| поведенческий подход (узкая версия), |
Согласно этому подходу объектом управления должны быть отношения между сотрудниками внутри компании (заметим, что в этом случае корпоративное управление теряет свою специфику и становится тождественным управлению фирмой). |
Холдинг «SpyGroup» является диверсификацией производства, т.к. предприятия входящие в его состав занимаются разными производствами и объединились для получения экономической выгоды и увеличения эффективности производства.
Диверсификация производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.
Диверсификация делится на 2 типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Наибольший эффект от диверсификации достигается добавлением в инвестиционный портфель активов различных классов, отраслей, регионов таким образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.
Включение ОАО «Эпос» в холдинг «SpyGroup» выгодно обеим сторонам по следующим причинам:
0. Возможность вложения средства в инвестирование кампании «Синар» с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него.
1. Возможность вложения средства в инвестирование кампании «АЭРОФЛОТ» с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него.
2. Договор об постоянных поставках нефтепродуктов, произведенных ОАО «Эпос», для снабжения топливом самолетов компании «АЭРОФЛОТ».
3. Поддержание производства «Синар» путем постоянного заказа спец. одежды для работников ОАО «Эпос».
4. Предоставление сотрудникам ОАО «Эпос» льготных тарифов от компании АЭРОФЛОТ на служебные перелеты.
5. Проведение общей рекламной политики.
6. Создание инвестиционного портфеля активов.
Эти причины взаимовыгодны как для ОАО «Эпос» так и для кампаний входящих в холдинг.
Бизнес делится на те кампании которые занимаются производством и те которые предоставляют услуги. ОАО «Эпос» относится к кампаниям занимающимся производством.
Сфера бизнеса в которой работает ОАО «Эпос» называется нефтедобывающей промышленностью.
Как и всякий производственный процесс эту кампанию можно рассматривать как три элемента: вход, процессор и выход. В процессоре при помощи материально производственных средств будет осуществляться производство, т.е. добыча нефти и газа из недр земли и переработка нефти. На выходе этого процесса будет продукт, в данном случае им являются нефтепродукты и природный газ.
Таблица 1.
Сфера бизнеса ОАО «Эпос»
| № п/п |
Наименование сферы бизнеса |
Наименование продукта сферы бизнеса |
Материально-техническая база сферы бизнеса |
| 1 |
нефтедобывающая промышленность |
нефтепродукты и природный газ |
Нефтедобывающее оборудование(вышки, насосы)
Нефтепровод
Нефтеперерабатывающее оборудование
|
Холдинг "Sky Group" включает в себя объединение воедино сфер бизнеса всех компаний:
- ОАО "Аэрофлот"
- ОАО «Эпос»
- ОАО «Синар»
- ООО «Арго»
Таблица 2.
Реестр сфер бизнеса холдинга "Sky Group"
| Реестровый номер сферы бизнеса |
Наименование сферы бизнеса |
| 1-1 |
Предоставление услуг пассажирских авиаперевозок |
| 1-2 |
Оказание услуг по грузоперевозкам |
| 2-1 |
Добыча, переработка и реализация нефтепродуктов |
| 3-1 |
Производство и реализация женской одежды |
| 3-2 |
Производство и реализация мужской одежды |
| 3-3 |
Производство и реализация детской одежды |
| 4-1 |
Предоставление услуг рекламного характера |
Стратегические группы сфер бизнеса холдинга "Sky Group" .
Таблица 3.
Стратегические группы (квадрат множества) сфер бизнеса холдинга "Sky Group"
| 1-1 |
1-2 |
2-1 |
3-1 |
3-2 |
3-3 |
4-1 |
| 1-1 |
0 |
П |
Д |
Д |
Д |
Д |
М, Д |
| 1-2 |
П |
0 |
Д |
Д |
Д |
Д |
М, Д |
| 2-1 |
Д |
Д |
0 |
Д |
Д |
Д |
М, Д |
| 3-1 |
Д, А |
Д, А |
Д, А |
0 |
П |
П |
М, Д |
| 3-2 |
Д, А |
Д,А |
Д, А |
П |
0 |
П |
М, Д |
| 3-3 |
Д,А |
Д,А |
Д, А |
П |
П |
0 |
М, Д |
| 4-1 |
Д, А |
Д,А |
Д, А |
А |
А |
А |
0 |
д - донорное, а – акцепторное, м – маркетинговое, п – производственное
Высшим органом управления Холдинга является Совет Представителей компаний, входящих в холдинг.
К компетенции Совета Представителей относится решение следующих вопросов:
- внесение изменений и дополнений в Устав Холдинга или утверждение Устава Холдинга в новой редакции;
- реорганизация Холдинга;
- ликвидация Холдинга, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательных ликвидационных балансов;
- определение количественного состава Правления, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;
- увеличение/уменьшение Уставного капитала Холдинга;
- образование исполнительных органов Холдинга, досрочное прекращение их полномочий;
- избрание членов Ревизионной комиссии (Ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;
- утверждение аудитора Холдинга;
- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков Холдинга и распределение его прибылей и убытков;
- порядок ведения Совета Представителей; 7. 2. 11 образование счетной комиссии;
- определение формы сообщения Холдингом информации учредителям, в том числе определение органа печати в случае сообщения в форме опубликования;
- совершение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Холдингом имущества.
На основании решения Совета Представителей в Холдинге создается единоличный (Генеральный директор) и коллегиальный (Правление) исполнительные органы управления.
Исполнительные органы в пределах своей компетенции осуществляют руководство текущей деятельностью Холдинга.
К компетенции Генерального директора относится:
- оперативное руководство работой Холдинга в соответствии с его программами и планами;
- распоряжение имуществом Холдинга;
- выступление без доверенности от имени Холдинга, представление его во всех учреждениях, предприятиях и организациях, как в Российской Федерации, так и за границей;
- совершение всякого рода сделок и иных юридических действий, выдача доверенностей, открытие в банках расчетных и других счетов Холдинга;
- утверждение правил внутреннего трудового распорядка и обеспечение их соблюдения;
- утверждение должностных инструкций сотрудников Холдинга;
- прием на работу и увольнение работников Холдинга, за исключением членов Правления, применение к работникам мер поощрения и наложение на них взысканий соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка Холдинга;
- утверждение программы финансово - хозяйственной деятельности Холдинга;
- утверждение штатного расписания;
- утверждение планов и мероприятий по обучению персонала Холдинга;
- совершение иных действий.
Правление является постоянно действующим коллегиальным исполнительным органом Холдинга, оно возглавляется Генеральным директором и осуществляет текущее руководство деятельностью Холдинга.
К компетенции Правления относятся вопросы текущей финансово - хозяйственной деятельности Холдинга, не отнесенные к компетенции Совета представителей.
В компетенцию Правления, в частности входит:
- определение приоритетных направлений деятельности Холдинга;
- созыв годового и внеочередного Совета Представителей Холдинга;
- утверждение повестки дня Совета Представителей;
- размещение Холдингом облигаций и иных ценных бумаг;
- определение рыночной стоимости имущества;
- приобретение размещенных Холдингом акций и иных ценных бумаг;
- рекомендации по размеру выплачиваемых членам Ревизионной комиссии Холдинга вознаграждений и компенсаций, определение размера оплаты услуг аудитора;
- рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
- использования Резервного и иных фондов Холдинга;
- утверждение внутренних документов Холдинга, определяющих порядок деятельности органов управления Холдингом;
- создание филиалов и открытие представительств Холдинга;
- принятие решений по вопросам финансово - хозяйственной деятельности Холдинга, вынесенных Генеральным директором на рассмотрение Правления, если иное не установлено законом;
- разработка бизнес - планов и иных программ финансово - хозяйственной деятельности Холдинга;
- разработка планов и мероприятия по обучению персонала Холдинга;
- совершение иных действий.
Систему отношений между различными участниками корпоративного управления можно изобразить следующим образом:
| Государственные органы власти и органы местного самоуправления |
|
|
Владелец бизнеса заинтересован умножить свою собственность. Наемный менеджер заинтересован в укреплении репутации, возможности творчества, возможности использовать средства компании для интересных поездок и командировок. Привлекая наемного управляющего собственник сталкивается с вопросом делегирования полномочий. Данная процедура выводит на первый план вопрос доверия. Передавая свой бизнес в управление менеджерам собственник оставляет за собой функции владения, распоряжения, контроля. Функция контроля часто становится доминирующей, а для менеджера это означает введение дополнительной контролирующей инстанции. В результате он чувствует себя не равноправным партнером, а наемной рабочей силой.
Т.о. отношения менеджера и владельца бизнеса являются противоречащими, что может привести к конфликту, а значит к понижению качества управления. Поэтому, выстраивая отношения, необходимо детально распределить объемы ответственности, а именно четко сформулировать задачи собственника и менеджера, обозначит перед менеджером круг задач и полномочия для их организации.
Государственные органы власти – владельцы бизнеса:
Правительство заинтересовано в стабильности всех общественных связей, эффективном функционировании государственных институтов, признании инициированных ими «правил игры». Собственники тоже заинтересованы в стабильности и четкости «правил игры». Но в то же время, собственники считают, что правительство ужесточает свое отношения к владельцам бизнеса и ищет различные пути для противодействия этому давлению.
Т.о. интересы правительства и собственников бизнеса также являются различными. Для того, чтобы сгладить эти противоречие владельцам бизнеса необходимо стремиться к тесному сотрудничеству с Правительством, участию в социальных программах, инвестированию в особо важные отрасли национальной экономики. В то же время, Правительству, со своей стороны, необходимо помнить о принципе невмешательства государства, на котором основывается рыночная экономика.
Государственные органы власти – наемные управляющие:
Обе стороны заинтересованы в стабильности правил хозяйствования. Но правительство также стремиться усилить государственной влияние на управление компанией. Наемные управляющие хотят большей свободы деятельности и независимости от государственной опеки, а в портфеле каждого уважающего себя менеджера всегда найдется несколько приемов, позволяющих уйти от налогов или таможенных сборов, или неправильно информировать акционеров корпорации о результатах работы.
В этом случае так же необходимо введение политики противодействия корпоративному мошенничеству, введение дополнительных контролирующих органов, введение горящей линии для работников, а также мер, способствующих мотивации менеджера к честному руководству компанией и сохранению ее репутации.
Все противоречия между участниками корпоративного управления могут повлечь за собой определенные негативные последствия. Они могут привести к обще дестабилизации внутреннего климата корпорации, ухудшить инвестиционный климат.
Таким образом, сложно переоценить необходимость регулирования всех отношений, возникающих в процессе корпоративного управление, сглаживания конфликтов и стремления к компромиссу.
Главная сложность оценки эффективности работы корпорации заключается в том, что у каждого субъекта корпоративных отношений свои интересы, а следовательно, и критерии оценки.
Критерии оценки эффективности работы корпорации для различных субъектов корпоративных отношений выражаются рядом конкретных экономических показателей
Таблица 4.
Оценка эффективностикорпорации различными субъектами отношений
| Субъекты рынка |
Критерий оценки |
Оценочные показатели |
| Акционеры(собственники) |
Максимизация доходов акционеров (дивидендов) |
Рентабельность собственного капитала,чистая прибыль на акцию, коэффициентвыплаты дивидендов, курсовая цена акций, доходность продаж, риски финансовых вложений |
| Менеджмент |
Повышение собственного благосостояния и улучшение условий своего труда. |
Уровень оплаты труда, уровень расходов на управление,росткомпании. |
| Государство |
Объем бюджетных поступлений и поступлений во внебюджетные фонды. |
Объем налоговых поступлений и социальных выплат от корпорации,кредиторская задолженностькорпорации перед бюджетом и социальными органами. |
| Кредиторы |
Доходы от кредитования. |
Процент с учетом риска, коэффициентыплатежеспособности и ликвидности. |
Из вышесказанного следует, что различные субъекты рынка заинтересованы в оптимизации различных сторон деятельности корпорации. В эффективности работы корпорации напрямую в большей степени заинтересованы акционеры, остальные субъекты рассматривают эффективность сквозь призму своих интересов. Потому при оценке корпорации мы сталкиваемся с проблемой выбора по различным критериям, то есть с необходимостью разработки интегрального многокритериального показателя.
К показателю оценки следует предъявлять следующие требования:
- многокритериальность оценки, то есть учет различных интересов субъектов корпоративных отношений;
- интегральность оценки, то есть сведение различных оценок к одному показателю, по которому рынок определяет перспективы развития корпорации, в том числе обеспечивая приток финансовых ресурсов.
Существует несколько методов интегральной оценки работы корпорации:
1. Выбор наиболее эффективной корпорации из ряда анализируемых на основе составления неравенств по нескольким критериям и отбраковке менее эффективных. При этом предпочтительно ранжирование критериев, по которым проводится оценка. Однако при использовании метода возникают следующие проблемы: определение значимости критериев оценки; наиболее эффективно работающая корпорация выбирается только из ряда анализируемых, поэтому возникает проблема с включением в анализируемый ряд максимально большего числа корпораций.
2. Расчет интегрального показателя в виде отношения (дроби), в числителе которого указываются показатели, которые нужно максимизировать, а в знаменателе - показатели, которые необходимо минимизировать (например, затраты на одну единицу продукции). Таким образом, более эффективной признается корпорация, имеющая максимальное значение показателя. В рамках этого метода можно рассчитать среднеотраслевые интегральные показатели и использовать их как, например, нормальные для обеспечения эффективности: если у анализируемой корпорации интегральный показатель оказывается выше среднеотраслевого, то корпорация работает эффективно. Приведенный показатель также дает возможность оценивать эффективностькорпораций различных отраслей.
Однако этот метод имеет свои недостатки - проблема размерности и масштабности используемых в интегральном показателе критериев (например, проценты могут делиться на рубли, а некоторые показатели - находиться в различных интервалах).
3. Расчет интегрального показателя в виде суммы отдельных показателей эффективности, взвешенных на определенный показатель значимости. В рамках этого метода те показатели, которые нужно максимизировать, берутся со знаком «+», а показатели, которые необходимо минимизировать – со знаком «-». Недостатки этого метода аналогичны недостаткам предыдущего.
4. Метод, основанный на рейтинговой оценке сравниваемых предприятий. Оценка осуществляется по ряду критериев (направлений оценки): платежеспособность; финансовая устойчивость; рентабельность;деловая активность;качествоуправления.
Отдельно хотелось бы остановиться на оценке качествауправления корпорацией, приобретающей в последние годы особое значение. В настоящее время различными структурами разработаны рейтинги оценки корпоративного управления. Остановимся на двух из них.
Первый продукт такого рода - рейтинг, позволяющий оценить качествоуправления, разработанный известным международным агентством«Standard & Poor's». Методикарейтинга предполагает оценку корпоративного управления по двум компонентам - корпоративное управление в стране в целом и состояние управления в конкретной корпорации.
Наибольший интерес представляет второй компонент. Разработчики, предлагают проводить анализ по четырем параметрам, каждый из которых оценивается от 1 до 10 баллов.
1. Структура собственности.
2. Отношения между финансово заинтересованными лицами.
3. Финансовая прозрачность и раскрытие информации.
4. Деятельность совета директоров
Одновременно с рейтингом корпоративного управления, предложенным «Standard & Poor's», с аналогичным продуктом выступил Институт корпоративного права и управления (ИКПУ). Эта организация была создана недавно и работает в тесном взаимодействии с Ассоциацией по защите прав инвесторов. Рейтинг, присваиваемый ИКПУ, представляет собой оценку состояния корпоративного управления в компании в диапазоне от 1 (самый низкий уровень) до 200 (наивысший уровень) баллов, определяемую на основе следующих параметров: политика компании в области раскрытия информации; структура акционерного капитала; деятельность совета директоров и менеджментакомпании; риски корпоративного управления в компании (размывание капитала,трансфертное ценообразование, вывод активов, реорганизация и т. п.); права акционеров; история корпоративного управлениякомпании.
Возвращаясь к рассматриваемой рейтинговой методике оценки эффективности деятельности корпорации по пяти критериям (платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность,деловая активность,качествоуправления) следует отметить, что оценка рейтинга по пяти указанным группам показателей проводится на основе балльной оценки с использованием значимости как каждой группы показателей, так и значимости отдельных показателей внутри группы. Для первых четырех групп баллы выставляются по степени отклонения достигнутого уровня показателя от норматива. При суммировании набранных по пяти группам баллов получается рейтинговая оценка корпорации (максимум 100 баллов).
Рейтинговые оценки представляют больший интерес с точки зрения практики, чем предыдущие методы. Однако недостатком метода является субъективность как при оценке значимости отдельных показателей и групп, так и при выставлении баллов. Субъективность устраняется выведением среднего рейтинга на основе оценки нескольких независимых экспертов.
Одна из проблем корпоративного управление – это возможность внутрикорпоративных злоупотреблений и мошенничества. Чем больше корпорация, чем сложнее связи между различными уровнями управления, тем больше возможностей для корпоративного мошенничества. Для минимизации этого риска возможно введение контролирующего органа – штаба - и преобразование функциональной структуры в функционально-штабную. В тех же целях возможно введение горящей линии для рядовых сотрудников компании, с помощью которой они могут сообщать о правонарушениях со стороны топ-менеджмента.
Длинные иерархические связи, затрудненные связи приводят к ухудшению эффективности управления. Для сглаживания отрицательного эффекта возможно введение правил регулярного совещания между различными уровнями управлениями, в том числе с использованием информационных технологий.
Корпорации особенно подвержены изменению внешней среды. Вследствие габаритов организации, она не сможет быстро перестроить производственную деятельность в случае кардинального изменения внешней среды. Поэтому для руководства корпорации очень важно стратегическое планирование и тщательная и регулярная оценка факторов внешней среды.
Для обеспечения стабильности деятельности корпорации возможно формирование особой корпоративной культуры, внутреннего устава и правил деятельности.
Для успешного функционирования и развития организации необходимо большое внимание уделять кадровой политики. Необходима организация системы мотивации персонала, его развития и обучения. Возможно создание систем «выращивания» кадров внутри компании.
Необходимо четкое распределение полномочий. Для разгрузки высшего звена управление необходимо делегирование полномочий и принятий решения на низшие уровни управления. Возможна мотивация персонала к участию в процессе управления.
Для повышения эффективности корпорацией возможна передача некоторых функций на специализированные организации (аутсорсинг). Например, бухгалтерского учета, ведения финансовой отчетности, юридической поддержка, составления бизнес-планов и стратегического анализа деятельности.
Большое значение для повышение эффективности деятельности корпорации необходимо ведение активной инновационной деятельности. В силу крупных размеров компании и ее финансовой устойчивости, холдинг «Sky Group» может позволить себе создание дополнительных структурных подразделений, занимающихся научно-техническими разработками и изысканиями способов автоматизации производственных и управленческих процессов.
Для установления хороших отношений с государственными органами управления холдингу стоит большое внимание уделять выполнению своих обязательств перед государству, соблюдению законодательства, нормативных норм, а также общепринятых мировым экономическим сообществом правил ведения бизнеса, участию в социальных программах и т.д.
Заключение
За более чем полувековую историю существования холдингов в мировой практике была осознана их огромная значимость для развития экономики - «они позволяют реализовать задачи, не решаемые на уровне отдельного предприятия, оптимизировать связи между предприятиями и систему управления».
Холдинговые структуры могут рассматриваться и как результат экономических преобразований, и как средство для дальнейшего их осуществления в условиях транзитивной экономики.
Макроэкономическая стабилизация невозможна и без широкого развития инвестиционной деятельности, при этом именно холдинги способны обеспечивать решение данной проблемы. Холдинговые структуры одновременно ослабляют и позиции теневой экономики, и возможности для государственного вмешательства в рыночные отношения.
Проблема создания качественного нормативно-правового
поля для холдинговых компаний – это актуальная, сложная, но решаемая
задача, требующая принятия единого специального закона и соответствующего пакета поправок к отраслевому законодательству. В представленной курсовой работе были рассмотрены теоретические основы корпоративного управления, а также была разработана модель создания холдинга ООО «SKY GROUP». В него вошли четыре предприятия: ОАО «Аэрофлот», ООО «Синар», ОАО «Эпос» и ООО «Арго». В ходе выполнения этой работы были выполнены основные задачи:
1) рассмотрены понятия, типы, организационные формы корпораций организационные структуры управления корпорацией;
2) рассмотрена организация корпоративного управления в холдинге «Sky Group»;
3) Удалось ознакомиться с механизмом создания холдинга, была построена организационная структура создаваемого предприятия, выявлены основные проблемы деятельности холдинга и даны рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием:
1) одна из проблем корпоративного управление – это возможность внутрикорпоративных злоупотреблений и мошенничества. Для минимизации этого риска возможно введение контролирующего органа – штаба - и преобразование функциональной структуры в функционально-штабную.
2) длинные иерархические связи, затрудненные связи приводят к ухудшению эффективности управления. Для сглаживания отрицательного эффекта возможно введение правил регулярного совещания между различными уровнями управлениями, в том числе с использованием информационных технологий.
3) корпорации особенно подвержены изменению внешней среды. Поэтому для руководства корпорации очень важно стратегическое планирование и тщательная и регулярная оценка факторов внешней среды.
4) для обеспечения стабильности деятельности корпорации возможно формирование особой корпоративной культуры, внутреннего устава и правил деятельности.
5) для успешного функционирования и развития организации необходимо большое внимание уделять кадровой политики. Необходима организация системы мотивации персонала, его развития и обучения. Возможно создание систем «выращивания» кадров внутри компании.
6) необходимо четкое распределение полномочий. Для разгрузки высшего звена управление необходимо делегирование полномочий и принятий решения на низшие уровни управления. Возможна мотивация персонала к участию в процессе управления.
7) для повышения эффективности корпорацией возможна передача некоторых функций на специализированные организации (аутсорсинг).
8) большое значение для повышение эффективности деятельности корпорации необходимо ведение активной инновационной деятельности. В силу крупных размеров компании и ее финансовой устойчивости, холдинг «Sky Group» может позволить себе создание дополнительных структурных подразделений, занимающихся научно-техническими разработками и изысканиями способов автоматизации производственных и управленческих процессов.
9)для установления хороших отношений с государственными органами управления холдингу стоит большое внимание уделять выполнению своих обязательств перед государству, соблюдению законодательства, нормативных норм, а также общепринятых мировым экономическим сообществом правил ведения бизнеса, участию в социальных программах и т.д.
Список литературы
1.http://lib.socio.msu.ru/ - Электронная библиотека социологического факультета МГУ, Попова Анна Вячеславовна "Особенности корпораций в сравнении с другими формами организации предпринимательской деятельности"
2. http://ru.wikipedia.org/wiki (Википедия)
3.http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237/(Организационные структуры управления компаниями /Владимирова И. Г.//- Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" - №5 / 1998,)
4. http://www.smartcat.ru/(Кот учёный: экономика, бюджетирование, финансовый менеджмент)
5. http://www.vestnikao.com.ua/publ/4-1-0-27 - «Акционерный вестник», Принципы корпоративного управления
6. www.top-manager.ru/ (Эффективность структуры управления холдингом/ Мария Евневич// Журнал "Top-Manager"-2004-10-12)
7.Антонов В.Г., Крылов В.К., Кузьмичев А.Ю., Масленников В.В., Панфилова Е.Е., Серебрякова Г.В./ "Корпоративное управление", Издательство "Инфра-М"
8.Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1 и 2. Офиц. текст на
янв, 2007 г. - М.: Закон, 2007. - 360 с.
9. Жуков, Е.Ф. Рынок ценных бумаг: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 352с.
10. Кодекс корпоративного права/ Журнал для акционеров. - 2005. № 12
11. Корпоративное управление в России. //Вестник - 2007.
12. Корпоративное управление. Учебное пособие/ под ред. А.П. Шихвердиева. – М.: БЕК, 2007. – 365с.
13. Кузнецов, М.В., Овчинников, А.С. Технический анализ рынка ценных бумаг. - М.: Инфра-М, 2005. - 456с.
14. Мэрфи, Джон Дж. Технический анализ рынка ценных бумаг: теория и практика. - М.: Сокол, 2006. - 247с.
15. Остапенко, В.Н., Мешкова, В.Я. Кредитование банками предприятий:
потребности, возможности, интересы. - М.: Финансы, 2003. - 487с.
16. Приходина Ю.А., От качества Корпоративного управления - к инвестиционной привлекательности компаний // Право и экономика. - 2006. - №5.
17. Рогова, О.П. Ориентиры развития денежно-финансовой системы. - М.: Экономист, 2000. - 389с.
18. Семенкова, Е.В. Операции с ценными бумагами. - М.: Перспектива, Инфра-М, 2006. - 252с.
19. Смоленко И.Н. Управление компанией/ Управление компанией. – 2004. - №1
20. Соболев, Д.К. Технический анализ рынка ценных бумаг. Возможность применения методов технического анализа к российскому фондовому рынку. - М.: Монография, 2006. - 458с.
21. Учебное пособие «Основы корпоративного управления»/ подготовлены к.э.н., доцентом Россинским В.И. - Новосибирск 2006
22. Шихвердиев А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. М.: Изд. Центр «Акционер», 2007. – 741с.
Приложение 1
Федеральное агентство по образованию
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
“Национальный исследовательский ядерный университет”
“МИФИ”
Обнинский институт атомной энергетики
Социально-экономический факультет
Кафедра Менеджмента, финансы и кредита, бухгалтерского учета
Специальность: 080507 – «Менеджмент организации»
АННОТАЦИЯ
к курсовому проекту студента 3
курса, МЕНС-32
группы
Корчагиной Марии Сергеевны
на тему «Корпоративное управление
»
Пояснительная записка общим объемом 42
страницы содержит _5__
таблиц, 6 рисунков, список использованных источников из _20__
наименований.
Структура пояснительной записки:
1) характерная особенность развития экономики в России на современном этапе связана с приватизацией государственной собственности, появлением большого количества акционерных обществ, с задачами защиты прав акционеров в условиях привлечения к управлению наемных управляющих (менеджеров). Это требует регулирования совместной деятельности со стороны центральных органов корпоративных объединений, функции которых возлагаются на центральные (головные, материнские) компании. Вместе с тем в широком понимании проблема корпоративного управления возникла не только в России и странах с переходными экономиками. Она всегда была актуальна на мировом уровне как фундаментальная проблемам управления бизнесом.
2) объектом исследования является холдинг «Sky Group» и предметом исследования выступает корпоративное управление в холдинге «Sky Group»;
3) цель курсового проекта – рассмотреть механизм создания холдинга, и дать рекомендации по совершенствованию управления предприятием.
4) задачами курсового проекта являются:
1-рассмотреть понятие, типы , организационные формы корпораций организационные структуры управления корпорацией;
2-рассмотреть организацию корпоративного управления в холдинге «Sky Group»;
3-сформулировать предложения по совершенствованию управления холдингом «Sky Group».
По итогам проведенного исследования были сформулированы предложения по совершенствованию управления холдингом «Sky Group»:
1) Одна из проблем корпоративного управление – это возможность внутрикорпоративных злоупотреблений и мошенничества. Для минимизации этого риска возможно введение контролирующего органа – штаба - и преобразование функциональной структуры в функционально-штабную.
2) Длинные иерархические связи, затрудненные связи приводят к ухудшению эффективности управления. Для сглаживания отрицательного эффекта возможно введение правил регулярного совещания между различными уровнями управлениями, в том числе с использованием информационных технологий.
3) Корпорации особенно подвержены изменению внешней среды. Поэтому для руководства корпорации очень важно стратегическое планирование и тщательная и регулярная оценка факторов внешней среды.
4) Для обеспечения стабильности деятельности корпорации возможно формирование особой корпоративной культуры, внутреннего устава и правил деятельности.
5) Для успешного функционирования и развития организации необходимо большое внимание уделять кадровой политики. Необходима организация системы мотивации персонала, его развития и обучения. Возможно создание систем «выращивания» кадров внутри компании.
6) Необходимо четкое распределение полномочий. Для разгрузки высшего звена управление необходимо делегирование полномочий и принятий решения на низшие уровни управления. Возможна мотивация персонала к участию в процессе управления.
7) Для повышения эффективности корпорацией возможна передача некоторых функций на специализированные организации (аутсорсинг).
8) Большое значение для повышение эффективности деятельности корпорации необходимо ведение активной инновационной деятельности. В силу крупных размеров компании и ее финансовой устойчивости, холдинг «Sky Group» может позволить себе создание дополнительных структурных подразделений, занимающихся научно-техническими разработками и изысканиями способов автоматизации производственных и управленческих процессов.
9) Для установления хороших отношений с государственными органами управления холдингу стоит большое внимание уделять выполнению своих обязательств перед государству, соблюдению законодательства, нормативных норм, а также общепринятых мировым экономическим сообществом правил ведения бизнеса, участию в социальных программах и т.д.
Автор проекта _________ ____________
(подпись) (ФИО)
Курсовой проект (работа) выполнен мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.
«___» _____________ 200_ г.
_________________ _____________________
(подпись) (инициалы, фамилия)
содержание ..
333
334
335 ..
|
|