 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Основные средства 879 878 878 877 877 634 -1 -243 99,9 72,3 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1 879 878 878 877 877 634 -1 -243 99,9 72,3 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 903 920 920 1070 1070 1468 150 398 116,3 137,2 сырье и материалы 658 553 553 510 510 532 -43 22 92,2 104,3 готовая продукция 248 364 364 560 560 936 196 376 153,8 167,1 расходы будущих периодов 17 3 3 0 0 0 -3 0 0,0 0,0 прочие запасы и затраты 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0 0,0 НДС 250 270 270 285 285 266 15 -19 105,6 93,3 Краткосрочная дебиторская задолженность 550 572 572 553 553 324 -19 -229 96,7 58,6 покупатели и заказчики 152 207 207 50 50 321 -157 271 24,2 642,0 авансы выданные прочие дебиторы 398 365 365 503 503 3 138 -500 137,8 0,6 Краткосрочные финансовые вложения 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0 0,0 Денежные средства 298 528 528 776 776 429 248 -347 147,0 55,3 касса 1 4 4 4 4 4 0 0 100,0 100,0 расчетные счета 297 524 524 772 772 425 248 -347 147,3 55,1 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 2001 2290 2290 2684 2684 2487 394 -197 117,2 92,7 БАЛАНС 2880 3168 3168 3561 3561 3121 393 -440 112,4 87,6 Из таблицы 2.1 выявлены следующие тенденции: - основные средства в 2003 году снизились на 1 тыс. руб. или на 0,1%, а в 2004 году – на 243 тыс. руб. или на 28%; - запасы в 2003 году выросли на 150 тыс. руб. или на 16,3 %, а в 2004 году – на 398 тыс. руб. или на 37,2%; - НДС в 2002 году вырос на 15 тыс. руб. или на 5,6 %, а в 2004 году – снизился на 19 тыс. руб. или на 6,7 %; - краткосрочная дебиторская задолженность в 2003 году снизилась на 19 тыс. руб. или на 3,3 %, а в 2004 году – на 229 тыс. руб. или на 41,4%; - денежные средства в 2003 году выросли на 248 тыс. руб. или на 47%, а в 2004 году – снизились на 347 тыс. руб. или на 44,7%; - оборотные активы предприятия в 2003 году выросли на 394 тыс. руб. или на 17,2%, а в 2004 году – снизились на 197 тыс. руб. или на 7,3%; - баланс предприятия в 2003 году вырос на 393 тыс. руб. или на 12,4%, а в 2004 году – снизился на 440 тыс. руб. или на 13%; В таблице 2.2 отражена динамика структуры актива организации. Таблица 2.2 - Динамика структуры актива «Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика (конец года), тыс. руб. 2002 2003 2004 начало конец начало конец начало конец 2003 к 2002 2004 к 2003 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Основные средства 30,5 27,7 27,7 24,6 24,6 20,3 -3,1 -4,3 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1 30,5 27,7 27,7 24,6 24,6 20,3 -3,1 -4,3 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 31,4 29,0 29,0 30,0 30,0 47,0 1,0 17,0 сырье и материалы 22,8 17,5 17,5 14,3 14,3 17,0 -3,1 2,7 готовая продукция 8,6 11,5 11,5 15,7 15,7 30,0 4,2 14,3 расходы будущих периодов 0,6 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 -0,1 0,0 прочие запасы и затраты 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 НДС 8,7 8,5 8,5 8,0 8,0 8,5 -0,5 0,5 Краткосрочная дебиторская задолженность 19,1 18,1 18,1 15,5 15,5 10,4 -2,5 -5,1 покупатели и заказчики 5,3 6,5 6,5 1,4 1,4 10,3 -5,1 8,9 авансы выданные 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 прочие дебиторы 13,8 11,5 11,5 14,1 14,1 0,1 2,6 -14,0 Краткосрочные финансовые вложения 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Денежные средства 10,3 16,7 16,7 21,8 21,8 13,7 5,1 -8,0 касса 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,0 0,0 расчетные счета 10,3 16,5 16,5 21,7 21,7 13,6 5,1 -8,1 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 69,5 72,3 72,3 75,4 75,4 79,7 3,1 4,3 БАЛАНС 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 0,0 0,0 Из таблицы 2.2 заметны следующие тенденции: - наибольшую долю в структуре активов организации в 2002 году занимали запасы (29%), в 2003 году – запасы (30%), в 2004 году тоже запасы (47%); - доля основных средств в 2003 году упала с 27,7% до 24,6%, или на 3,1%, а в 200 4году еще на 4,3%; - доля запасов в 2003 году выросла с 29 до 30 % , а в 2004 году – еще на 17% до 47%; - доля НДС в 2003 году упала с 8,5% до 8%, а в 2004 году – выросла на 0,5 % до 8,5%; - доля краткосрочной задолженности в 2003 году упала с 18,1% до 15,5% , а в 2004 году – до 10,4%; - при этом доля денежных средств в структуре активов в 2003 году выросла с 16,7% до 21,8% на 5,1%, а в 2004 году – упала на 8% до 13,7%. В таблице 2.3 представлена динамика статей пассива организации за 2002- 2004 годы Таблица 2.3 - Динамика источников средств предприятия «Суворовский натиск» за 2002-2004 годы Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика (конец года), тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 начало конец начало конец начало конец 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 1 1 1 1 1 1 0 0 100,0 100,0 Добавочный капитал 840 840 840 840 840 662 0 -178 100,0 78,8 Нераспределенная прибыль прошлых лет 855 515 515 -515 0 0,0 0,0 Непокрытый убыток прошлых лет -38 0 0 0 0 0 0 0 0,0 0,0 Нераспределенная прибыль отчетного года 462 462 842 842 577 380 -265 182,3 68,5 Непокрытый убыток отчетного года -19 -19 19 0 0,0 0,0 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 1658 1799 1799 1683 1683 1240 -116 -443 93,6 73,7 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0 0,0 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0 0,0 Кредиторская задолженность 1222 1369 1369 1734 1734 1447 365 -287 126,7 83,4 поставщики подрядчики 228 64 64 1290 1290 195 1226 -1095 2015,6 15,1 задолженность перед персоналом 117 245 245 152 152 217 -93 65 62,0 142,8 перед государственными внебюджетными фондами 33 8 8 101 101 107 93 6 1262,5 105,9 перед бюджетом 26 156 156 120 120 56 -36 -64 76,9 46,7 авансы полученные 818 718 718 71 71 892 -647 821 9,9 1256,3 Доходы будущих периодов 0 178 178 144 144 434 -34 290 80,9 301,4 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5 1222 1369 1369 1878 1878 1881 509 3 137,2 100,2 БАЛАНС 2880 3168 3168 3561 3561 3121 393 -440 112,4 87,6 Из таблицы 2.3 заметны следующие тенденции: - уставной капитал организации равен 1тыс. руб.; - добавочный капитал организации в 2003 году был равен 840 тыс. руб., а в 2004 году снизился на 178 тыс. руб.; - общая сумма капитала и резервов предприятия в 2003 году снизилась на 116 тыс. руб. или на 6,4%, а в 2004 году – на 443 тыс. руб. или на 26,3%; - кредиторская задолженность предприятия в 2003 году выросла на 365 тыс. руб. или на 26,7%, а в 2004 году снизилась на 287 тыс. руб. или на 16,6%; - доходы будущих периодов в 2003 году снизились на 34 тыс. руб. или на 19%, а в 2004 году – выросли на 290 тыс. руб. или в 3 раза; - краткосрочные обязательства организации в 2003 году выросли на 509 тыс. руб. или на 37,2%, а в 2004 году – на 3 тыс. руб. или на 0,2%. В таблице 2.4 отражена динамика структуры пассива организации. Таблица 2.4 - Динамика структуры пассива «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика (конец года), тыс. руб. 2002 2003 2004 начало конец начало конец начало конец 2003 к 2002 2004 к 2003 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Добавочный капитал 29,2 26,5 26,5 23,6 23,6 21,2 -2,9 -2,4 Нераспределенная прибыль прошлых лет 29,7 16,3 16,3 0,0 0,0 0,0 -16,3 0,0 Непокрытый убыток прошлых лет -1,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Нераспределенная прибыль отчетного года 0,0 14,6 14,6 23,6 23,6 18,5 9,1 -5,2 Непокрытый убыток отчетного года 0,0 -0,6 -0,6 0,0 0,0 0,0 0,6 0,0 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 57,6 56,8 56,8 47,3 47,3 39,7 -9,5 -7,5 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Займы и кредиты 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Кредиторская задолженность 42,4 43,2 43,2 48,7 48,7 46,4 5,5 -2,3 поставщики подрядчики 7,9 2,0 2,0 36,2 36,2 6,2 34,2 -30,0 задолженность перед персоналом 4,1 7,7 7,7 4,3 4,3 7,0 -3,5 2,7 перед государственными внебюджетными фондами 1,1 0,3 0,3 2,8 2,8 3,4 2,6 0,6 перед бюджетом 0,9 4,9 4,9 3,4 3,4 1,8 -1,6 -1,6 авансы полученные 28,4 22,7 22,7 2,0 2,0 28,6 -20,7 26,6 Доходы будущих периодов 0,0 5,6 5,6 4,0 4,0 13,9 -1,6 9,9 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5 42,4 43,2 43,2 52,7 52,7 60,3 9,5 7,5 БАЛАНС 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 0,0 0,0 Из таблицы 2.4 заметны следующие тенденции: - доля уставного капитала ничтожно мала и не изменилась; - доля добавочного капитала в 2003 году упала с 26,5 % до 23,6% на 2,9%, а в 2004 году – еще на 2,4%; - доля общей суммы капитала и резервов в 2003 году упала с 56,8% до 47,3% или на 9,5%, а в 2004 году –еще на 7,5%; - доля кредиторской задолженности в 2003 году выросла с 43,2% до 48,7% или на 5,5% , а в 2004 году – упала на 2,3%; - доля доходов будущих периодов в 2003 году упала на 1,6%, а в 2004 году – выросла на 9,9%. Таблица 2.5 - Динамика финансовых результатов деятельности «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 Выручка от реализации 3920 4472 5588 552 1116 114,1 125,0 Себестоимость 3282 4058 5920 776 1862 123,6 145,9 Валовая прибыль 638 414 332 -224 -82 64,9 80,2 Прибыль от продаж 638 414 332 -224 -82 64,9 80,2 Операционные доходы 0 0 0 0 0 0,0 0,0 Операционные расходы 0 0 0 0 0 0,0 0,0 Внереализационные доходы 0 57 0 57 -57 0,0 0,0 Внереализационные расходы 22 76 18 54 -58 345,5 23,7 Прибыль до налогообложения 616 395 350 -221 -45 64,1 88,6 Текущий налог на прибыль 154 98 0 -56 -98 63,6 0,0 Чистая прибыль 462 297 350 -165 53 64,3 117,8 Из таблицы 2.5 заметны следующие тенденции: - выручка от реализации в 2003 году выросла на 552 тыс. руб. или на 14,1%, а в 2004 году – на 1116 тыс. руб. или на 25%. Рост значения выручки свидетельствует о расширении деятельности предприятия в 2004 году; - себестоимость в 2003 году выросла на 776 тыс. руб. или на 23,6%, а в 2004 году – еще на1862 тыс. руб. или на 45,9%; - валовая прибыль в 2003 году снизилась на 224 тыс. руб. или на 18%, а в 2004 году – на 82 тыс. руб. или на 35%; - прибыль до налогообложения в 2003 году упала на 221 тыс. руб. или на 55% , а в 2004 году - на 45 тыс. руб. или на 36%; - чистая прибыль в 2003 году упала на 165 тыс. руб. или на 47 %, а в 2004 году – выросла на 53 тыс. руб. или на 17,8%. Таким образом, в организации чистая прибыль имеет положительное значение, однако в 2003 году она меньше ,ч ем в 2002 году, а в 2004 году снова наблюдается динамка ее роста. В таблице 2.6 проводится анализ движения денежных средств предприятия. Таблица 2.6 - Динамика движения денежных средств «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 1. Остаток денежных средств на начало периода 297 528 776 231 248 177,8 147,0 2. Поступило денежных средств 6780 7026 8657 246 1631 103,6 123,2 выручка 4179 5504 5068 1325 -436 131,7 92,1 авансы полученные 896 1522 3589 626 2067 169,9 235,8 бюджетные ассигнования 1705 0 0 -1705 0 0,0 0,0 3. Направлено денежных средств 6549 6778 9004 229 2226 103,5 132,8 оплата товаров 1671 2604 4186 933 1582 155,8 160,8 оплата труда 1958 2285 2244 327 -41 116,7 98,2 отчисления в гос внебюджетные фонды 655 0 0 -655 0 0,0 0,0 расчеты с бюджетом 2098 1789 1405 -309 -384 85,3 78,5 прочие выплаты 167 100 1169 -67 1069 59,9 1169,0 4. Остаток денежных средств на конец периода 528 776 429 248 -347 147,0 55,3 Из таблицы 2.6 заметны следующие тенденции: - рост денежных поступлений в организации в 2003 году на 246 тыс. руб. или на 3,6% , а в 2004 году – на 1631 тыс. руб. или на 23,2%; - рост денежных отчислений в 2003 году на 229 тыс. руб. или на 3,5%, а в 2004 году – на 2226 тыс. руб. или на 32,8%. В таблице 2.7. отражена структура основных фондов организации в 2002-2004 годах Таблица 2.7 - Структура основных фондов организации в 2002-2004 годах Показатель Значение, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 Машины и оборудование 400 425 406 25 -19 106,3 95,5 Производственный и хоз инвентарь 677 695 516 18 -179 102,7 74,2 ИТОГО 1077 1120 922 43 -198 104,0 82,3 в том числе 922 0 922 0,0 0,0 производственные 1077 1120 43 -1120 104,0 0,0 Данные таблицы 2.7 более наглядно отражены на рис. 2.1 Рисунок 2.1. - Структура основных фондов «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах Как видно из рис.2.1, в 200 2 году наибольшую долю в структуре основных фондов организации занимал производственный инвентарь (63%), а остальное – машины и оборудование (37%), а в 2003 году доля инвентаря уменьшилась до 62%, в 2004 году - до 56%. При этом доля машин и оборудования в 203 году выросла до 38%, а в 2004 году – до 44%. Таблица 2.8 - Структура материальных затрат предприятия в 2002- 2004 годах Наименование показателя Значение, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 Материальные затраты 828 931 1062 103 131 112,4 114,1 сырье и материалы 828 931 1062 103 131 112,4 114,1 оплата труда 1858 2285 2415 427 130 123,0 105,7 отчисления на соц нужды 647 637 859 -10 222 98,5 134,9 амортизация 43 44 45 1 1 102,3 102,3 прочие затраты 1851 1643 1548 -208 -95 88,8 94,2 ИТОГО по элементам затрат 5277 5540 5929 263 389 105,0 107,0 Из таблицы 2.8. заметны следующие тенденции: - в 2003 году рост затрат на материалы на 103 тыс. руб. или на 12,4%, а в 2004 году – на 131 тыс. руб. или на 14,1%; - затраты на оплату труда выросли в 2003 году на 427 тыс. руб. или на 23%, а в 2004 году – на 130 тыс. руб. или на 5,7%; - амортизация в 2003 году выросла на 1 тыс. руб. или на 2,3%, а в 2004 году – на 1 тыс. руб. или на 2,3%; - в целом сумма затрат в 2003 году выросла на 263 тыс. руб. или на 5%, а в 2004 году – на 389 тыс. руб. или на 7%. В таблице 2.9. отражены основные показатели деятельности предприятия за 2002-2004 годы Таблица 2.9 - Динамика основных показателей деятельности «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах № п\п Показатели Значения, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 1 Основные средства 878,0 877,0 634,0 -1,0 -243,0 99,9 72,3 2 Оборотные активы 2290,0 2684,0 2487,0 394,0 -197,0 117,2 92,7 3 Собственный капитал 1799,0 1683,0 1240,0 -116,0 -443,0 93,6 73,7 4 Выручка от реализации 3920,0 4472,0 5588,0 552,0 1116,0 114,1 125,0 5 Себестоимость 3282,0 4058,0 5920,0 776,0 1862,0 123,6 145,9 6 Прибыль балансовая 616,0 395,0 350,0 -221,0 -45,0 64,1 88,6 7 Прибыль чистая 462,0 297,0 350,0 -165,0 53,0 64,3 117,8 8 Рентабельность основных средств 22,4 19,6 11,3 -2,8 -8,3 87,6 57,9 9 Рентабельность собственного капитала 45,9 37,6 22,2 -8,3 -15,4 82,0 59,0 10 Фондоотдача 4,5 5,1 8,8 0,6 3,7 114,2 172,8 11 Общая рентабельность 15,7 8,8 6,3 -6,9 -2,6 56,2 70,9 12 Оборачиваемость оборотных средств 1,7 1,7 2,2 0,0 0,6 97,3 134,9 13 Численность персонала 400,0 469,0 460,0 69,0 -9,0 117,3 98,1 14 Выработка на одного работника 9,8 9,5 12,1 -0,3 2,6 97,3 127,4 15 Затраты на заработную плату 1858,0 1643,0 1548,0 -215,0 -95,0 88,4 94,2 16 Средняя заработная плата 4,6 3,5 3,4 -1,1 -0,1 75,4 96,1 Из таблицы 2.9 можно сделать следующие выводы: - рентабельность основных средств в организации снизилась в 2003 году на 2,8 %, а в 2004 году – еще на 8,3%. Это свидетельствует об изношенности основных фондов и ухудшении эффективности их использования в организации; - рентабельность собственного капитала в организации в 2003 году снизилась на 8,3%, а в 2004 году – еще на 15,4% , что свидетельствует об ухудшении эффективности использования собственного капитала в организации; - фондоотдача в организации в 2003 году выросла на 0,6 , а в 2004 году – на 3,7, что является положительной тенденцией; - общая рентабельность организации в 2003 году упала на 6,9%, а в 2004 году – на 2,6%, что является отрицательной тенденцией; - оборачиваемость оборотных средств в организации в 2004 году увеличилась на 0,6., что свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств в организации; - численность персонала в организации в 2003 году выросла на 69 человек, а в 2004 году – снизилась на 9 человек; - выработка на одного работника в 2003 году снизилась на 0,3 тыс. руб.\чел, а в 2004 году – выросла на 2,: тыс. руб. \чел., что свидетельствует о повышении организации труда. В целом на основании данных финансового анализа можно сделать вывод, что финансовая ситуация в «Суворовский натиск» в 2003 году несколько ухудшилась, а в 2004 году – снова улучшилась. 2.3 Анализ трудового потенциала Для анализа трудового потенциала организации в таблице 2.10 представим систему общеэкономических и кадровых показателей. Таблица 2.10 - Система общеэкономических и кадровых показателей «Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах               содержание   ..  414  415  416   ..   № п\п Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам 2002 2003 2004 Общеэкономические показатели 1 Объем производства тыс. руб. 3920,0 4472,0 5588,0 2 Величина основных фондов тыс. руб. 878,0 877,0 634,0 3 Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения % 100 100 100 4 Производительность труда тыс. руб. 9,8 9,5 12,1 5 Прибыль чистая тыс. руб. 462,0 297,0 350,0 6 Удельный вес фонда потребления в прибыли % 45 45 49 Кадровые показатели 7 Численность персонала , всего чел. 400 469 460 в том числе по категориям 8 рабочие чел 235 276 271 9 руководители чел 110 129 126 10 специалисты чел 43 51 50 11 прочие служащие чел 12 14 14 12 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,13 Образовательный состав персонала чел 400 469 460 неполное образование 4 5 5 общее образование 8 9 5 среднеспециальное 20 23 5 незаконченное высшее 28 33 23 высшее 340 399 423 13 Возрастной состав персонала чел. 400 469 460 до 18 лет 0 0 0 18 - 25 лет 0 0 0 26- 36 лет 40 47 41 37- 50 лет 180 211 239 свыше 50 лет 180