содержание   ..  353  354  355   ..

Стили руководства 6 ВВЕДЕНИЕ 1.2. Методы управления организацией. Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм). Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п. В системе методов управления выделяют: · Административные методы; · Экономические методы; · Социально-психологические методы. Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности. 1. Административные методы управления. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. 2. Экономические методы управления. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов. 3. Социально-психологические методы. Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокуп­ности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. 4. Социологические методы управления Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирова­ние позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с по­мощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение. 5. Психологические методы управления. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устра­нения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психоло­гическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективно­сти, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологи­ческого планирования мы относим: · формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; · комфортный психологический климат в коллективе; · формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; · минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); · разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; · рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования · формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов. Вывод: Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. 2 ГЛАВА. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ АЭРОПОРТ ШЕРЕМЕТЬЕВО» 2.1 Организационно-управленческий анализ 2.1.1 История организации Аэровокзальный комплекс Шереметьево-1 был открыт 3 сентября 1964 года. Это сооружение по своей легкости, оригинальности архитектурных линий стало лучшим из отечественных сооружений подобного типа. Архитектурной доминантой явилось посадочное сооружение, получившее в народе название "рюмки" и ставшее изюминкой в облике Международного аэропорта Шереметьево на долгие годы. Строительство второй взлетно-посадочной полосы началось в октябре 1972 года и завершено с высоким качеством в рекордно короткие сроки в 1974 году. 17 ноября 1977 года, в преддверии ХХ Олимпиады в городе Москве, состоялась закладка нового здания аэровокзального комплекса Шереметьево-2. Здание аэровокзала было сдано 1 января 1980 года. Новый комплекс включил в себя пассажирский аэровокзал, привокзальную площадь, гостиницу, перрон с техническим обслуживанием и ряд производственных зданий. Аэровокзальный комплекс был рассчитан на обслуживание шести миллионов пассажиров в год. Первый пробный рейс из Шереметьево-2 в Гавану был выполнен 12 апреля 1980 года. Торжественное открытие аэровокзала Шереметьево-2 состоялось 6 мая 1980 года. С первых дней "олимпийского" расписания службы Международного аэропорта Шереметьево работали организованно и четко. Только за один день 18 июля 1980 года в аэропорту было обслужено свыше 8 тысяч зарубежных гостей столицы Олимпиады. За месяц проведения Олимпийских игр аэропорт обслужил более 460 тысяч иностранных пассажиров. В настоящее время в Международный аэропорт Шереметьево на регулярной основе совершают полеты более 70 авиакомпаний. Через шереметьевские терминалы проходят почти 12 млн. пассажиров в год. Это почти четверть от общего количества пассажиров, отправленных из аэропортов Российской Федерации и более 60% пассажиропотока международных воздушных линий. 11 августа 1959 года на полосу московского аэропорта «Шереметьево» впервые совершил посадку рейсовый Ту-104, доставивший пассажиров из Ленинграда. Этот день считается официальной датой рождения аэропорта. Тем не менее история международного аэропорта «Шереметьево» началась еще 1 сентября 1953 года, когда вышло Постановление Совета Министров СССР о строительстве Центрального аэродрома ВВС в районе населенного пункта Чашниково в Подмосковье. Изначально аэропорт Шереметьево строился как главный аэродром военно-воздушных сил Советской армии. Свое название будущий аэропорт получил по двум расположенным неподалеку объектам ‑ жилому поселку Шереметьевскому и одноименной станции Савеловской железной дороги. 25 октября 1953 году на станцию «Лобня» прибыл первый эшелон военных строителей. Началось строительство аэродрома «Шереметьевский». В 1957 году была введены в строй первые объекты аэродрома: взлетно-посадочная полоса, магистральная и соединительные рулежные дорожки, три перрона с местами для стоянки самолетов, здания Центрального пункта управления (ЦПУ). На аэродроме были размещены системы радио- и светотехнического обеспечения полетов. Начальником аэродрома «Шереметьевский» был назначен Василий Александрович Борисов - прославленный летчик, Герой Советского Союза, участник Великой Отечественной войны. 7 октября 1957 года состоялась первая посадка воздушных судов на аэродроме. В «Шереметьевском» приземлились 18 межконтинентальных стратегических бомбардировщиков Ту-95, участвующих в воздушном параде над Красной площадью в честь 40-й годовщины Октябрьской революции. 31 декабря 1957 года на аэродром «Шереметьевский» были перебазированы военно-транспортные самолеты 2-й авиационной Краснознаменной дивизии особого назначения, которые до этого 15 лет дислоцировались на Центральном аэродроме им. М.В.Фрунзе - на бывшей Ходынке в черте Москвы. В июле 1959 года на аэродроме произвел посадку правительственный Ту-104, который прибыл из Лондона с генеральным секретарем ЦК КПСС Никитой Сергеевичем Хрущевым на борту. В речи, обращенной к журналистам, Хрущев пообещал, что в ближайшем будущем в СССР появятся аэропорты международного класса. Тогда же было решено передать аэродром «Шереметьевский» в ведение Гражданского Воздушного Флота (ГВФ). 30 июля 1959 года был подписан приемо-сдаточный акт между военным и гражданским авиационными ведомствами. В августе того же года постановлением Совета Министров СССР Центральный аэродром ВВС «Шереметьевский» прекратил существование. Решением правительства он был передан Главному управлению ГВФ. На базе военного аэродрома должен был быть создан новый аэропорт столицы. 11 августа 1959 года на аэродром впервые совершил посадку гражданский рейсовый самолет Ту-104, доставивший пассажиров из Ленинграда. На следующий день газета «Советская Россия» объявила об официальном открытии нового аэропорта. 10 мая 1960 года на «Шереметьево» со старого аэродрома в Тушино, который был включен в городскую черту Москвы, были перебазированы два летных отряда Управления полярной авиации, имевшие в своем составе самолеты ЛИ-2, Ил-2, Ил-14, Ан-2, Ту-4 и вертолеты Ми-2, Ми-4. 1 июня 1960 года был выполнен первый международный рейс по маршруту Шереметьево - Шенефельд (Германия) на самолете Ил-18 Внуковского авиаотряда. 2 июня 1960 года состоялось официальное открытие аэропорта «Шереметьево». 10 июля 1962 года был открыт новый маршрут Москва - Гавана - Москва. Протяженность трассы составляла 31 тыс. км. Это была самая дальняя и сложная воздушная трасса «Аэрофлота». Она проходила над Сахарой и водами Атлантического океана, в географических широтах с очень сложными, резко меняющимися погодными условиями. С 7 января 1963 года на самолетах Ту-114 начались регулярные рейсы по этой межконтинентальной трассе. Беспосадочные полеты такой продолжительности не осуществляла ни одна авиакомпания мира. 18 сентября 1962 года из аэропорта «Шереметьево» впервые в истории гражданской авиации стартовал групповой перелет вертолетов Ми-4 вглубь Арктики без сопровождения самолетов. 11 февраля 1964 года, с «Шереметьево» приобрел статус международного аэропорта, объединившись согласно приказу начальника ГУ ГВФ «Об организации Транспортного управления международных воздушных линий ГВФ (ТУ МВЛ)» с Международной авиагруппой Московского управления транспортной авиации. В том же году было построено новое здание аэровокзала Шереметьево, получившее название «Шереметьево-1». 3 сентября 1964 года аэровокзальный комплекс «Шереметьево-1» принял первых пассажиров. К 1964 году «Шереметьево» обслуживал рейсы 18 зарубежных авиакомпаний, на аэродроме приземлялись до десятка воздушных судов различных типов. К концу 1965 года «Аэрофлот» имел соглашения о воздушных сообщениях с 47 государствами, в 40 из которых экипажи ТУ МВЛ выполняли регулярные рейсы. Большинство международных рейсов осуществлялось из аэропорта «Шереметьево». 20 ноября 1967 года состоялся первый трансатлантический рейс Москва – Нью-Йорк. В октябре 1972 года было начато строительство новой взлетно-посадочной полосы (ВПП‑2), размеры которой позволяли без ограничений эксплуатировать любые типы воздушных судов. В 1974 году строительство полосы было завершено, в эксплуатацию была введена в 1977 году. 23 апреля 1975 года в «Шереметьево» на привокзальной площади был установлен турбовинтовой воздушный корабль Ил-18 в связи с двадцатилетием начала его эксплуатации на линиях «Аэрофлота». За годы службы он перевез свыше 235 млн пассажиров. В том же году «Шереметьево» стал членом Международной Ассоциации Аэропортов (ACI Global). 17 ноября 1977 года было заложено новое здание аэровокзального комплекса «Шереметьево-2», 1 января 1980 года комплекс был сдан в эксплуатацию. Торжественное открытие комплекса состоялось 6 мая 1980 года. 11 ноября 1991 года «Международный аэропорт «Шереметьево» получил юридический статус госпредприятия вместе с постоянным свидетельством о регистрации, выданным Московской регистрационной палатой. В июне 1995 года в аэропорту был открыт Центр деловой авиации. 9 июля 1996 года «Международный аэропорт Шереметьево» стал самостоятельным юридическим лицом - открытым акционерным обществом. 27 февраля 2008 года состоялось подписание соглашения о сотрудничестве между аэропортом «Шереметьево» и консалтинговой компанией Scott Wilson. Согласно соглашению Scott Wilson должна разработать план развития аэропорта до 2030 года. 10 июня 2008 года было запущено прямое железнодорожное сообщение Москва - «Шереметьево». В «Шереметьево-2» открыта железнодорожная станция. Теперь пассажиры могут добраться из центра Москвы до аэропорта за 30 минут. По заявлению пресс-службы аэропорта, сделанному в июне 2009 года, в третьем квартале 2009 года завершиться строительство терминала московского международного аэропорта «Шереметьево-3». Туда будут переведены рейсы «Аэрофлота», как внутренние, так и международные, а также рейсы авиакомпаний альянса SkyTeam. «Шереметьево-3» станет первым в России полноценным международным хабом (пересадочным узлом), опирающимся на базовую авиакомпанию и глобальный альянс. К услугам пассажиров будут предоставлены 143 стойки регистрации, в том числе 24 стойки саморегистрации (CUSS) и 30 стоек регистрации трансфертных пассажиров и негабаритного багажа. 2.1.2 Предмет деятельности: Шереметьево (ОАО «МАШ») — крупнейший российский аэропорт, который осуществляет более 60% международных перевозок в стране. При этом доля регулярных рейсов в общем объеме перевозок составляет 90%. В 2008 году аэропорт обслужил 15 млн 214 тыс. авиапассажиров. В Шереметьево базируется крупнейший национальный авиаперевозчик — компания «Аэрофлот — Российские авиалинии». Нашими услугами пользуются представители трех основных авиационных альянсов мира: Sky Team, Star Alliance и Oneworld. Шереметьево также сотрудничает с ведущими авиакомпаниями стран СНГ и Балтии. К 2015 году Шереметьево планирует увеличить пассажиропоток до 35 млн человек и стать лучшим в Европе аэропортом-хабом по качеству обслуживания клиентов. В то же время доходы от неавиационной деятельности (розничной торговли, сдачи в аренду торговых площадей и др.) должны увеличиться до 60%. Для решения поставленных задач совместно с компанией Scott Wilson Ltd. разработан мастер-план развития аэропорта до 2030 года. В нем учитывается создание второй летной зоны с третьей взлетно-посадочной полосой. В 2008 году после реконструкции открылась вторая взлетно-посадочная полоса длиной 3700 метров, предназначенная для воздушных лайнеров любых типов, в том числе «Аэробуса-380». Аэропорт постоянно наращивает пропускную способность: новый терминал С способен принять 5 млн пассажиров в год. Вводится в строй и международный терминал D, рассчитанный на ежегодное обслуживание 9 млн пассажиров. В декабре 2009 года завершено строительство нового терминала E, который объединил терминал F, терминал D и здание железнодорожной станции в единый Южный терминальный комплекс аэропорта Шереметьево. Терминал Е откроет свои двери для первых пассажиров в марте 2010 года. Запуск нового терминала увеличит пропускную способность аэропорта до 15 млн пассажиров в год. На подходе модернизация аэропортового комплекса Шереметьево-1,, в результате которой будет создан Северный терминальный комплекс, объединяющий терминалы А (терминал бизнес-авиации), В (будет создан по плану реконструкции терминала 1) и С. Начато строительство грузового мультимодального терминала в зоне Шереметьево-1. Предполагается, что комплекс площадью 10 тыс. м², соответствующий международным стандартам обработки грузов, будет введен в строй в 2010 году. С участием частного капитала аэропорт реализовал несколько масштабных проектов, в числе которых запуск прямого железнодорожного сообщения Москва — Шереметьево и открытие нового аэровокзального комплекса. Аэроэкспресс с Белорусского железнодорожного вокзала позволяет добираться из центра Москвы до аэропорта за 35 минут. В настоящее время проводится реконструкция ведущего к аэропорту Ленинградского шоссе. По плану проехать от центра Москвы — Красной площади — до аэропорта можно будет без светофоров, всего за 30 минут. В 2010 году планируется начало строительства платного скоростного «автобана» Москва — Санкт-Петербург, где будет предусмотрен специальный заезд в Шереметьево. Пакет акций открытого акционерного общества «Международный аэропорт Шереметьево» полностью принадлежит государству. Система менеджмента качества аэропорта сертифицирована по стандарту ISO 9001:2000. Шереметьево — привлекательное предприятие для российских и международных инвесторов, отличная площадка для компаний, работающих в торговле, сфере услуг и транспорта, строительном бизнесе 2.1.3 Характеристика по уставу открытого акционерного Общества «Международный аэропорт Шереметьево» Полное наименование Общества: открытое акционерное общество «Международный аэропорт Шереметьево»; Номер и дата выдачи свидетельства о государственной регистрации: № 005.283 от 09.07.1996; Субъект Российской Федерации: Московская область; Юридический (почтовый) адрес: Российская Федерация, 141400, Московская область, г. Химки, аэропорт Шереметьево; Контактный телефон: (495) 578-33-00, факс: (495) 578-18-33; Адрес электронной почты: Gorobtsova@sheremetyevo-airport.ru; Основными видами деятельности ОАО «МАШ» являются обслуживание воздушных судов и пассажиров российских и иностранных перевозчиков, а также предоставление услуг неавиационного характера предприятиям и организациям, действующим на территории аэропорта и на прилегающей территории, пассажирам аэропорта; Информация о включении в перечень стратегических акционерных обществ: да; Наименование регистрирующего органа: Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 39 по г. Москве. Размер уставного капитала, тыс. руб.: 1 031 502,320, в отчетном периоде размер уставного капитала не менялся; Общее количество акций: 1 031 502 320 шт.; Номинальная стоимость обыкновенных акций: 1 рубль; Государственный регистрационный номер выпуска обыкновенных акций и дата государственной регистрации: № МФ – 23-1-01533 от 08 января 1997 года; Количество привилегированных акций: нет; Учредителем Общества является Государственный комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом (с 2004 года Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом). Доля Российской Федерации в уставном капитале, %: 100; Полное наименование и адрес аудитора: аудиторская фирма HLB «Внешаудит». Лицензия Е 000548 от 25.06.2002 г. на осуществление аудиторской деятельности, выдана Министерством финансов Российской Федерации. Обществом соблюдается кодекс корпоративного поведения в его части, воспроизводящей обязательные для применения нормы действующего законодательства. 2.1.4 Миссия и цели "Мы работаем ежедневно и ежечасно для комфорта и безопасности пассажиров, оказываем услуги нашим клиентам, создаем условия для гармоничного развития сотрудников, чтобы, обеспечивая полеты, объединять отдельных людей в человечество". "Мы планируем стать к 2015 году лучшим аэропортом-Нub-ом в Европе по качеству обслуживания пассажиров, увеличить пропускную способность и достичь уровня доходов в неавиационной деятельности (60 %)". (Рис. 6) Мы считаем, что можем достойно представлять нашу страну и поэтому, качество является основой всей нашей деятельности. Мы обеспечиваем высокий технологический уровень и культуру обслуживания, комфорт и безопасность для наших пассажиров. Мы стремимся к тому, чтобы наши гости покидали аэропорт с хорошим настроением. Мы ценим в наших работниках высокий профессионализм и их преданность общему делу, готовность решать сложные задачи и брать на себя ответственность. Мы верим в то, что большинство наших сотрудников стремится хорошо работать, и готовы справедливо вознаграждать тех, кто добивается высоких результатов. Мы хотим, чтобы каждый сотрудник аэропорта чувствовал справедливость отношений, уважение к человеку труда и гордость за работу аэропорта. Мы стремимся к созданию атмосферы сотрудничества, честности и открытости в нашем коллективе. Но мы считаем, что должны принимать жесткие меры в отношении тех, кто не справляется со своей работой, проявляет халатность и равнодушие, не желает повышать свой профессиональный уровень. Мы надежный партнер авиакомпаний и стремимся строить с ними доверительные и прозрачные отношения. Мы обеспечиваем единый подход к партнерам. Мы честно и ответственно подходим к исполнению своих обязательств. «Теория Х» «Теория Y» У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят за­щищенности. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания. Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ АЭРОПОРТА (до 2012 г.) № ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ П Р О И З В О Д С Т В О 1. Увеличить пропускную способность аэродрома/аэропорта. 60 вылетов/посадок в час 25 млн. пассажиров в год Регулярность движения ВС (90%) Отсутствие авиационных событий по ответственности аэропорта Соблюдение показателей безопасности полетов Наличие соответствующей инфраструктуры. 2. Достичь соответствия качества производственных процессов по обслуживанию пассажиров показателям лучших аэропортов Европы 95% соблюдение времени предполетного/послеполетного обслуживания пассажиров в аэропорту 90% соблюдение стыковочного времени для трансфертных пассажиров 97% соблюдение времени коммерческого обслуживания ВС Снижение задержек рейсов по прилету/вылету на 50% по ответственности аэропорта Коэф-т нарушений стандартов обслуживания (кол-во жалоб на 100 тыс. пассажиров). Соблюдение основных показателей стандартов качества обслуживания пассажиров Наличие бесконфликтных схем прилета и вылета (SID и STAR). Ф И Н А Н С Ы 3. Увеличить капитализацию компании в 2 раза. Стоимость активов предприятия 2 млрд. долларов. По оценкам международных аудиторских компаний 4. Довести размер оплаты труда работников до уровня рынка по каждой специальности. % уволенных по причине низкой оплаты труда. Доля молодых квалифицированных специалистов по каждой специальности. Наличие базы данных кандидатов на ключевые должности. Наличие регулярных обзоров рынка оплаты труда по каждой группе специалистов. П Е Р С О Н А Л 5. Создать сильную корпоративную культуру, направленную на реализацию стратегии развития аэропорта. Степень удовлетворенности сотрудников выше среднего Текучесть кадров (абсолютный и удельный показатель). Каждый сотрудник знает и понимает стратегию развития аэропорта Созданы условия, при которых каждый работник имеет стимулы и полномочия для реализации стратегии. 6. Реализовать систему управления персоналом, обеспечивающую достижение главной цели аэропорта. % подготовленного резерва на ключевые должности в аэропорту Коэф-т нарушений стандартов обслуживания, связанных с ответственностью персонала (кол-во на 100 тыс. пассажиров) % сотрудников, прошедших стратег-е обучение % сотрудников, прошедших обучение Кол-во внедрений по улучшениям работы аэропорта в результате обучения. Способность сотрудников к постоянному обучению и развитию Соответствие уровня профессионализма требованиям стандарта качества предприятия. М А Р К Е Т И Н Г 7. Создать и внедрить систему качества обслуживания пассажиров и авиакомпаний соответствующую европейским стандартам. Кол-во предоставляемых услуг (их полнота) Кол-во привлеченных ведущих авиакомпаний Кол-во жалоб пассажиров на качество обслуживания Степень лояльности пассажиров выше среднего Чистота помещений Дизайн помещений соответствие площадей нормативным требованиям Развитая сеть маршрутов Оптимальное взаимодействие с госорганами, участвующими в обслуживании пассажиров и авиакомпаний 8. Достичь уровня доходов в неавиационной деятельности в 1.7 раза Коэф-т увеличения коммерческой площади 100% использование коммерческих площадей 100% использование земельных участков Кол-во новых видов услуг Наличие политики взаимодействия партнерами по неавиационной деятельности Наличие конкурентной среды Рис. 6. Цели развития аэропорта. 2.2 Основная характеристика кадров Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью. Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность . Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Штатная численность аэропорта Шереметьево составляет 6000 человек. Во главе организации стоит начальник – Василенко Михаил Михайлович. Состав трудовых ресурсов: По качеству: Генеральный директор- 1 человек; Заместители генерального директора- 6человек; 34 самостоятельные службы, из них руководящие должности занимают 233 человек, обслуживающий персонал – 5753 человека. По полу: Женщины- 3290 человек; Мужчины- 2710 человек; По образованию: Высшее -2750 человек; Средне-специальное - 2380 человек; Среднее - 870; По возрасту- 18-29- 980 человек; 30-39- 2541 человек; 40-49- 1332 человека; 50-54- 653 человека; 55 и старше- 494 человека. В Международном аэропорту Шереметьево работает 6000 сотрудников. Для их обучения и развития весной 2006 года в Шереметьево был открыт Корпоративный университет. С начала его работы изменился подход к организации обучения работников аэропорта, которое осуществляется в соответствии с отраслевыми правилами. Кроме обязательного обучения стартовали программы обучения и развития по стратегически важным для аэропорта направлениям. Одним из направлений работы стало формирование кадрового резерва Шереметьево, а также коллектива наставников, которые передают знания и накопленный опыт молодым работникам аэропорта. Также университет является инициатором новых корпоративных традиций в аэропорту. Корпоративный университет объединяет три отдела: отдел оценки и аттестации персонала, отдел подготовки, обучения и развития персонала и отдел организационного развития и корпоративной культуры. В нашем понимании Корпоративный университет — это единая система развития лидерских качеств, талантов, управленческих компетенций, инноваций, профессиональных знаний и, естественно, корпоративной культуры. Все это направлено на достижение стратегической цели аэропорта по повышению качества обслуживания клиентов. Говоря о системе обучения, следует учитывать тот факт, что аэропорт является авиационным предприятием со сложными технологическими процессами. Поэтому подготовка персонала очень серьезная. Авиационный персонал обучается в соответствии с Федеральными авиационными правилами. Сотрудники подразделений, чья деятельность контролируется надзорными органами, также проходят специальную подготовку. Также обязательным является обучение по авиационной безопасности. Второе направление объединяет программы развития. Например, для руководителей среднего звена у нас есть программа развития управленческих навыков «За управленческим штурвалом», для линейных руководителей — «Азбука лидерства». Сорок шесть процентов сотрудников, обучающихся по программе кадрового резерва в 2007–2008 году, получили повышение. Также в этом году мы внедрили программу планирования карьерного роста сотрудников. Обучение по этой программе происходит в соответствии с индивидуальным планом развития сотрудника. Работник аэропорта совершенствует свои профессиональные навыки на рабочем месте, посещает тематические семинары и тренинги в Корпоративном университете. Показав хорошие результаты, он может претендовать на участие в программе управленческого кадрового резерва. Все сотрудники, которые приходят на работу в аэропорт, становятся участниками программы адаптации. Она начинается с адаптационного семинара, на котором рассказывается об истории аэропорта, традициях, перспективах развития, социальной и кадровой политике, демонстрируется фильм об аэропорте. Также проводятся обязательные инструктажи по охране труда, по пожарной безопасности и вводный инструктаж по авиационной безопасности. Дальше работники продолжают обучаться на рабочих местах в своих подразделениях. У каждого из них обязательно есть наставник из числа более опытных сотрудников. Период адаптации длится три месяца. В этот период стажер должен выполнить конкретные задачи, которые фиксируются в индивидуальном плане адаптации. С новичками регулярно встречаются представители отдела подбора и адаптации, которые отслеживают, справляется ли он со своими обязанностями, помогает ли ему наставник, имеет ли возможность новичок задавать вопросы руководителю. То есть постоянно осуществляется обратная связь и со стажером, и с его наставником, и с его руководителем. 2.3.Анализ стилей руководства организацией по стилю управления. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства: Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.; Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя; Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.; Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. Таким образом, Шереметьево представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы. Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. Директор ОАО «МАШ» – человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы: от ученика в НИИ до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей. Изучая организационную структуру ОАО «МАШ», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается. Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников. В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность. · некачественный труд и частый брак; · безынициативность сотрудников; · неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе; · чрезмерно высокая текучесть кадров; · низкий уровень исполнительской дисциплины; · высокая конфликтность между сотрудниками; · негативное и халатное отношение к труду; · организационная неразбериха; · нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд; · деятельность руководства негативно оценивается персоналом; · неудовлетворенность работой сотрудников. Для определения стиля руководства по решетке Блейка-Моутона, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации. Профессором Р.Блейком была предложена в качестве методики развития организации "Решетка менеджмента". Р.Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух "силовых" линии - производством и человеком. Первая "силовая" линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая "силовая" линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Наличие противоречия между двумя "силовыми" линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения (рис.7). Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты. Мы не будем вводить оценочных характеристик типов управления, а ограничимся их описанием. Выводы можно сделать самим. Внимание к производству Рис.7. Решетка менеджмента Порядок работы с тестом: 1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2): всегда - В часто - Ч иногда - И редко - Р никогда - Н 2. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н. 3. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или Ч. 4. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию "Внимание к людям". 5. Просуммированы остальные "единицы, сумма поставлена в позицию "Внимание к производству". 6. Полученную при пересечении точку поставили на графике 1 (см. график 1) 7. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутона (см.рис.7). Таблица 2 По управленческой решетке Блейка-Моутона Ситуация Вариант ответа Обработка результатов *Я действую как представитель своего коллектива (1) В Ч И Р Н 1 Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2) В Ч И Р Н Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3) В Ч И Р Н 1 Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4) В Ч И Р Н Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5) В Ч И Р Н 1 Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6) В Ч И Р Н Я поддерживаю высокий темп работы (7) В Ч И Р Н 1 Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8) В Ч И Р Н Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9) В Ч И Р Н Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10) В Ч И Р Н 1 * Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11) В Ч И Р Н Я уделяю внимание производственным показателям (12) В Ч И Р Н 1 Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13) В Ч И Р Н Я способствую нововведениям в коллективе (14) В Ч И Р Н 1 *Я тщательно планирую работу коллектива (15) В Ч И Р Н 1 * Я не объясняю подчинённым свои решения (16) В Ч И Р Н * Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17) В Ч И Р Н 1 Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18) В Ч И Р Н www.profil.ru/back/test График 1. Обработка результатов. По результатам проведенного теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ОАО «МАШ» - направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. "Решетка менеджмента" позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде. Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5. на "решетке менеджмента", характеризуются тем, что стараются занять позицию "золотой середины" между методами управления "жестких" и "мягких" управленцев. Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале. Этот тест я предложила пройти своему руководителю. 1. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать.- Да. 2. Я выслушиваю мнения подчиненных. - Да. 3. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.- Нет. 4. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. - Нет. 5. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.- Да. 6. Я обучаю людей умению работать. -Нет. 7. Я совещаюсь с подчиненными.- Нет. 8. Я не мешаю работать подчиненным. - Нет. 9. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу. Да. 10. Я слежу за успехами подчиненных. -Да. 11. Я поддерживаю инициативы подчиненных. – Нет. 12. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. – Нет. 13. Я показываю подчиненным, как надо работать. – Нет. 14. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы.- Нет. 15. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных.- Нет. 16. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости.- Да. 17. Я не интересуюсь мнением подчиненных.- Да. 18. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию. -Да. 19. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия.- Нет. 20. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет.- Нет. Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства; 3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10; 14; 18 —демократический. Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности стиля — высокая; при 15—20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к руководящей деятельности. Для того чтобы определить присущий Вам стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале. Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет - 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет - 4 человека. На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к Вашему начальнику?». Двое из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. с высоты его положения не видно насущных проблем рядовых сотрудников аэропорта. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник». Четверо из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет». Четверо из десяти ответили: « Очень довольны нашим начальником!». Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш начальник?». Четверо из десяти ответили: «Нет, т.к. в корне ничего не меняет систему нашего управления, все стоит на месте, несмотря на введенные новшества». Шестеро из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно». Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся. Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника более всего относится к либеральному стилю, т.к. он при На что показывает его не совсем внимательное отношение к проблемам коллектива. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы и масштабность предприятия. В следующем пункте будут даны рекомендации, которые позволят избежать этого в дальнейшем, а также в общем помогут усовершенствовать систему управления на ОАО «МАШ». ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА 3.1. На основании анализа модели руководства, характерной для ОАО «МАШ», можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления: - провести общее собрание, на котором будут высказаны все замечания и претензии, касающиеся избранного стиля руководства. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей; - директор ОАО «МАШ», в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии; - для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте. Учитывая предложенные рекомендации, директор ОАО «МАШ» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу. Из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.               содержание   ..  353  354  355   ..