· обслуживания;
· приема и расчетная часть;
· служба эксплуатации номерного фонда.
Рис. 3. Технологический цикл обслуживания гостей
Службы гостиницы "Питкяранта" в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы являются следующие:
· опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
· безупречная манера поведения;
· знание этики и психологии общения;
· коммуникабельность;
· знание иностранных языков;
· ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).
Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.
Служба бронирования
К функциям службы бронирования относятся:
1. Прием заявок и их обработка.
2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.
Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следующую информацию:
· дату и время заезда;
· примерную дату и время отъезда;
· количество гостей;
· категорию номера (люкс, апартамент, бизнес-класс);
· услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);
· услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);
· цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);
· фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);
· вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);
· особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, возможность иметь в номере животное и т.д.).
После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.
Подтверждение заявки — это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обычно на уведомлении указывается номер подтверждения, дата предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие специально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточнить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостиницу уведомление было у гостя с собой.
В своей деятельности гостиница "Питкяранта" очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что подтверждается бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в размере 50% или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента. Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиница приняла следующие решения:
1. Неявка гостя считается дополнительным расходом и учитывается при выработке ценовой политики.
2. Выставляет гостям счета-неустойки (стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат).
3. При бронировании требовать предоплату.
4.Осуществлять "двойное бронирование", то есть бронировать места сверх имеющихся в наличии на 10%.
Обоснование этого решения сводится к тому, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое бронирование, и около 5 %, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью.
Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам бронирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бронирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики бронирования мест сверх имеющихся в наличии.
Гостю , которому было отказано в предоставлении забронированного места менеджер гостиницы находит место в другой гостинице на одни-двое суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.
Широкое развитие гостиничных цепей с их сетью собственных и франчайзингов членов породило новую систему централизованного бронирования, в результате которой 60—70 % номерного фонда находится под контролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся число может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются их усилия по привлечению клиентов.
Служба обслуживания
С точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.
Возглавляет службу обслуживания гостиницы "Питкяранта" менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).
В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.
Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.
Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. К услугам, оказываемым консьержами, относятся:
· приобретение и доставка билетов в театры;
· заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;
· резервирование мест в парикмахерскую, косметический салон, на прием к врачу;
· информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;
· помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);
· выполнение сугубо личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).
Служба приема и расчетная часть
Службу приема часто называют "сердцем" или "нервным центром" гостиницы. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.
К важнейшим функциям службы приема относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.
К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.
До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице "Питкяранта" учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.
В службе приема также расположен щит для ключей от номеров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.
Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.
Одна из функций службы приема — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице "Питкяранта" эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.
Служба эксплуатации номерного фонда
Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы "Питкяранта" является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).
По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы.
Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные и некоторые другие категории работников.
Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.
Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется уборка в занятых помещениях. Уборка производится в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.
Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.
Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.
Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.
При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.
Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.
Каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.
Кухня
Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодействии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэтому разные отделы должны держать постоянную связь, обмениваясь информацией о составе меню, требованиях клиентов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, — все это достигается посредством совместных усилий. Работники кухни должны вовремя информировать работников ресторана о всех доступных блюдах, включая их ингредиенты и способы приготовления. Работники ресторана должны время от времени пробовать блюда, приготовленные для посетителей, чтобы уметь более эффективно их продать. В некоторых случаях дирекция заведения заставляет работников кухни «сдвигать» определенные блюда, которые - не будучи проданы, все равно будут убраны из меню через какое-то время. Этот уровень кооперации помогает обеспечивать эффективное использование свежей продукции.
Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наибольшие требования этому отделу. Доступность и стоимость ингредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для поддержания правильного уровня цен на разные продукты.
Расчетный или финансовый отдел также принимает участие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретаемых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюджетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобретаемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящихся продуктов инеучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата является непростой задачей.
В гостинице "Питкяранта" имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости.
3.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
В целях повышения эффективности управления персоналом рекомендуется внедрение кадрового планирования:
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:
- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
- Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 3.1
Рис. 3.1 Цели и задачи кадрового планирования в организации
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Структура оперативного плана работы с персоналом
Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом в гостинице "Питкяранта" представлена на рис. 3.2
Рис. 9. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации
Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:
- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);
- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
- текучесть кадров;
- потери времени в результате простоев, по болезни;
- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:
- простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;
- наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
- однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
- сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
- преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
- актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.
Структурные мероприятия:
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим
Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.
В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.
Для успешного функционирования отелю необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).
Стремитесь ликвидировать совместительство, если это причиняет вред гостинице. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.
Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников отеля: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри гостиницы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в отеле.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности гостиницы через информацию от сотрудников.
Мероприятия по стимулированию персонала.
Изучение практической деятельности гостиницы "Питкяранта" позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;
- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;
- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
- в отеле не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.
Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.
Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности гостинице недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Коммуникационные мероприятия:
Обращаться к руководителям высшего ранга отеля лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.
Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом гостиницы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению .
Формальные мероприятия:
Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению. Надо отметить, что делегирование повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.
Психологические мероприятия:
Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.
Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является "спасибо". Необходимо об этом помнить.
Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей необязательны .
Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение — верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в отеле будет ликвидирован скрытый конфликт.
Вышеизложенный проект меморандума позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала, а также снизит возможный уровень недовольства клиентов и производственных конфликтов в коллективе.
3.3 Обоснование внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом
В настоящее время туризм - это активно развивающаяся и приносящая большие доходы отрасль. Во всем мире инвестиции, вкладываемые в туризм, оправдывают себя. «Индустрия туризма - крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, состоящий из групп отраслей и предприятий, функции которых заключаются в удовлетворении разнообразного и постоянно возрастающего спроса на различные виды отдыха и развлечений в свободное время». Среди составляющих индустрии гостеприимства учебные заведения туристского профиля играют важную роль, снабжая туристский рынок квалифицированными кадрами, которые выступают одним из ключевых факторов успеха гостиничных предприятий. Большинство гостиниц сегодня не считают целесообразным экономить на обучении кадров и тратят на эти цели от 38 до 50 % своих доходов. В мире сейчас существует огромное множество учебных заведений, которые готовят специалистов для сферы туризма. Однако образовательных учреждений и школ, занимающихся повышением квалификации работников гостиниц не так много. В связи с тем, что индустрия туризма является интернациональной по своей природе, в последнее время наблюдается стремление к интеграции различных учебных заведений туристского профиля разных стран. Многие европейские школы туристского бизнеса профилируют свои многочисленные программы для будущего универсального работника гостеприимства. Идет интенсивный обмен преподавательскими кадрами. Создаются программы поддержки производственного обучения преподавателей и студентов в различных странах. Международная ориентация студентов и работников способствует качеству и профессионализму индустрии гостеприимства. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики подготовки специалистов для сферы гостеприимства были и остаются школы, являющиеся наиболее мощной «цивилизацией».
Их ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории и практики подготовки специалистов для сферы гостеприимства наиболее велико. И хоть нет нужды слепо следовать выводам теоретиков тех школ и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, выработанные десятилетиями опыта подготовки кадров для сферы гостеприимства, безусловно, необходимо.
Данный анализ не первый в своем роде. Известны работы: В.А.Квартальнова, И.В. Зорина, Е.Н. Мошняги, и других, которые в разные годы стажировались загранице или просто перенимали зарубежный опыт подготовки специалистов для сферы туризма. Данный анализ, составленный в основном по материалам стажировок преподавателей, несколько отличается от предыдущих.
В нем проявляются следующие характерные особенности:
• мы обращаемся лишь к опыту таких учебных заведений, которые занимаются повышением квалификации работников гостиниц в области технологии гостеприимства;
При выборе объектов анализа мы учитывали следующие факторы:
a) давние традиции гостеприимства;
b) развитость рыночной экономики;
c) близость культурных традиций к Российским;
d) применимость систем (моделей) управления бизнесом в российских условиях;
e) тождественность в понимании понятия гостеприимства.
В соответствии с данными требованиями для анализа опыта повышения квалификации работников гостиницы по технологии обслуживания мы отобрали следующие страны:
- Франция;
- Швейцария;
Наибольшее внимание было уделено изучению опыта Лозаннской школы гостиничного хозяйства, Французского института управления в сфере гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма, Международного института гостиничного хозяйства,. Итак, перейдем к анализу и обобщению опыта подготовки и повышения квалификации специалистов гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма во Франции. В начале проанализируем особенности организации обучения.
Первая особенность состоит в том, что основой профессионального обучения является система гостиничного и ресторанного хозяйства и лишь небольшая часть курсов, дисциплин и программ касается чисто туристской деятельности, реализуемой в гостиничных комплексах в качестве дополнительного обслуживания (бронирование мест на транспорте, организация посещений зрелищных мероприятий, заказ экскурсионного обслуживания и т.д.). Те же особенности касаются и системы повышения квалификации. В условиях, когда само по себе гостиничное хозяйство превращается в центры и базы основного пребывания клиентов, естественно желание учебных заведений по подготовке персонала и переподготовке персонала гостиниц и ресторанов сосредоточиться на формировании квалификационных навыков слушателей (учащихся) по основной технологии будущей работы: специалист гостиничного хозяйства, специалист ресторанного хозяйства. При этом обучение строится так, чтобы учащийся в конце обучения стал специалистом широкого профиля. Что же касается системы повышения квалификации она также строится таким образом, чтобы работники, занятые в сфере обслуживания туристов получили как можно более широкий круг знаний и умений по технологиям, связанным с обслуживанием.
Другая особенность: организация гостиничного и ресторанного хозяйства и туризма в стране. На примере гостиниц можно отметить следующее обстоятельство. Во Франции насчитывается более 20 тыс. гостиниц различного профиля и уровня обслуживания. Указанная цифра фиксирует только гостиницы туристского назначения. Около 15 тыс. гостиниц объединены в крупные гостиничные комплексы типа "Аккорд", "Пульман", насчитывающие в своем составе свыше 100-150 объектов. Гостиничные цепи, как правило, организуют свои замкнутые учебные центры, цель которых - повышение квалификации персонала только для предприятий, входящих в собственную сеть. В ходе обучения отрабатываются стандарты и квалификационные навыки, потребность в которых вызвана только требованиями гостиничного и ресторанного хозяйства, характерными для данной цепи. При этом программы учитывают общие требования, классификацию и нормы обслуживания, вытекающие из правил "нормирования и процедуры классификации гостиниц туристского назначения", принятых во Франции в 1986 году. Гостиницы, находящиеся в частном владении, как правило, небольшие. Состав обслуживающего персонала 6-8 человек. Для подготовки персонала указанного типа гостиниц владельцы пользуются услугами лицеев и колледжей, входящих в систему местного территориального управления. Эти учебные заведения находятся под методическим руководством Министерства национального образования, самостоятельно, с учетом потребностей своих партнеров - предприятий -заказчиков из числа сложившейся клиентуры готовят проекты программ обучения, которые затем проходят конкурсную проверку на территориальном уровне и утверждаются Министерством национального образования. Министерство труда дает в качестве экспертной оценки заключение о соответствии программ квалификационным требованиям к специалистам-профессионалам. В первом случае, учебные центры, являясь частью гостиничной цепи, финансируются на 60-80 % за счет доходов, поступающих от отчислений предприятий гостиничной цепи (при этом процент отчислений составляет от 2-3 до 5-6).
• И, наконец, следующая особенность - обязательность прохождения каждым специалистом всех уровней гостиничного обслуживания:
-ученичество или приобретение навыков стажера;
-профессионализация, работа в составе обслуживающего персонала гостиницы;
-получение диплома, работа в составе менеджмента гостиницы низшего уровня;
-обучение для получения диплома магистра. Работа в качестве управленца среднего уровня;
-последипломное обучение (переподготовка и повышение квалификации). Работа в институциональном звене управления.
Помимо приведенных уровней действует система обязательного обучения в конкретном предприятии, профессионального роста работника с предварительным прохождением курса переподготовки на новую должность и функцию.
В качестве специфической особенности следует отметить, что наиболее последовательными контролерами соблюдения программ обучения кадров являются профсоюзные организации конкретных предприятий, которые включают требования по обучению персонала в коллективный договор с администрацией. Требование к профессионализации персонала через обучение рассматриваются профсоюзами как форма борьбы за права трудящихся, защиты их профессиональных прав, гарантия от возможной потери рабочего места. Данная тенденция особенно ощутима в предприятиях гостиничной цепи. Владельцы малых гостиниц и ресторанов туристского профиля не всегда соблюдают жесткие требования к систематическому обновлению знаний и пополнению квалификационных навыков персоналом своих гостиниц. Тем не менее, территориальный контроль, осуществляемый префектами департаментов, вынуждает частных владельцев уважительно относиться к обучению кадров. Лицензирование, т.е. предоставление права на ведение гостиничного, ресторанного и туристского бизнеса, безусловно связано с наличием как у персонала, так и у владельцев сертификата, подтверждающего квалификационное соответствие персонала и предпринимателя целям открываемого дела. С учетом названных особенностей и специфики действует существующая система подготовки и обучения кадров туристского бизнеса, в рамках которой особое внимание уделено двум наиболее важным элементам туристского бизнеса: гостиницам и ресторанам.
Далее проанализируем уровни и последовательность подготовки персонала.
Как отмечалось выше, во Франции сложилась достаточно гибкая система непрерывного, но последовательного обучения персонала, способного по окончании курса обучения производительно трудиться, давать экономический эффект и способствовать укреплению авторитета (марки) конкретного предприятия и фирмы.
Система непрерывности заключает такие уровни подготовки, как:
• школы ученичества (профессиональная ориентация - 1 ступень);
• школы профессиональных кадров (квалификационные кадры по профессиям - II ступень);
• школы формирования специалистов технолого-управленческого профиля (специалисты средней квалификации, бакалавры - III ступень);
• школы подготовки специалистов экономико-управленческого профиля (специалисты-менеджеры, а также специалисты в области маркетинга, мониторинга и бизнеса высшей квалификации, магистры - IV ступень обучения);
• V ступень - последипломное образование - призвана чутко реагировать на изменения в характере труда, конъюнктуре туризма, технологии сферы обслуживания, на достижения научно-технического прогресса, экономическую ситуацию в мире, стране, на состояние туристского бизнеса.
Непрерывность обучения обеспечивается обязательностью прохождения всех ступеней и уровней подготовки. При этом каждая ступень для учащихся завершается получением диплома с указанием полученной специализации. Последовательность обучения достигается обязательным освоением специальности поэтапно (по ступеням). Невозможно перескочить через ступень обучения.
В рамках непрерывного, последовательного обучения реализуется обратная связь между получением знаний и их закреплением на производственном уровне. Это достигается не только соотношением числа теоретических и практических занятий (50:50), но и обязательной стажировкой слушателей на базовых предприятиях, и выполнением слушателями (учащимися) технологических функций персонала обслуживания во второй половине дня или выходные дни, когда учебные центры и лицеи могут работать в режиме гостиничного или ресторанного хозяйства, туристского предприятия.
Кстати, этому способствует организация обучения в течение года по семестрам. В учебном году 3 семестра. Помимо того, какой бы профессией и квалификацией не обладал специалист, он обязан в течение определенного времени проходить курс конкретных занятий непосредственно на своем предприятии под руководством руководителя службы. Программа обучения, как правило, составляется самим директором предприятия и носит сугубо технологический и производственно-экономический характер. Неучастие в учебе означает снижение или лишение премиальных надбавок и даже расторжение контракта со специалистом. Обязательность обучения на производстве - требование профсоюзной организации предприятия или гостиничной цепи, зафиксированное в коллективном договоре.
Первичной ступенью подготовки квалифицированного персонала являются лицеи, школы и учебные центры профессионального ученичества. Как правило, это государственные (лицеи, школы), и частные учебные заведения (лицеи, школы, учебные центры), финансируются они из средств государства (Министерства национального образования) или за счет предприятия. Частные предприятия или гостиничные цепи направляют в местный или государственный бюджет до 3% от доходов на содержание учебных заведений.
В рамках Министерства национального образования функционируют комиссии, его территориальные органы, задача которых - организация набора учащихся, проведение собеседований и вступительных экзаменов, сертификация программ обучения. Как правило, программы не однотипны, разрабатываются преподавателями конкретных школ и лицеев, затем после рассмотрения на территориальном и министерством уровнях публикуются в каталоге, на основании которого аргументы, родители и предприятия делают выбор специализации и учебного заведения.
В настоящее время в гостинице "Питкяранта" работают 257 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг. В таблице 3.1 представлены данные о движении работников за 2007- 2009годы.
Таблица 3.1
Движение кадров в гостинице "Питкяранта" в 2007-2009 гг.
| № |
Наименование |
| п/ п |
показателя |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
| 1 |
Списочная численность |
208 |
247 |
257 |
| на начало отчетного |
| периода |
| 2 |
Принято за отчетный |
| период |
66 |
36 |
21 |
| в т.ч. с увеличением |
| объемов |
39 |
7 |
21 |
| 3 |
Уволено за отчетный |
| период |
27 |
26 |
20 |
| в т.ч. по сокращению |
| численности |
- |
- |
| из них с сокращением объемов |
- |
- |
| 4 |
Списочная численность |
| на конец отчетного |
| периода |
247 |
257 |
258 |
Персонал организации характеризуются составом и структурой кадров, численностью по категориям работающих, обеспеченностью кадрами по составу; образовательным уровнем, уровнем текучести; уровнем организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров; эффективностью использования трудовых ресурсов, уровнем выполнения планов социального развития, социальной структурой трудового коллектива, уровнем производительности труда и размерами фонда заработной платы, экономической эффективностью мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, эффективностью мероприятий по совершенствованию организации труда, уровнем нормирования труда, формами разделения и кооперирования труда, условиями труда, организацией охраны труда.
Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей:
1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);
2. общее число уволенных (поступивших).
Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:
,
где УР
– число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;
РО
– среднесписочная численность работников.
Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в гостинице "Питкяранта" период 2007-2009 гг. (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Анализ текучести кадров в гостинице "Питкяранта"
| Показатель |
2007 |
2008 |
2009 |
| Списочная численность на начало года |
208 |
247 |
257 |
| Списочная численность на конец года |
247 |
257 |
258 |
| Среднесписочная численность за период |
227,5 |
252 |
257,5 |
| Число уволенных за период |
27 |
26 |
20 |
| Коэффициент текучести кадров, % |
11,86 |
10,31 |
7,76 |
В гостинице "Питкяранта" применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.
Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.
Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Структура численности и заработной платы в гостинице "Питкяранта"на 01.01. 09 г.
| № п/п |
Наименование профессии |
Средний разряд |
Численность |
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. |
| Норма тивная |
Факти ческая |
тарифная |
фактическая |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5
|
6
|
1
|
| 1 |
Административно управленческий персонал |
41 |
41 |
6,5 |
6,5 |
| в т.ч. аварийно ремонтных служб |
| 2 |
Основные производственные работники (ниже основные профессии) |
| 2.1 |
ведущий специалист |
26 |
26 |
3,8 |
3,8 |
| 2.2 |
специалист I категории |
78 |
78 |
3,5 |
3,5 |
| 2.3 |
Сотрудники службы приема |
99 |
99 |
2,8 |
2,8 |
| Итого: |
203 |
203 |
3,6 |
3,6 |
| 3 |
Рабочие вспомогательных производств |
| 3.1 |
водители |
4 |
4 |
3,8 |
3,8 |
| 3.2 |
уборщики |
9 |
9 |
1,7 |
1,7 |
| Итого: |
13 |
13 |
3,1 |
3,1 |
| Всего: |
257 |
257 |
4,1 |
4,1 |
Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.
Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в гостинице "Питкяранта" используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице "Питкяранта" находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.
Тем не менее, в рамках программ адаптации, а также в целях повышения эффективности работы персонала, необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу предприятию от таких вложений.
С этой целью в дачном гостинице "Питкяранта" в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.
При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:
- эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников Учебного Центра);
- аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);
- формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;
- разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;
- дополнительная мотивация персонала к обучению.
Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинг или затрат на дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень наиболее полон и, кстати, позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется дистанционное.
Но рациональное распределение ресурсов - далеко не все, что требуется для организации корпоративного учебного центра. Одна из самых важных и сложных задач в этом процессе - определение наиболее точных способов измерения экономической эффективности. В гостинице "Питкяранта" на их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска внутрифирменного Учебного Центра в 2008 г. были выработаны определенные методики. Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.
Расчет экономической эффективности
Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:
1 - оценка реакции обучаемых;
2 - оценка уровня знаний;
3 - оценка поведения на рабочем месте;
4 - оценка влияния на результаты бизнеса.
Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:
- повышение эффективности труда;
- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);
- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);
- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).
Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда", хотя и здесь есть свои "подводные камни".
Рассмотрим конкретный пример.
В учебном центре отеля создан курс "Вводный курс сомелье". Специалисты, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная такого специалиста в компании - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:
So = R x n + 5к,
где So - стоимость обучения;
R - заработная плата специалиста (руб./ч);
n - объем курса (кол-во часов);
5к - стоимость курса.
Следовательно, общие затраты компании на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.
Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:
(1)
(2)
содержание ..
289
290
291 ..