содержание   ..  198  199  200   ..

Анализ трудовых ресурсов организации и их использование Содержание Введение 3 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Формирование политики управления трудовым потенциалом организации 5 1.2 Роль и необходимость совершенствования трудового потенциала предприятия в рыночных условиях 10 1.3 Методика оценки использования трудового потенциала предприятия 16 Глава 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА МУП «БОГДАНОВИЧСКИЙ ГОРОДСКОЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД» 2.1 Общая характеристика предприятия как объекта исследования 24 2.2 Характеристика персонала МУП «БГМЗ» 35 2.3 Анализ социально - трудовых показателей МУП «БГМЗ» 43 2.4 Оценка эффективности использования трудового потенциала МУП «Богдановичский ГМЗ» 54 Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА МУП «БОГДАНОВИЧСКИЙ ГОРОДСКОЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД Выводы и предложения 79 Список использованной литературы 87 Приложения 90 Введение В условиях рыночной экономики все системы управления предприятием нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности организации. Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени. Можно иметь передовую, современную технологию, но не квалифицированность персонала загубит ее. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей организации, необходимость повышения конкурентоспособности предприятия и проведения организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по его обучению. Обучение персонала позволяет не только приобрести работникам знания и навыки, необходимые для достижения поставленных перед ними задач, но и способствовать повышению лояльности, уровня приверженности работников компании, мотивирует их к более высоким результатам труда. Мотивированный, лояльный и обученный персонал является важнейшим стратегическим ресурсом организации. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала, а также повышение эффективности использования трудового потенциала кадров. В связи с этим компания должна самостоятельно развивать свой внутренний резерв - персонал. Данная посвящена вопросу оценки и повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия. Актуальность темы дипломной работы обусловлена повышением интереса к человеческому фактору в управлении и выбору средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства. Целью дипломной работы является рассмотрение теоретических аспектов управления персоналом, анализ использования персонала МУП «Богдановичский городской молочный завод», подготовка предложений и рекомендаций по повышению эффективности использования трудового потенциала предприятия. Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи: 1. изучить теоретические аспекты оценки использования трудового потенциала современных организаций; 2. провести диагностику и анализ использования трудового потенциала МУП «Богдановичский молочный завод»; 3. подготовить предложения по повышению эффективности использования трудового потенциала МУП «БГМЗ». Объектом настоящего исследования является МУП «Богдановичский городской молочный завод», предметом - трудовой потенциал предприятия. Методологической основой работы является системный подход как общенаучный метод. В рамках системного подхода используется структурный и функциональный методы, основанные на анализе и синтезе. Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИ 1.1 Формирование политики управления трудовым потенциалом организации Для всех организаций управление людьми имеет важное значение. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Современный гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому при этом подходе эффективность функционирования производства зависит не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека. Целями управления персонала предприятия (организации) являются: -повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; -повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; -обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. При этом следует решать следующие задачи: - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; - достижение обоснованного соотношения между структурой производственного персонала и структурой трудового потенциала; - полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; - обеспечение условий для высокопроизводительного труда; - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания, условий труда, возможности профессионального роста и должностного передвижения и т.п.; - согласование экономической и социальной эффективности; - повышение эффективности управления [11, с. 48]. В рыночной экономике все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности организации. Использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребностей организации в персонале. На результативность деятельности организации определяющее влияние оказывает экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально- квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени* по квалификации, уровню образования и т.д. Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени. Люди и их способности становятся наиболее ценным ресурсом для предприятия. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций. В управлении человеческим ресурсами регулярными задачами становятся развитие человеческих ресурсов через постоянное наращивание знаний и умений для обеспечения фирмы хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегиями. Сегодня многие ведущие компании тратят значительные средства на профессиональное развитие работников, создают полноценные учебные центры. Компании, практикующие развитее человеческих ресурсов, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью адаптации к требованиям потребителей. В таких компаниях лучшими оказываются и карьерные перспективы, и система мотивации, меньше текучесть кадров, меньше несчастных случаев, прогулов, более высокая степень удовлетворения работой. Очевидно, что профессиональное обучение, оказывающее непосредственное влияние на успех компаний во всем мире, имеет особое значение и для России. Следует рассматривать профессиональное обучение важнейшим элементом системы управления персоналом предприятия и считать его той областью капиталовложений, которая приносит максимальную отдачу. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Таким образом, роль человека в условиях современного этапа НТР коренным образом изменилась. Сегодня он превратился в главный стратегический ресурс, т.к. его способность к творчеству, инициатива, риск, независимость, способность к предвидению являются решающим условием успеха в любой деятельности. В связи с этим и затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал - основной источник прибыли. Они направляются на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий для развития творчества. Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами. По мнению М.И.Магуры "технологичность « работе с персоналом - это надежное достижение намеченных целей. Главная идея состоит в том, что работа с персоналом призвана способствовать получению максимальной отдачи от работников компании. Для этого для каждого направления работы с персоналом (отбор, обучение, оценка, стимулирование труда и др.) необходимо установить четкие цели, регламент (зафиксированных в соответствующих положениях или инструкциях), регулярно отслеживать, в какой мере удается достичь то, что намечено. Технологичность в кадровом менеджменте - это алгоритм действий и соблюдение необходимых условий, позволяющих добиться этого результата" [30]. Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах: - соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ, - обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства, - эффективное использование трудового потенциала, - создание условий для профессионально - квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работы [16]. На использование трудового потенциала работника оказывают влияние и социально-психологические условия: социально-демографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценностных организаций работников, стиль руководства и др. Все они формируют психологический климат в коллективе, сплоченность, дисциплину труда, уровень творческой активности. Через организацию труда реализуется идея гуманизации труда - обеспечение наиболее полного приспособления материально технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации, изменения в карьере, активное участие работников в решении производственных задач. Большое значение для использования трудового потенциала имеет улучшение условий труда (вместо того, чтобы тратить средства на компенсацию за производственный риск, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход* на пенсию и др.) и установление норм на выполнение работы. Нормирование труда не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала. В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне, а также дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия, которые после принятия внутреннего договора становятся обязательными для администрации. Если в классическом подходе к управлению персоналом кадровые службы были сосредоточены в основном на «бумажной работе» (фиксация процессов найма, перемещений и увольнений, иногда планирование потребности в кадрах в соответствии с планами), то в рамках концепции «управления человеческими ресурсами» развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат; кадровое планирование переплетается с производственным; сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии, активно внедряется групповая организация труда; акцент делается на команду, на формирование корпоративной культуры (философии предприятия); кадровые службы решают организационные и аналитические задачи, занимаются адаптацией сотрудников в компании [29]. 1.2 Роль и необходимость совершенствования трудового потенциала предприятия в рыночных условиях Работа современных служб персонала должна иметь два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: - анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; - тестирование; - планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе [16]. Стратегическое направление работы служб персонала должно быть ориентировано на формирование кадровой политики организации - системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом, которая учитывает стратегию управления предприятием. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Под конкурентным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (производственного, инновационного, ресурсного, человеческого) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу, в частности, повышению уровня его компетентности. Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей [16]. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации, роль которой в постоянном наращивании компетентности сотрудников существенно возрастает. Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом. Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по трем направлениям: обеспечение трудового потенциала, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Таблица 1 - Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом Обеспечение Развитие трудового потенциала Реализация трудового организации трудовым потенциала потенциалом Анализ трудового Обучение Организации труда потенциала Планирование служебной карьеры Координация трудовой Планирование персонала Обеспечение социальной деятельности Наем стабильности Мотивация Отбор (маркетинг) Социальное развитие Контроль персонала Формирование корпоративной Компенсации Прием культуры Администрирование Адаптация Формирование имиджа Оценка результатов работы Высвобождение организации Стратегия в области управления персонала должна способствовать: - усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, - эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении, - расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного работника, - полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников. Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Кадровая политика организации включает в себя: - политику планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождение кадров; - политику обучения работников, профориентация и адаптация, переподготовка, аттестация и оценка уровня квалификации, профессионального продвижения; - политику организации оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечение безопасности и др. Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Успех компании зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов компании, ее технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, профессионализма сотрудников. Профессионализм сотрудников - богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить компании блестящие результаты. В последнее время в ряде организаций получила распространение система профессиональной квалификации, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях экономики различно и устанавливается в зависимости от сложности специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации, как в профессионально-технических училищах, так и на производстве. Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих. Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения материальной заинтересованности работников в повышении квалификации. Отсюда - управление процессом повышения квалификации работников на производстве связано с определением масштабов охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и необходимой квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации, исходя из желаемых результатов. Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. Современный уровень технологий, предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов -обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего -эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны или региона. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии. Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональное продвижение, их последовательность и сопутствующие их мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций, и которые представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. Схемы замещения разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест. Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности (стажировка) и назначение на вакантную должность. Если на предприятии работа по формированию кадрового резерва не ведется, это плохо сказывается на деятельности предприятия на перспективу. Повышение квалификации - очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Кроме этого, задачей лидера начала XXI в. становится использование технологии менеджмента - особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации. Если не заниматься развитием персонала, его обучением и повышением квалификации, конкурентоспособность предприятия ухудшится. В организации работы с персоналом на предприятии целью должно быть овладение механизмом управления трудовой деятельности человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала человека. Этот принцип реализуется по трем главным направлениям: 1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека. 2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников организации на достижение стоящих перед ними задач. 3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств работников в соответствии с долгосрочными задачами развития производства. Сегодня к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников предъявляются довольно жесткие требования. В рыночной экономике очень быстро меняются как внешние, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала не только к сегодняшним условиям, но и к завтрашним изменениям. По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию в 21 веке рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1 %, тогда как за счет роста населения лишь 0,4 %, за счет увеличения капитала - 0,5 %. Возрастание роли обучения в процессе повышения конкурентоспособности предприятия обусловлено следующими факторами: - обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации, повышения ценности ее человеческих ресурсов, - без своевременного обучения персонала трудно и даже невозможно провести в компании организационные изменения, - обучение повышает трудовую активность персонала. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организацию обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста, вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. 1.3 Методика оценки использования трудового потенциала организации Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты в зависимости от наличия юридического права принятия решений и наличия в подчинении других работников. Важнейшей областью деятельности любой организации было и остается создание условий для рационального использования потенциала работников. Изменяется техника и технология, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду, поэтому возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на персонал. Повышение эффективности использования персонала возможно на основе внедрения достижений НТП, роста престижа высококвалифицированного труда, рациональной занятости, улучшения условий труда. Для этого необходимо проводить анализ персонала на предмет его использования. Целью анализа персонала и его использования на предприятии, является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией. Основными задачами анализа персонала являются: оценка обеспеченности предприятия персоналом, соответствия профессионального состава и уровня квалификации работников требованиям производства, - выявление возможностей экономии труда, уменьшение потребности в персонале за счет более рациональной их расстановки, загрузки и использования в соответствии с полученной профессией и квалификацией, - исследование качества и выполнение плана подготовки и повышения квалификации работников, определение его эффективности, - проверка постоянства и движения персонала, изучение текучести кадров и ее причин, - исследование социальных аспектов трудовой деятельности - дисциплины труда, мотивации труда и удовлетворенности им. Основными источниками информации при анализе персонала являются статистическая отчетность, материалы отдела кадров или управления персоналом, данные табельного учета, материалы специальных исследований по использованию рабочего времени. Анализ использования персонала предприятия начинают с исследования его по категориями. На первом этапе анализа использования персонала предприятия проводится анализ обеспеченности предприятия персоналом, который начинают с анализа использования персонала по категориям путем сопоставления фактической численности с расчетной (плановой) или базисной численностью. Затем анализируется структура персонала - изучается состав персонала по различным направлениям - категориям, профессиям и квалификации, уровню механизации, возрасту, полу, образованию. Совершенствование структуры персонала на предприятии является важным фактором повышения производительности труда. Исходным положением углубленного анализа структуры кадров должно быть то, что для эффективной работы предприятия недостаточно иметь только необходимое число работников. Важно, чтобы по своей квалификации они соответствовали сложности, уровню технического развития производства, его организации и специфике. Дальнейший анализ структуры численности рабочих предполагает изучение их профессионального состава и уровня квалификации. Количество профессий на предприятии очень большое, и процесс анализа их очень трудоемок. Поэтому его выполняют периодически. Такой анализ проводится не только по предприятию, но и на уровне отдельных цехов по ведущим профессиям. Профессиональный состав рабочих анализируют, сопоставляя фактическое и расчетное количество рабочих по каждой профессии. При анализе численности рабочих по профессиям выявляется излишек или недостаток рабочих по сравнению с планом или расчетным нормативом. Излишек рабочих какой-либо профессии ведет к их недогрузке, снижению производительностью труда, увеличению издержек на рабочую силу, а недостаток - к увеличению сроков выполнения работ, привлечению рабочих других специальностей. Поэтому важно разрабатывать мероприятия по приведению численности рабочих в профессиональном разрезе в соответствие с потребностями производства, а также мероприятия по улучшению подготовки и комплектования персонала. Анализ структуры работающих по категориям и профессиям служит основой для разработки эффективных управленческих решений, направленных на преодоление дефицитности рабочих отдельных профессий и специальностей путем технического перевооружения участков и цехов, совершенствования организации и механизации работ. Для производства конкурентоспособной продукции на предприятии необходимы работники не только определенных профессий, но и соответствующей квалификации. Квалификационный состав рабочих анализируют по предприятию в целом и его отдельным подразделениям, сопоставляя уровень квалификации рабочих по каждой профессии с квалификационным уровнем выполняемых ими работ. При этом обычно сравнивают тарифные разряды работ и рабочих по каждой профессии. Для этих целей часто пользуются методом сравнения средних разрядов работ и рабочих по предприятию, цеху. Однако сравнение средних разрядов не всегда дает правильного представления о соответствии квалификационного уровня работ и рабочих. Отклонения сложности работ от квалификации рабочих по предприятиям и разрядам наблюдается одновременно как в сторону завышения сложности работ, так и в сторону завышения квалификации рабочих. Чаще всего средний тарифный разряд превышает средний тарифный разряд рабочих. Методика анализа использования квалификации рабочих: 1. Исходя из количества нормативных часов работы в год, рассчитывается потребность в рабочих. 2. Рассчитываются и сопоставляются средний разряд работ (по сложности) и средний квалификационный разряд рабочих. Превышение среднего разряда рабочих над средним разрядом работ говорит о структурном несоответствии. Если в ближайшее время не планируется увеличение объемов производства, то некоторых рабочих следует переобучать на смежные специальности. Общую численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию Чр.пк, можно укрупнено рассчитать по формуле: Чр.пк = (ТРработср. -ТР р. ср.) хЧр. план, (1) где ТРработ ср. - средний тарифный разряд работ, ТР р. ср. - средний тарифный разряд рабочих, Ч р. план. - плановая численность рабочих. 3. Далее следует проверить соответствие использования рабочих каждого разряда их квалификации. Для этого надо по нарядам определить сложность работы, которую выполняли рабочие каждого разряда. Этим проверяется соответствие использования рабочих их квалификации. Могут быть варианты, когда рабочие невысоких разрядов выполняют работы высокого разряда и наоборот. Это ведет к доплатам по межразрядной разнице, а, следовательно, к перерасходу ФОТ, деквалификации высококвалифицированных рабочих и снижению качества выполняемых работ, которые производят рабочие более низкой квалификации. Часто наблюдается завышение разрядов рабочих, т. е. рабочим повышают разряды без учета наличия работ данной сложности, а это ведет к превышению среднего разряда рабочих над средним разрядом работ. Действительный уровень квалификации рабочих устанавливают по качеству их работы: наличие брака, выполнению норм выработки, сменных заданий и.т.д. 4. Выполнение плана обучения и повышения квалификации рабочих анализируется также путем сопоставления отчетных и плановых данных. Причинами невыполнения плана могут быть несвоевременная сдача в эксплуатацию объектов, поступление на предприятие в текущем году рабочих со стороны, недостаток планирования, организация обучения, отсутствие учебно-методической базы. 5. Проверяется количество рабочих, повысивших квалификацию, и устанавливается достаточность этого для приведения в соответствие уровня квалификации сложности выполняемых работ, а также уровня квалификации рабочих, прошедших обучение, предъявляемым требованиям. Анализ структурных сдвигов профессионально-квалификационного состава рабочих позволяет: - выявить наиболее существенные структурные сдвиги, обусловленные НТП, -определить масштабы высвобождение численности персонала под влиянием происходящих изменений, -установить дополнительную потребность в рабочих квалифицированного труда в профессиональном разрезе, определить масштабы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Следующим этапом анализа является анализ использования квалификации руководителей, специалистов и служащих. Доля специалистов и служащих в подразделениях зависит от типа производства, от факторов технического, организационного уровня производства, от размера предприятия. Анализ квалификационного состава руководителей, специалистов и служащих предполагает изучение динамики изменений в их образовании и стаже работы за ряд лет. При этом положительным является анализ использования лиц с высшим и средним специальным образованием. Важной составной частью анализа являются такие методы оценки как аттестация управленческого персонала, оценка его по результатам работы с точки зрения достижения поставленных целей. Комплексная информация концентрируется, обрабатывается и анализируется. По результатам делаются выводы о зачислении в кадровый резерв, о повышении квалификации, о перемещении на другую должность, о материальном и моральном поощрении. Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения должностных обязанностей. Возможно исчисление средней оценки по всем показателям. Таблица 2 - Перечень количественных критериев оценки по должности Должность Критерии оценки результативности и показатели Руководители предприятия Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля продукции на рынке Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и его динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя оценивается по итогам производственно-хозяйственной деятельности предприятия или подразделения, а также через социально-экономические условия труда подчиненных работников (например, уровень оплаты, мотивированность персонала и т. д.) Неотъемлемой частью анализа численности и состава специалистов и служащих является оценка выполнения плана повышения их квалификации. Для этого сравниваются фактические и плановые данные о численности работников, повышающих квалификацию. Выявляются причины невыполнения плановых заданий. Изучаются формы повышения квалификации и их эффективность. Анализ состава и использования руководителей, специалистов и служащих заканчивается разработкой мероприятий по повышению эффективности труда этой категории персонала. В случае выявления несоответствия занимаемой должности или уровню квалификации, разрабатываются мероприятии по повышению квалификации руководителей, специалистов и служащих и план замещения должностей. При этом важно иметь на предприятии кадровый резерв. Рассмотрев теоретические основы и методику оценки использования трудового потенциала организации, перейдем к диагностике и анализу его использования в МУП «Богдановичский ГМЗ». Глава 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА МУП «БОГДАНОВИЧСКИЙ ГОРОДСКОЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД» 2.1 Общая характеристика предприятия как объекта исследования Богдановичский молочный завод - берёт свое начало со времен организации государственных закупок молока - с февраля 1932 года. 1 февраля 1932 года была создана Сухоложская районная заготовительная контора (РЗК), методом ее пребывания была определена железнодорожная станция Богданович. Здесь под молокозавод приспособили два амбара. Молодое предприятие переработкой молока не занималось. Завод принимал молоко от поставщиков Сухоложского и Богдановичского приемных пунктов не по весу, а по фляжно. Фляги сразу же грузили в вагоны-ледники и отправляли в промышленные центры, в основном, в Свердловск. В 1932 - 1933 г.г. восточнее вокзала было построено двухэтажное здание молокозавода с перроном. К нему была подведена железнодорожная ветка. С 1955 года Богдановичская РЗК переименовалась в Богдановичский межрайонный головной молочный завод. Из заготовительной организации с объемом заготовок молока менее тысячи тонн в год вырос крупный в районном масштабе промышленный завод. Молоко с приемных пунктов гужевым транспортом доставлялось на завод. Здесь получали также и сметану, и творог, и мороженое готовили, которое пользовалось большим спросом и успехом у жителей поселка и проезжающих мимо пассажиров. В 1963г. в северной части города был построен новый молокозавод. Новое здание позволяло вести все процессы приемки, переработки и отгрузки молока -механизировано, на уровне современной техники. Богдановичский молочный завод претерпел несколько реорганизаций и с 1985 года стал самостоятельным предприятием. В 1987г. началась его реконструкция. Были переоборудованы компрессорный цех и система хладоснабжения, началась реконструкция основного производства. В 1991г. работы были заморожены и возобновились только в 1997г. Реконструкция осуществлялась на средства предприятия. В 2003 году пущен в эксплуатацию новый производственный корпус, что позволило увеличить переработку молока до 35,0 тонн в смену и расширить ассортимент выпускаемой продукции. Муниципальное унитарное предприятия «Богдановичский городской молочный завод» создано в соответствии с Постановлением Главы администрации г.Богданович Свердловской области №318 от 24.04.95г. Учредителем предприятия является муниципальное образование «Богдановичский район» в лице Администрации муниципального образования «Богдановичский район». Полное фирменное наименование предприятия - Муниципальное унитарное предприятие «Богдановичский городской молочный завод», сокращенное - МУП «Богдановичский ГМЗ». Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, а также указанием на место нахождения, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак (знак обслуживания). По вопросам финансово-хозяйственной и производственной деятельности предприятие подчинено Главе МО «Городской округ Богданович». Управление Предприятием производится Учредителем, в качестве которого выступает Глава МО «Городской округ Богданович». К исключительной компетенции Учредителя относится принятие решений о реорганизации, ликвидации предприятия, внесении изменений и дополнений в Устав предприятия, назначение и увольнение директора, а также выполнение иных полномочий. Предприятие возглавляет директор, назначаемый на эту должность Главой МО «Городской округ Богданович». Директор организует выполнение решений Учредителя и других уполномоченных им органов. Директор действует в соответствии с принципами единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с Федеральными законами, иными нормативными правовыми актами местного самоуправления и заключенным с ним трудовым договором. ' Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления Заместитель директора по коммерческим вопросам Главный бухгалтер технолог Главный технолог Заместитель директора по производству Производственный участок Рисунок 1- Структура управления Богдановичского молокозавода Главный бухгалтер принимается на должность по согласованию с Главой МО. Состав бухгалтерии МУП «Богдановичский ГМЗ»: 1. Главный бухгалтер 2. Заместитель главного бухгалтера (расчетчик) 3. Бухгалтер реализации 4. Бухгалтер по материалам 5. Бухгалтер-кассир (заготовки сырья) 6. Бухгалтер по торговле Форма учета на заводе установлена журнально-ордерная и компьютерная, технология, обработки учетной информации, в производстве и подразделениях. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия осуществляется налоговыми органами и аудиторскими фирмами. На Богдановичском молокозаводе выделен отдел сбыта, который подчиняется зам. директора по коммерческим вопросам. Существует должность менеджера по продажам, организована служба экспедиции с кладовщиками, экспедиторами и операторами ПК, которые занимаются оформлением документов. Богдановичский ГМЗ имеет производственно - заготовительное звено по приемке, первичной обработке молока (приемно-перевалочные, пастеризационно-охладительные, сепараторные отделения). Функции управления в цехе выполняет начальник цеха, в подчинении которого находятся рабочие: мастера, аппаратчики, грузчики, наладчики, операторы и другие. Основной целью создания и предметом деятельности Предприятия являются качественная переработка сырья (молока) и продажа молочных продуктов в торговую сеть. Основными видами деятельности Предприятия являются: - производство молочных продуктов - торгово-закупочная деятельность (оптовая и розничная торговля). В 2000 году пущен в эксплуатацию новый производственный корпус, что позволило увеличить переработку молока до 35,0 тонн в смену и расширить ассортимент выпускаемой продукции. Основной вид продукции - молоко фасованное. Автомат позволяет расфасовывать коровье пастеризованное молоко и другую продукцию в полиэтиленовые пакеты. Предприятие выпускает молоко жирностью 2,5 и 3,2%, расфасованное в пакеты из полиэтиленовой пленки, емкость пакета - 0,5л. и 1л. На пакет нанесен рисунок (торговый знак БГМЗ) и необходимые данные о предприятии и о продукции. На предприятии, с момента его создания, ведется жесткий контроль за качеством продукции. Для этого создана производственно-технологическая лаборатория, осуществляющая контроль качества поступающего сырья, вспомогательных материалов и припасов, готовой продукции и производящая сертификацию выпускаемой продукции. На рынке молочной продукции основными конкурентами МУП «Богдановичский ГМЗ» являются молокозаводы ближайших городов «Ирбитский», «Сухоложский» и др. Начало 2000-х годов ознаменовалось ожесточением конкуренции на рынке молока в регионе со стороны аналогичных предприятий, что повлекло за собой снижение всех технико-экономических показателей предприятия [Таблица 3, Приложение 1]. Недостаток сырья, а также неплатежеспособность покупателей продукции привели к ухудшению финансового состояния предприятия. Данные табл. 3 говорят об убыточности Богдановичского ГМЗ в 2002-2003 гг. Начиная с 2003 г. на производственных площадях этого предприятия начался выпуск сырков творожных, диетпродуктов (напитков «Бодрость» и «Бифилайф»), йогурта в пакетах и стаканчиках. Как видно из данных табл. 4 молочному заводу удалось стабилизироваться в отношении финансового состояния. От всех сфер деятельности получена прибыль. Проделана большая работа по сбыту молочной продукции и заготовке сырья (молока). Таблица 4 - Показатели финансовой деятельности МУП «Богдановичский ГМЗ» за 2006 и 2007гг. Наименование показателей 2006г 2007г Всего В том числе по кварталам 1кв 2кв Зкв 4кв 1. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. Реализуемая продукция в действующих ценах, тыс. руб. Себестоимость реализуемой продукции, тыс. руб. Коммерческие расходы, т.р. Управленческие расходы, т.р. Прибыль от реализации продукции основной деятельности, тыс. руб. 2. Прибыль от прочей реализации, ,тыс. руб. 3. Прибыль (убытки) от внереализационных операций, тыс. руб. Балансовая прибыль, т.р. Налог на прибыль, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. 139382 166500 39900 41800 40300 44500 122538 152800 36490 38430 36910 40970 13375 9360 2340 2340 2340 2340 3469 4340 1070 1030 1050 1190 504 100 25 25 25 25 -265 -300 -75 -75 -75 -75 3708 4140 1020 980 1000 1140 519 580 143 137 140 160 3189 3560 877 843 860 980 Согласно данным таблицы 4, результатом финансово-хозяйственной деятельности является чистая прибыль 3189тыс. руб. за 2006год. Основным фактором получения прибыли является большая выручка от продажи продукции, 139382 тыс. руб. в 2006 году и 166500 тыс. руб. в 2007г. В целом по предприятию чистая прибыль увеличилась в 2007 году в сравнении с 2006 годом на 600 тыс. руб. В основном от всех сфер деятельности получена прибыль. Проделана большая работа по сбыту молочной продукции и заготовке сырья (молока). Ежегодно увеличивается объем производства фасованного молока. Планируется расширить ассортимент предприятия за счет комплексной переработки молока или выпуска продукции с новыми диетическими и вкусовыми свойствами. Расширение деятельности предприятия и ассортимента необходимо также для удержания устойчивой позиции в конкурентной среде [Приложение 2]. По данным таблицы 5 [Приложение 3] большая часть товарной продукции реализуется на месте. Предприятие ориентированно на локальный рынок и на региональный рынок - в перспективе. Основными потребителями продукции Богдановичского молокозавода являются детские дошкольные учреждения, центральная районная больница города, рабочие столовые промышленных предприятий города и городская розничная сеть. Предприятие реализует свою продукцию в ближайших городах - Сухой Лог, Рефтинский, Заречный, Асбест, Камышлов, Талица, Екатеринбург. На сегодняшний день в ассортиментном перечне Богдановичского молокозавода продукция более 20 наименований. Ежегодно увеличивается объем производства фасованного молока. Планируется расширить ассортимент предприятия за счет комплексной переработки молока или выпуска продукции с новыми диетическими и вкусовыми свойствами. Расширение деятельности предприятия и ассортимента необходимо также для удержания устойчивой позиции в конкурентной среде. Предприятие самостоятельно распоряжается результатами производственной деятельности, выпускаемой продукцией, полученной чистой прибылью, остающейся в распоряжении Предприятия после уплаты установленных законодательством Российской Федерации налогов и других обязательных платежей и перечислений в бюджет МО «Городской округ Богданович» установленной части прибыли от использования имущества Предприятия. Остающаяся в распоряжении Предприятия чистая прибыть, направляется Предприятием согласно Устава на: - увеличение уставного фонда Предприятия; - внедрение, освоение новой техники и технологий, мероприятия по охране труда и окружающей среды; - развитие и расширение финансово-хозяйственной деятельности Предприятия, пополнение оборотных средств; - строительство, реконструкцию, обновление основных фондов; - изучение конъюнктуры рынка, потребительского спроса; - маркетинг, - покупку иностранной валюты, других валютных и материальных ценностей, ценных бумаг; - рекламу продукции и услуг Предприятия; - приобретение и строительство жилья (долевое участие) для работников Предприятия, нуждающихся в улучшении жилищных условий в соответствии с законодательством Российской Федерации; - материальное стимулирование, обучение и повышение квалификации сотрудников Предприятия; - на финансирование иных мероприятии, согласно положений коллективного договора. Распределение чистой прибыли отражает процесс формирования фондов предприятия для финансирования потребностей производства и развития социальной сферы. Экономический отдел предприятия разрабатывает сметы расходов, финансируемых из прибыли. Вся прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, подразделяется на две части. Первая часть увеличивает имущество предприятия и участвует в процессе накопления, вторая - характеризует долю прибыли, используемой на потребление. Нераспределенная прибыль в широком смысле - как прибыль, использованная на накопление, и нераспределенная прибыль прошлых лет свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия, о наличии источника для последующего развития. Для того, чтобы сделать вывод о том, насколько эффективно управление на уровне предприятия, оценим финансового состояния Богдановичского молокозавода. Для выявления имеющихся проблем, изучим бухгалтерские документы предприятия. Анализ бухгалтерских балансов за 2002-2005 гг. дает возможность увидеть методы и проблемы финансирования предприятия, оценить его финансовую устойчивость. Для финансирования деятельности предприятия первостепенное значение приобретают различное сочетание собственных и заемных средств. Этим определяется не только финансовая устойчивость предприятия, но и его платежеспособность и кредитоспособность. Структура активов на начало анализа характеризуется превышением имущества длительного пользования над остальными его видами и составляет 56,7%. К концу анализируемого периода доля внеоборотных активов составила 26%. Эта тенденция достаточно благоприятна для предприятия. Так как значительная доля капитала находится в обращении и увеличивает сумму оборотных средств, повышает скорость производственного оборота и эффективность предприятия. За анализируемый период доля объема оборотных средств поднялась с 34,3% до 57,9%. Увеличение объема текущих активов в основном произошло за счет увеличения дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность составляют основную долю оборотных средств предприятия и составляет 32,1 % к валюте баланса на начало и 53,5% в конце анализируемого периода. Это оказывает отрицательное влияние на положение предприятия. Увеличение денежных средств на 4,1% в общей сумме активов является положительным фактором, так как влечет за собой рост суммы высоколиквидных активов и положительно сказывается на показателях ликвидности предприятия. Анализ пассивной части баланса позволяет отметить, что приток средств за рассматриваемый период в основном был связан с увеличением собственного капитала, его доля в общем объеме пассивов увеличилась с 83% до 87%, что заслуживает положительной оценки структуры пассивов баланса. Увеличение внеоборотных активов говорит о хороших производственных возможностях предприятия, то же касается и оборотных активов: равномерно с каждым годом они увеличивались, наибольший скачок в росте наблюдается в середине 2006г., что может гарантировать увеличение прибыли. Не надо забывать, что в начале анализируемого периода (2002-2004гг.) Богдановичский гормолзавод был убыточным. За анализируемые 3 года собственный капитал предприятия увеличился, внеоборотные и оборотные активы финансируются за счет собственных средств. Рассматривая краткосрочные обязательства предприятия можно заметить, что они уменьшились вдвое по сравнению с собственным капиталом. Валюта баланса с каждым годом возрастала и максимального значения достигла в 2006 г. Из приведенного анализа можно сделать вывод, что в течение анализируемого периода на предприятии наблюдается значительное улучшение большинства показателей бухгалтерского баланса. Анализ бухгалтерского баланса свидетельствует о нормальной текущей ликвидности и о нормальной платежеспособности в период 2002-2005гг., перспективная ликвидность является высокой, что говорит о высокой будущей платежеспособности Богдановичского ГМЗ. За анализируемый период только в 2005 году значение коэффициента абсолютной ликвидности меньше 0,2, что свидетельствует о неплатежеспособности предприятия. Нормативное значение показателя составляет 0,6 - 0,8. В конце анализируемого периода данный коэффициент характеризует высокую платежеспособность предприятия. Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств. Для Богдановичского ГМЗ этот показатель больше единицы, а рост данного коэффициента характеризует положительную тенденцию повышения краткосрочной платежеспособности предприятия. Удельный вес запасов и затрат в краткосрочных обязательствах за 2004 г. равен 0,49; за 2005 г. - 0,35; за 2006 г. - 0,53 и на первое полугодие 2007 г. - 1,71. Значения показателя говорят о том, что величина запасов и затрат не превышает величину краткосрочных обязательств, а тенденция повышения данного коэффициента оценивается положительно. На основании данных, предоставленных автору данной дипломной работы бухгалтерией и экономическим отделом БГМЗ, можно сделать вывод о том, что в целом, финансовом положении предприятия - устойчивое. Однако, эффективность использования собственных средств сократилась за анализируемый период почти в 9 раз, что резко отрицательно влияет на положение предприятия. Все показатели финансовой устойчивости имеют скачки в значениях в анализируемый период, что отрицательно характеризует деятельность предприятия. Снижение коэффициента оборачиваемости материальных оборотных средств, свидетельствует о сокращении спроса на продукцию предприятия. Коэффициенты оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности в 2007г. снизились, что привело к увеличению сроков оборота задолженности в днях, что связанно со снижением покупательской способности. Частично уменьшение всех показателей объясняется снижением размера выручки от реализации продукции в первой половине 2005г., то есть размер отдачи на единицу средств предприятия и их источников снизился. Уменьшение уровня показателя фондоотдачи внеоборотных активов в 2007г., свидетельствует о падении эффективности использования иммобилизованных средств. Резкое снижение коэффициента оборачиваемости собственных средств говорит о сокращении скорости оборота собственного капитала. В ходе анализа были зафиксированы низкие значения показателей рентабельности. В целом проведенный анализ позволяет сказать о низком уровне деловой активности предприятия. Таким образом, за анализируемый период 2005-2007 гг., имеет не совсем устойчивое финансовое положение, хотя в 2007 значительно лучше, чем в 2006 и 2005г. Предприятие МУП «Богдановичский ГМЗ» относится к средним предприятиям. По данным 2007 года в штате предприятия состоит 149 человек, включая управление. На молочном заводе "Богдановичский" применяются: - "Положение об оплате труда работников"; - "Положение о выплате вознаграждения за общие результаты работы за год"; - "Положение о порядке и условиях выплаты надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы на молочном заводе ; - "Положение о моральном, и материальном поощрении ветеранов труда". На заводе действуют следующие системы оплаты труда. - повременно - премиальная; - сдельно - премиальная. Повременно - премиальная: форма оплаты труда применяется в следующих структурных подразделениях: 1. Лаборатория 2. Экспедиция 3. Механическая служба 4. Котельная 5. Компрессорная 6. Автогараж 7. Строительный участок 8. Охрана объектов 9. Торговля 10. Управление По каждой профессии свои условия премирования. Сдельно - премиальная: форма оплаты труда применяется в основном производстве, где производят выработку молочной продукции. Для них разработаны нормы времени на 1 тонну продукции и сдельные расценки за тонну молока, фляжного, фасованного, кефира, ряженки, сметаны и т.д. К тарифным ставкам применяются доплаты и надбавки за условия труда (ночные, сверхурочные, праздничные, за вредные условия труда и прочие). Согласно Постановлению Правительства размеры и условия их выплат определяются в коллективном договоре. 2.2 Характеристика персонала МУП «Богдановичский ГМЗ» Изучение показателей трудовых ресурсов начинается с анализа обеспеченности предприятия персоналом. К основным объектам такого анализа относятся: -изучение состава и структуры промышленно-производственного персонала, -обеспеченность хозяйствующего субъекта рабочими, административно-управленческим персоналом и специалистами, -обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих, -изучение движения рабочей силы. Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности МУП «БГМЗ» кадрами в 2005 - 2007гг. Таблица 7 - Структура персонала МУП «БГМЗ» по категориям Категория Численность персонала, % 2005г. 2006г. 2007г. Среднесписочная численность, всего 100 100 100 В том числе рабочие: - основные - вспомогательные 74,5 46,3 28,2 75,8 45,1 30,7 77,5 45,8 31,7 ИТР и служащие 20,3 19,4 18,1 Непромышленная группа 5,2 4,8 4,4 Анализ структуры персонала показывает незначительное снижение доли основных рабочих в общей численности - 46,3% в 2005г., 45,1% в 2006г. и 45,8% в 2007г. Доля вспомогательных рабочих, наоборот, незначительно возросла: 28,2% в 2005г., 30,7% в 2006г., 31,7% в 2007году. Это связано с расширением производства. Доля рабочих в общей численности имеет тенденцию роста (74,5% в 2005г., 75,8% в 2006г., 77,5% в 2007г.). Рисунок 3- Структура персонала МУП «БГМЗ» в 2007г. по категориям Таблица 8 - Структура персонала МУП «БГМЗ» по полу Показатель Абсолют., чел. / Относит., % 2005г. 2006г. 2007г. Общая численность, в т.ч. 115 100 127 100 146 100 -мужчины 68 58,7 70 55,1 80 54,6 - женщины 47 41,3 57 44,9 66 45,4 Данные таблицы 8 говорят о равном составе персонала МУП «БГМЗ». За исследуемый период доля мужчин в общей численности персонала несколько снижается 58,7% в 2005 г. и 54, 5 % в 2007г. Рисунок 4- Структура персонала МУП «БГМЗ» в 2007г. по полу Для анализа структуры персонала по уровню образования воспользуемся данными предприятия. Таблица 9 - Структура персонала МУП «БГМЗ» по уровню образования Образование 2005г. 2006г. 2007г. Чел. % Чел. % Чел. % Высшее и незаконченное высшее 9 7,8 12 9,4 15 10,3 Среднее специальное 12 10,4 24 18,9 26 17,8 Среднее общее и начальное профессиональное 85 73,9 85 67,0 97 66,4 Неполное среднее 7 6,1 6 4,7 8 5,5 Итого 115 100 127 100 146 100 Анализ уровня образования персонала МУП «БГМЗ» говорит о том, что доля работников с высшим образованием растет год от года, хотя и остается невысокой (7,8% в 2005г., 9,4% в 2006г., 10,3% в 2007г.) За исследуемый период незначительно увеличилась доля работников со специальным образованием (10,4% в 2005г., 18,9% в 2006г. и 17,8% в 2007г.). Некоторые работники не имеет специального образования - их доля имеет тенденцию к снижению: от 6,1% в 2005г. до 4,7% в 2006г. и 5,5% в 2007г. Основная масса работников Богдановичского молокозавода имеет среднее и начальное профессиональное образование (73,9% в 2005г., 67% в 2006г. и 66, 4% в 2007г.) Рисунок 5- Динамика структуры персонала МУП «БГМЗ» по уровню образования Поэтому можно сделать предварительный вывод о том, что персонал предприятия нуждается в специальных знаниях, т.е. требуется переподготовка и обучение персонала. Обучение необходимо, так как МУП «БГМЗ» осваивает новые продукты, технологии и оборудование. Следовательно, специалисты предприятия должны повышать свою квалификацию. Проанализируем состав рабочих МУП «БГМЗ» по возрасту, квалификации и по стажу работы. Таблица 10 - Состав рабочих МУП «БГМЗ» по квалификации Разряд рабочих Тарифные коэфф-ты Численность рабочих на конец года, чел. 2005г. 2006г. 2007 г. I разряд 1,00 8 7 5 II разряд 1,30 11 10 9 III разряд 1,69 14 15 19 IV разряд 1,96 31 40 51 V разряд 2,27 20 21 24 VI разряд 2,63 11 15 20 Итого 95 108 128 Средний тарифный разряд рабочих - 3,96 4,04 4,08 Средний тарифный коэффициент работ — 3,85 4,10 4,19 Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих МУП «БГМЗ», их квалификационный уровень за анализируемые год от года растет, но разряд работ выше и, следовательно, необходимы мероприятия по повышению квалификации рабочих. Таблица 11 - Распределение рабочих МУП «БГМЗ» по трудовому стажу Группы рабочих по стажу, лет Численность рабочих на конец года, чел. Удельный вес, % 2005г. 2006 г. 2007 г. 2005г. 2006г. 2007 г. До 5 7 11 16 7,3 10 12 От 5 до 10 13 16 16 13,8 15 13 От 10 до 15 20 21 32 21,0 20 25 От 15 до 20 29 32 34 31,2 30 27 Свыше 20 26 28 30 26,7 25 23 Итого 95 108 128 100 100 100 Из данных таблицы 11 видно, что основной стержень предприятия приходится на категорию людей со стажем работы от 10-20 лет, что очень хорошо сказывается на работоспособности коллектива в целом. На втором месте люди со стажем работы от 5-10 лет, которые в основном состоят из молодых людей, что хорошо для перспективы развития завода. И на третьем месте люди со стажем свыше 20 лет, данная категория людей является профессионалами своего дела и передают свой опыт работы молодым. Таблица 12 - Распределение рабочих МУП «БГМЗ» по возрасту Группы рабочих по возрасту, лет Численность рабочих на конец года, чел. Удельный вес, % 2005г. 2006 г. 2007г. 2005г. 2006 г. 2007 г. До 20 8 11 6 8,4 10 5 20-30 10 И 19 11,2 10 15 30-40 20 21 26 20,6 20 20 40-50 18 22 38 18,9 20 30 50-60 26 28 26 26,8 26 20 Свыше 60 13 15 13 14,1 14 10 Итого 95 108 128 100 100 100 Анализ данных таблицы 12 показывает, что большинство рабочих завода (70%) составляют люди до 50 лет, это люди способные плодотворно работать и приносить новые идеи при решении производственных и управленческих задач. Эта категория людей является стержнем завода. Они способны обучаться. Категория людей до 60 лет составляет 20%, это люди потенциально нового ничего не принесут, неохотно идут на обучение, но, добившись положения в обществе готовы представлять лицо завода. И 10% рабочего коллектива составляют люди, работающие по стереотипу, на обучение неспособны, но имеют богатый опыт работы и способны обучать. Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы МУП «БГМЗ», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание. Таблица 13 - Данные о движении рабочей силы в МУП «БГМЗ» Показатели движения 2005 г. 2006 г. 2007г. Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел. 95 108 128 Принято на работу, чел. 17 25 12 Выбыло, чел. 4 5 8 В том числе: по собственному желанию 3 3 4 уволено за нарушение трудовой дисциплины 1 2 4 Численность персонала на конец года, чел. 108 128 132 Среднесписочная численность персонала, чел. 104 ПО 130 Коэффициент оборота по приему работников-Кпр 0,167 0,228 0,088 Коэффициент оборота по выбытию работников Кв 0,040 0,047 0,073 Коэффициент текучести кадров Ктк 0,025 0,032 0,032 Коэффициент постоянства кадров Кп 0,705 0,711 0,822 Для характеристики движения рабочей силы МУП «БГМЗ» в 2007 году рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей: 1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр ) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 11/130 = 0,088 2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв ) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв = 9/130=0,073 3. Коэффициент текучести кадров (Ктк ) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 4/130=0,032 4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп ) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: Кп =107/130 =0,82. Итак, численность персонала МУЛ «БГМЗ» в исследуемые периоды имеет тенденцию к увеличению. Коэффициент по приему самый высокий в 2006г. (22,8%), когда завод осуществлял реорганизацию производства. Увольняются, в основном, по собственному желанию. Коэффициент по выбытию выше в 2007г.(7,3%), чем в 2005 и 2006 гг. Коэффициент текучести выше нормативного (1-2%) и имеет тенденцию к увеличению (2,5% в 2005г., 3,2% в 2006г. и в 2007г)., а коэффициент постоянства состава на низком уровне 70,5% - 82,2% в 2005 - 2007гг. /что говорит о нестабильности трудового коллектива. Таким образом, МУП «БГМЗ» устойчиво функционирующее многие годы предприятие и дополнительный персонал нужен для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу. Руководство планирует отбор и приём персонала (ИТР и рабочих) не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству, объявлениям (в основном рабочих) и т.д. За последнее время из всех принятых на работу специалистов только один не выдержал испытательного срока. 2.3 Анализ социально-трудовых показателей МУП «БГМЗ» Используя данные МУП «Богдановичский городской молочный завод», составим таблицу 14. Таблица 14 - Динамика производительности труда на Богдановичском ГМЗ в 2005 - 2007 гг. Показатель 2005 г. 2006 г. 2006г. к 2005г. 2007г. 2007г. к 2006г. Темпы роста 2006г. от 2005., % Темпы роста 2007г. от 2006г., % Объем продукции, тыс. руб. 78625 82041 +3415 96053 +14012 104,3 117,1 Среднесписочная численность работников, чел., В т. ч. производственные рабочие 115 95 127 108 +12 +13 146 128 +18 +19 110,6 113,9 114,4 113,7 Отработано всеми рабочими за год: Человеко-часов Человеко-дней 192307 24038 218211 27276 +25904 +3238 249880 43123 +31669 +3958 113,4 114,5 Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб. 680,2 641,4 -38,8 656,5 +15,1 94,3 102,4 Выработка на одного рабочего: Среднегодовая, тыс. руб. Среднедневная, тыс. руб. Среднечасовая, тыс. руб. 792,7 3,27 0,41 754,7 3,00 0,38 -38,0 -0,27 -0,03 747,0 3,08 0,38 -7,7 +0,08 0,00 95,2 91,7 92,7 99,0 102,7 100,0 Средний тарифный разряд рабочих 3,96 4,04 +0,08 4,08 +0,04 102,2 101,0 Средний тарифный коэффициент работ 3,85 4,10 +0,25 4,19 +0,09 106,5 102,2 Данные таблицы 14 показывают положительную динамику объема продукции МУП «БГМЗ» и, связанный с этим рост численности персонала. Следует отметить, что рост численности превышает рост объемов производства в 2006 году по сравнению с 2005 годом: 110,3% и 104,3% соответственно, по производственным рабочим рост составил 113,4%. В 2007г. по сравнению с 2006 г. наметилось некоторое улучшение - рост численности меньше, чем рост объемов производства: 114,4% и 117,1% соответственно (для рабочих - 113,7%). Несмотря на это, среднегодовая выработка на одного работающего имеет отрицательную динамику: в 2005 году - 680,2тыс. руб., в 2006 г. - 641,4тыс. руб., в 2007г. - 656,5тыс. руб. (небольшой подъем по сравнению с 2006 г.)- Среднегодовая выработка на одного работающего составила в 2006 году 94, 3% к уровню 2005 года, в 2007 году 102,4 % к уровню 2006 года, но 96,5 % к уровню 2005 года. Выработка на 1 рабочего также имеет отрицательную динамику: в 2006 году среднегодовая составила 95,2% к уровню 2005 года и, в 2007 году 99,0% к уровню 2006 года и 94,2 % к уровню 2005 года. 1000 800 600 400 200 О 2005г. 2006г. 2007г. Выработка 1 рабочего, тыс. руб. Выработка 1 работающе го, тыс. Рисунок 6- Динамика производительности труда на МУП «БГМЗ» в 2005-2007гг Анализируя данные таблицы 15, можно сделать следующий вывод, который пояснит сложившуюся в МУП «БГМЗ» ситуацию. Если в 2005 году средний тарифный разряд рабочих превышал средний тарифный разряд работ (3,96 и 3,85 соответственно), то в 2006г. и 2007г., несмотря на повышение среднего тарифного разряда рабочих по сравнению с 2005 годом (4,04 и 4,08 соответственно), он был ниже среднего разряда работ, который в 2006 году составил 4,10, а в 2007 г. - 4,19. 4,3 4,2 4,1 4 3,9 3,8 3,7 3,6 средний тарифный разряд рабочих средний разряд работ 2005г. 2006г. 2007г. Рисунок 7 - Соответствие тарифных разрядов рабочим местам на МУП «БГМЗ» в 2005-2007гг. Это объясняется тем, что, в 2006 году в МУП «БГМЗ»: во-первых, осваивались новые производства, продукты и технологии, во-вторых, была высокая текучесть среди рабочих, в связи с чем, было принято много новых работников. Если по предприятию общая текучесть в 2005 году составляла 2,2%, то по рабочим - 2,5%, в 2006 году 2,7% и 3,1% соответственно, в 2007 году - 2,9% по предприятию и 3,0% по рабочим [данные предприятия]. Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники предприятия вносят в достижение его целей. Но не менее важно знать и контролировать, во что обходится предприятию его сотрудники. Для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Соберем данные для анализа затрат на персонал в таблице 16. Анализ данных таблиц 15 и 16 показывает, что в МУП «БГМЗ» в 2005-2007 гг. сложилась следующая ситуация: рост заработной платы превышает рост производительности труда. Если среднегодовая выработка на одного работающего составила в 2006 году 94,3% к уровню 2005 года, а в 2007 г. - 102,3% к уровню 2006 года, то рост издержек на рабочую силу - 124,9% и 115,6% соответственно. Темп роста составил в 2006 году к уровню 2005 г. - 132,4% и в 2007 г. к уровню 2006 г.-113,0%. Отсюда, такой показатель как рентабельность труда, (прибыль от реализации на 1 руб. затрат на рабочую силу), имеет отрицательную динамику в анализируемые годы - 95% Таблица 15 - Данные для анализа затрат на рабочую силу Показатель 2005 г. 2006 г. 2006г. к 2007г. 2007г. к Темпы Темпы 2005г. 2006г. роста роста 2006г. 2007г. от от 2005г., 2006г., Объем продукции, тыс. руб. 78625 82041 +3415 96053 +14012 104,3 117,1 Среднесписочная численность 115 127 +12 146 +18 110,6 114,4 работников, чел., Средняя трудоемкость единицы 0,0014 0,0016 +0,0002 0,0015 -0,0001 114,3 93,4 продукции, чел./тыс.руб. Объем издержек на рабочую силу, 11756 15186 +3430 19274 +4088 129,1 127,0 тыс.руб.: ФОТ, тыс. руб. 11652 15024 +3382 18945 +3921 129,0 126,9 Выплаты социального характера 103,8 161,6 +58,8 329,6 +167,0 156,1 203,2 Объем издержек в расчете на одного работника, тыс.руб.: 10,89 13,06 +2,17 15,1 +2,04 124,9 115,6 ФОТ на одного работника, тыс. руб- 10,0 11,8 +1,8 12,9 +1,1 118,0 109,3 Выплаты социального характера на одного работника 0,89 1,26 +0,37 2,2 +0,98 141,5 174,6 Среднемесячная оплата труда 8,4 9,7 +1,3 11,2 +1,5 117,0 115,5 одного списочного работника, тыс. руб. (по данным п/п) Прибыль от реализации продукции, 3,032 3,469 +0,437 4,340 +0,871 114,4 125,1 тыс. руб. Рентабельность труда, (прибыль от 0,278 0,265 -0,013 0,287 +0,22 95,0 108,0 реализации на 1 руб. затрат на рабочую силу) (по данным п/п) Динамика рентабельности труда и издержек на персонал на МУП «БГМЗ» в 2005 – 2007 гг. Рисунок 8 - Динамика рентабельности труда и издержек на персонал на МУП «БГМЗ» в 2005-2007гг46 Правильная организация труда позволяет рационально использовать оборудование и время работающих на нём, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, повышает рентабельность производства. Совершенствование организации труда предполагает оптимизацию всех её элементов, обеспечение их соответствующими техническими параметрами производства, целям деятельности, критериям её эффективности. В задачу рациональной организации труда входит создание условий, при которых работник умеет, может и хочет трудиться. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П): ФРВ=КР*Д*П (2) Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДЛ) и внутрисменные (ВСП): ЦДЛ - (Дф - Дпл) * КРф * Ппл (3) ВСП= (Пф-Ппл) * Дф * КРф (4) По данным предприятия проанализируем степень использования персонала и показатели производительности труда на Богдановичском гормолзаводе в 2005 гг. Таблица 16 - Использование персонала МУП «БГМЗ» в 2005г. Показатель 2005год Отклонение от плана план факт Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 127 125 -2 Отработано дней одним рабочим за год(Д) 225 215 -10 Отработано часов одним рабочим за год (Ч) 1755 1 612,5 -142,5 Средняя продолжительность рабочего дня (П), час. 7,8 7,5 -0,3 Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-час. 2249910 2073675 -176235 Как видно из приведенных данных таблицы 16, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия использовались в 2005 году недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 12860 дней, или 100308 ч. (12860x7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 82947 ч. Общие потери рабочего времени - 183255 ч (100308 + 82947), или 8,8% (183255 / 2073675x100%). Полноту использования персонала оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию ежегодно. Таблица 17 - Бюджет рабочего времени на Богдановичском ГМЗ в 2005г. Показатель На одного рабочего Отклонение от плана план факт на 1 рабочего Календарное количество дней 365 365 в том числе: праздничные и выходные дни 101 101 Номинальный фонд рабочего времени 264 264 Неявки на работу, в том числе: 39 49 +10 ежегодные отпуска 28 28 0 отпуска по учебе 1 2 +1 отпуска по беременности и родам .3 2 -1 доп. отпуска с разрешения администрации 5 8 +3 болезни 9 11,8               содержание   ..  198  199  200   ..