содержание   ..  323  324  325   ..

Принятие управленческих решений 3 1. Принятие управленческих решений. Понятие и классификация управленческих решений. Решение – выбор альтернатив. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Организационное решение представляет собой выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, которые возложены на него должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным общеорганизационным целям. Поэтому наиболее эффективным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Принятие управленческих решений относится к числу творческих операций, т.к. включает элементы неопределенности и риска. Предполагает наличие осознанного выбора. Принятие управленческого решения основывается на знании объективных закономерностей функционирования управляемого объекта и управляющей системы с учетом конкретной ситуации, в которой принимаются решения. Т.о. управленческое решение содержит в себе и элементы творчества, и элементы научного знания. Классификация управленческих решений: 1) по масштабам воздействия делятся на общие и частные. Общие затрагивают всю систему управления, относятся ко всей организации, например, перспективы развития, реконструкция и др. Общие решения определяют качественные изменения. Их принятие требует системного подхода и специальной подготовительной работы. Частые решения касаются локальных вопросов. Они принимаются на всех уровнях управления. Например, это решения об укреплении трудовой дисциплины, изменении порядка работы и т.д. 2) по времени действия: стратегические и оперативные Стратегические касаются коренных генеральных проблем работы орагнизации, обычно рассчитаны на несколько лет (длительный срок) и принимаются для решения перспективных задач. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих задач. По времени они редко бывают больше года. 3) по прогнозируемым свойствам: с возможностью прогнозирования их результатов или последствий. Это требует или не требует предварительного анализа, расчетов, экспериментов. Различают решения с определенным результатом (в ситуациях, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого решения) и решения с вероятностью исхода ( руководителю приходится иметь дело со множеством независимых переменных, последствия таких решений обычно носят неоднозначный характер) 4) по способу принятия решений: индивидуальные (руководителем) и коллективные (группой специалистов) 5) по глубине воздействия: одноуровневые (на один уровень) и многоуровневые (на все уровни под руководителем) 6) по источнику возникновения: принятые по указанию вышестоящего руководителя и инициативные 7) по способу реализации: директивные (оформляемые приказами, постановлениями собраний, протоколами совещаний) и косвенные (рекомендации, докладные, записки, акты) 8) по способу фиксации: устные и письменные 9) по сроку действия: принятые на определенный срок и до «отмены» 10) запрограммированные (результат реализации определенной последовательности шагов или действий подобных тем, которые предпринимаются при решении математических задач, число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в определенных пределах) и незапрограммированные (требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые и неструктурированные, сопряжены с новыми, неизвестными факторами) Требования к управленческим решениям: 1) управленческое решение должно иметь целевой характер. Т.е. должна быть обеспечена четкая формулировка цели, средств ее реализации, и должна быть обеспечена связь с их главной целью работы организации. 2) управленческое решение должно быть обоснованным (компетентным) Т.е. должно приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации. При этом должен делаться анализ и оценка альтернатив 3) УР должно быть законным 4) УР должно обладать полномочностью Т.е. при его принятии должно соблюдаться условие соответствия прав и ответственности работника 5) УР должно быть комплексным, Т.е. приниматься с учетом всех факторов – технических, организационных, социально-психологических и др. 6) УР должно быть своевременным, точным, ясным 7) УР должно быть выполнимым с точки зрения наличия ресурсов 8) должна быть возможность контролировать его выполнение 9) должно иметь адресность. Например, приказ по организации должен ясно указывать, что и зачем делать (цель), когда делать (сроки), кому делать (адрес), как делать (средство), кто и как должен проверить выполнение приказа (контроль) 2. Цели в управлении. /,ставные части, пояляется необходимость координировать их деятельностью Т. делением труда. Когда работа рабочих разделяется на к. чиненные имеют власть, те.. туациях подчиненные имеют власть, те.. ей и в любых ситуациях. Цель – идеальный образ состояния управляемой системой, описание будущего состояния объекта управления. Должна быть общей для работников т для менеджера. Функции цели: 1. регулирует поведение людей. 2. является стандартом для оценки работы и работников 3. помогает приспосабливаться к окружающей действительности, по ним можно ориентироваться в направлении и скорости движения. 4. заставляет брать на себя обязательства 5. является главным мотиватором Классификация организационных целей: По периоду установления целей: - долгосрочные цели (свыше 5 лет) - среднесрочные - краткосрочные (до 1 года) По масштабу: - стратегические (ориентированы на решение перспективных, масштабных проблем) - тактические (являются промежуточными по отношению к стратегическим, они отражают отдельные этапы их достижения) По содержанию: - технологические - экономические - производственные - административные - маркетинговые - научно-технические - социальные По форме выражения: - характеризуемые количественными показателями - качественными показателями Типы организационных целей. Типология организационных целей (по Перроу): 1) официальные 2) оперативные 3) операционные Официальные(1) определяют назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и чаще всего описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, однако по этим целям трудно судить, чем на самом деле занимается организация (пример: миссия, устав организации) Оперативные(2) исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле делает. Они имеют внутреннюю направленность и важны для всех членов организации. Формой их выражения является план организации. Операционные(3) еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение работников и по ним дают оценку их работы. Операционные цели разрабатываются до деталей, практически всегда выражаются в количественных целях. Имеют вид конкретных заданий для работников. (рисунок) 3. Стили руководства, подход к лидерству. Личностный подход к лидерству («теория великих людей») Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором личных качеств. Проводилось много исследований качеств преуспевающих руководителей. Например, Стогдилл в своей настольной книге дает следующий перечень качеств преуспевающего руководителя: Физические: активный, энергичный, здоровый, сильный. Личностные: приспособляемость (адаптивность), уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху. Интеллектуальные: ум, умение принять нужное решение, интуиция, креативность. Способности: контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность. В последующие годы подобный подход рассматривался скептически, т.к.: 1) в конкретных ситуациях определенные качества из этого набора не являются важными 2) всем вышеперечисленным качествам удовлетворяют крайне малое число людей. 3) такой подход предполагает, что руководителем надо родиться и нельзя этому научиться Тем не менее, результаты исследований показали, что существует позитивная связь между 5 характеристиками (ум, авторитетность, уверенность в себе, энергичность, знания) с одной стороны и способностью к руководству с другой. Однако, это сочетание еще не гарантирует успех, т.к. зависимость составляет всего лишь 25-35%, а в остальных 65-75% на эффективность руководства влияют другие факторы. Эти соображения послужили поводом к проведению других исследований не качеств, а стиля поведения руководителя. Поведенческий подход к лидерству. Понятие и характеристики стилей управления Согласно этому подходу, эффективность работы определяется не личными качествами руководителя, а скорее манерой его поведения по отношению к подчиненным. Стиль руководства – привычная манера взаимодействия руководителя с подчиненными, методы и способы, которые он применяет для оказания влияния и побуждения их к достижению цели организации. Т.о. в центре внимания находится уже не вопрос, кто может быть эффективным руководителем, а другой вопрос – как нужно себя вести, чтобы успешно осуществлять руководство. Рассмотрим некоторые из концепций лидерского поведения. 3 стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Авторитарный характеризуется чрезмерной централизацией власти, единоличным решением большинства вопросов, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Автократы любят руководить, это их сильная сторона, которая помогает им переносить перегрузки. Концентрация управления в своих руках. Они недостаточно знают способности и возможности своих подчиненных, не считаются с их мнением, одинаково быстро решают как важные, так и второстепенные вопросы. Взаимоотношения между руководителем и подчиненным строятся по типу Взрослый – Ребенок. Демократический стиль характеризуется стремлением выносить как можно больше вопросов на обсуждение коллектива, решать вопросы и отдавать приказы после обсуждения, как можно большее число вопросов отдают на решение подчиненным, знают их способности и возможности. Отношения строятся по типу Взрослый – Взрослый. Либеральный стиль чаще всего основывается на неуверенности в себе, некомпетентности и крайней пассивности руководителя. Руководитель склонен делегировать ответственность вышестоящему руководителю или целиком полагаться на подчиненных («самотек»). (рисунок) Ситуационный подход к лидерству. Личные качества и поведение руководителя являются существенным компонентом его трудовой деятельности, но исследования показывают, что на эффективность руководства влияют и другие факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие внешнего окружения, поэтому более поздние теории лидерства обратились к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям, т.е. предполагается, что руководитель должен уметь вести себя по разному, в зависимости от складывающейся ситуации. (читать теории ситуационного подхода в учебнике) Основные постулаты ситуационного подхода: 1. Организация является открытой системой, на которую внешняя среда оказывает сильное воздействие. 2. Внешняя среда изменчива и неопределённа 3. Необходим гибкий стиль управления, обеспечивающий адаптацию организаций к внешней среде. 4. Необходимо обеспечить соответствие между организацией и внешней средой. 5. Все виды организаций могут эффективно функционировать, если они соответствуют внешней среде, то есть степени её неопределённости и изменчивости. Содержание: Обоснование целесообразности применения различных методов с учетом сложившейся ситуации. Разработка рекомендаций. Выделение ситуационных переменных. Сильная сторона: Адаптивность, гибкость. Использование других подходов. Слабая сторона: Нужно глубокое понимание сложившейся ситуации, объективное знание факторов внешей среды. Представители: Таркер, Стогдилл, Векханский. 4 . Власть и влияние. Влияние — это психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которые оказывается на подчиненных с целью изменения их поведения. Влacть — это вoзмoжнocть и способность оказывать влияние на деятельность людей. Виды власти: 1) формальная (ей обладают все руководители, получают вместе с должностью). 2) реальная (может различаться у руководителей одного уровня формальной власти) ФВ + готовность людей подчиняться = РВ Власть как процесс оказания влияния характеризуется следующим: 1) целенаправленность влияния 2) опора на ресурсы 3) наличие определенного механизма, т.е. средств воздействия на подчиненных (у всех типов власти разный) 4) неоднозначность последствий применения власти Баланс власти. Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. Абсолютной власти не существует, т.к. никто не может влиять на всех людей и в любых ситуациях. Баланс власти – обеспечивает с одной стороны достижение целей организации, а с другой не должен вызывать у подчиненных чувство подавленности, бесправности, безысходности. Кроме власти подчиненных существует и власть над руководителем со стороны его коллег. Это происходит, когда работа одного отдела зависит от работы другого. Источники власти: 1) Источники власти, имеющие личностную основу (Л) 2) Источники власти, имеющие организационную основу. (О) Основа власти – источник происхождения власти. Источник власти – то, через что данная основа используется. Экспертная власть (Л) – способность руководителя влиять на подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта, умения и навыков. Не связана с занимаемой должностью. Ее применение ограничивает специализация в знаниях. Экспертная власть проистекает из того, что исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребности подчиняющегося. Это - влияние через разумную веру. Разумная вера объясняет, почему иногда специалисты, не обладающие реальными полномочиями руководителей, могут иметь большое влияние в организации. Власть примера (харизма) (Л) – власть, основанная целиком на силе личных качеств и способностей руководителя. Подчиненный сознательно или подсознательно стремится подражать руководителю, т.к. уважает и хочет быть похожим на него. Характеристика харизматичных личностей: 1. Создается впечатление, что такие люди излучают энергию и заряжают ей других людей 2. внушительная внешность 3. независимость характера 4. хорошие риторические способности 5. восхищение своей личностью. 6. достойная и уверенная манера держаться. Традиционная власть (Л ) - Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать указания, а его долг – подчиняться им. Человек исполняет указания, т.к. традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Все руководители пользуются традиционной властью. Власть информации (Л) – навозможности доступа к информации и умение ей пользоваться для влияния на людей. Отличается от экспертной, т.к. основывается только на умении управлять информацией, а не на понимании предмета. Власть принятия решений. Принятие решений (О) – власть того, кто может влиять на принятие решений. Этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Исключается принятие решений одним человеком. Почти все решения групповые. Власть вознаграждения (О) - в зависимости от ожидаемого уровня компенсации подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения приказа – распоряжения. Сила власти вознаграждения не редко используется для подкрепления права на власть. Сама власть определяется уровнем формального права на власть. Такая власть оказывает влияние через положительное подкрепление. Власть принуждения (О) - руководитель может влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговора, штрафа, увольнения и т.д. Влияние оказывается через страх. Страх ограничивает инициативу, творчество. Власть над ресурсами (О) - иногда руководители, неспособные эффективно применять другие источники власти, сознательно создают дефицит ресурсов.               содержание   ..  323  324  325   ..