| Вероятность предоставления услуг нашим клиентам напрямую |
- уход клиентов
|
Построение структуры услуги таким образом, чтобы она не состояла из единственной перепроданной позиции. Сопутствующие услуги. |
Анализ внутренней среды (по базовой многофакторной модели)
Система качества.
Качество – есть оценка сравнения с эталоном, стандартом. Система качества – комплексный подход к поддержанию нужного уровня качества по различным направлениям деятельности компании. Ключевой момент – регулярное отслеживание и корректировка.
| Признак |
Балл |
Фактическая оценка |
Аргументы |
| 1 |
2 |
3 |
| Качество услуги/товара |
Не хуже, чем у конкурентов |
Постоянное улучшение потребительских ценностей товара/услуги |
Сертифицированный товар/услуга, способная предугадывать требования потребителей |
2 |
Не готовы предвосхищать потребности клиентов |
| Качество управления |
Принятие в целом верных решений первым лицом компании |
Коллегиальный управляющий орган |
Сертификация по ISO |
1,5 |
Нет сертификации, нет опыта коллегиальной работы |
| Качество персонала |
Подбор персонала для выполнения функций. Отсутствие регулярных аттестаций, обучения |
Подбор персонала для достижения намеченных целей. Обучение персонала под наболевшие задачи. Периодические аттестации |
Управление ключевыми компетенциями. Постоянный мониторинг рынка труда. Регулярные аттестации/обучение персонала |
2 |
Рынок труда не отслеживается. Нет желания сильно трясти персонал |
| Качество финансов |
«Посмертный» учет денег |
Работающие и корректируемые бюджеты |
Системы оптимизации финансовых потоков. Управленческий учет |
2 |
Управленческий учет не налажен |
| Качество отношений с контрагентами |
Обслуживание имеющихся потребностей |
Работающие системы CRM |
Формирование потребностей |
1,5 |
Информация о взаимоотношениях собирается, но слабо анализируется и не учитывается для формирования потребностей |
| Качество технологий |
Работа по имеющимся технологиям |
Мониторинг новых, улучшение имеющихся |
Разработка и внедрение новых |
2,5 |
Проведение научных изысканий, но в остаемся в области теории |
| Итоговое значение |
1,9 |
Общий свод
| Ось |
Бальная оценка |
Расхождение |
Аргументы |
Приоритет приложения усилий |
| Фактическая |
Оптимальная |
| Маркетинг |
2 |
3 |
1 |
Нет анализа поставщиков и клиентов. Отсутствие досье конкурентов. Отстутствие маректинговой стратегии |
Выстраивание маркетинга |
| Сбыт и продвижение |
2,5 |
3 |
0,5 |
Отсутствие положения по скидкам. Квалификация продавцов недостаточно высокая |
| Логистика |
- |
- |
- |
| Производство и технологии |
2 |
2 |
- |
| Стратегическое управление |
1,5 |
2,5 |
1 |
Не определена ответственность для исполнителей. Нерегулярность анализа и корректировки стратегии |
Обучение управленцев и делегирование полномочий |
| Оперативное управление |
2 |
3 |
1 |
Отсутствие формализации технологии изменений в организации. Оргструктура не минимизирует численность. Низкая скорость принятия решений. Бюджеты, определящие полномочия, отсутствуют |
| Система качества |
1,9 |
2,5 |
0,6 |
| Финансы |
2 |
3 |
1 |
Отсутствие механизмов оперативной корректировки планов движения денежных средств. Нет документа «Ценовая политика». Планирование краткосрочное (1 год) |
Переход у автоматизированному управленческом учету |
| Персонал |
1,5 |
2 |
0,5 |
Нет программы развития персонала. Численность не оптимизирована. Нет системы премирования |
| Непрофильные активы |
- |
- |
- |
3.3 Описание конкурентной среды
Степень зависимости от
клиентов.
Степень зависимости от количества клиентов у ОАО «ТрансЛогистикУрал» высокая и напрямую связана с объёмами предлагаемых услуг. Также наблюдается высокая зависимость от того на сколько клиент является крупным, на сколько стабильно его производство, на сколько производство клиента зависит от сезонности. При работе с крупными клиентами ОАО «ТрансЛогистикУрал» может спрогнозировать прибыль последующих месяцев.
Степень зависимости от
партнеров - экспедиторов.
Партнеры - экспедиторы предоставляют коды, подтверждающие оплату тарифов на перевозку грузов в страны СНГ и ближнего Зарубежья. Степень зависимости высокая, но порой затрудняется из-за различий в часовых поясах, из-за национальных праздников и т.д.
Интенсивность конкурен
ции
Так как основной деятельностью организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» является перевозка железнодорожным транспортом, то автомобильный, речной, морской, воздушный транспорт можно отнести к конкурентам. Если рассматривать эти виды транспорта по трем критериям (качество, цена, безопасность), то получается, что железнодорожный и воздушный транспорт занимаю лидирующие позиции по качеству обслуживания, но воздушный транспорт имеет достаточно высокие цены на перевозки и не так безопасен, как другие виды транспорта. Автомобильный транспорт ничем не уступает по качеству и безопасности железной дороге, но цена немного выше. Наименьшим спросом пользуется морской и речной, так как этот транспорт не совсем удобен, не обеспечивает полную безопасность, хотя и имеет сравнительно высокое качество, не высокие цены.
3.4
SWOT
– анализ
Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, необходимо прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым терпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные стороны имеет организация.Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах. 
Рис.2 – Общий SWOT - анализ
Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.
Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.
На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой — представлять угрозу.
Сильные стороны:
- репутация, опыт работы, бренд;
- сеть представительств;
- наличие постоянных клиентов;
- юридическая служба;
- служба безопасности
- устойчивое финансовое состояние;
- наличие технологического потенциала, автоматизация
|
Слабые стороны:
- слабая формализация технологических процессов;
- недостаток активного персонала;
- недостаточная квалификация персонала;
- значительная доля одной услуги- оплата тарифа;
- отсутствие системы работы с дебиторской задолженностью
|
Возможности:
- большой охват регионов по предоставлению услуг;
- большое количество действующих договоров с операторами подвижного состава;
- сотрудничество с подразделениями ОАО «РЖД»;
- выполнение функций ОАО «РЖД» в местах сворачивания его подразделений (станционные работы)
|
Как реализовать возможности, используя сильные стороны:
-Тесный контакт с клиентами:
- ключевые и привлекательные собственные клиенты;
- клиенты конкурентов;
-Развитие представительств:
- расширение ассортимента услуг;
- открытие новых представи - тельств;
- работа на прочих дорогах кроме Свердловской ж.д.
-Разработка технологии работы на малозначимых для РЖД участках сети
|
Как не дать слабым сторонам помешать воспользоваться возможностями:
-Создание системы работы с дебиторской задолженностью;
-Оптимизация технологических процессов;
-Внутреннее обучение персонала (Тех.учеба);
-Система по работе с персоналом (обучение, аттестация, мотивация);
-Расширение ассортимента услуг
|
Угрозы:
- конкуренты;
- ухудшение финансового состояния клиентов;
- выполнение экспедиторских функций монополистами РЖД;
- снижение рентабельности и убыточности;
- неплатежи, рост дебиторской задолженности;
- ухудшение условий кредитования;
- потеря части предприятий Холдинга;
- потеря юридической компании;
- повышенный интерес проверяющих органов
|
Как снизить угрозы, используя сильные стороны:
-Агент «Первой грузовой компании» и иных операторов;
-Создание системы работы с дебиторской задолженностью;
-Использование зачетных схем в расчетах;
-Расширение географии;
-Сокращение накладных расходов;
-Разукрупнение бизнеса
|
Как минимизировать самые большие опасности:
- Сокращение отсрочек для клиентов;
- Сокращение накладных расходов;
- Оптимизация системы мотивации;
- Снижение цены на услуги;
- Концентрация на доходной нише
|
Рис. 3 – SWOT – анализ ОАО «ТрансЛогистикУрал»
Исходя из матрицы SWOT, для совершенствования работы организации, видны ключевые направления:
- Тесный контакт с клиентами:
- информационная карточка клиента;
- регулярность общения;
- Развитие представительств:
- новые услуги на представительстве;
- увеличение клиентской базы представительства;
- Создание системы работы с дебиторской задолженностью:
- регламент предоставление услуг в кредит;
- регламент контроля за соблюдением соглашений;
- Оптимизация системы мотивации персонала:
- повышение веса показателя «Работа с дебиторской задолженностью»;
- изменение принципа показателя «Отчеты по заявкам»
- Система по работе с персоналом:
- обучение;
- аттестация.
4 Разработка стратегии фирмы
4.1 Выбор стратегии развития
Стратегия развития выбирается из числа эталонных стратегий. Эталонные стратегии предполагают использование четырех подходов к росту и развитию фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов из числа перечисленных:
-продукт,
-рынок,
-отрасль,
-положение фирмы внутри отрасли,
-технология.
Следует помнить, что фирма может одновременно следовать в своем развитии нескольким стратегиям, сочетая их.
1. Стратегии концентрированного роста:
Стратегия усиления позиции на рынке. Цель - с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации необходимы серьезные маркетинговые усилия.
Стратегия развития рынка. Цель - поиск новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта. Цель - решение задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Горизонтальная интеграция или слияние. Цель - установление контроля над своими конкурентами.
2. Стратегии интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция). Цель- приобретение или усиление контроля над поставщиками. Уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и от запросов поставщиков.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция). Цель- рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и продаж).
3. Стратегии диверсифицированного роста:
Стратегия центрированной диверсификации. Существующее производство - в центре бизнеса, новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, специализированной системе распределения или других сильных сторонах функционирования фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификацииии. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Стратегия конгломеративной диверсификации. Фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.
4. Стратегии сокращения:
Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Стратегия сокращения (для диверсифицированной фирмы). Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов.
Стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер.
Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:
- стратегия развития рынка. После рассмотрения внешней среды, можно сделать вывод, что ОАО «ТрансЛогистикУрал» заняла устойчивое положение на рынке города Екатеринбурга и Свердловской области. Поэтому имеет смысл выходы на другие регионы РФ с предоставлением аналогичных транспортных услуг.
- стратегия развития продукта. На мой взгляд, для дальнейшего развития и получения желаемой прибыли организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» необходимо ввести на рынок новую услугу, и развивать ее.
4.2 Стадии выполнения стратегии
Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнение стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.Классифицируем стратегию организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» по следующим пунктам:1. Корпоративная стратегия:
Увеличение доли предлагаемых услуг на существующем рынке.
Выход с уже существующими услугами на новые рынки
Минимизация затрат.
Формирование благоприятного имиджа компании
2. Функциональные стратегии:
Расширение клиентской базы.
Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми и иными ресурсами.
Повышение качества услуг.
Разработка и внедрение на рынок услуг в транспортной сфере.
Преобразование системы мотивации сотрудников.
Снижение текучести кадров.
Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми ресурсами.
3. Операционные стратегии:
Контроль качества обслуживания клиентов.
Организация обратной связи с клиентами по проблемам качества услуг.
Увеличение объема продаж
Расширение базы партнеров - экспедиторов, с целью поиска наименьшей стоимости услуг.
Заключение
Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для организации будет рост ключевых показателей и эффективности. Организация, создавшая крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.
В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация организации среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.
В данной курсовой работе были рассмотрены такие главы, как:
1) Характеристика организации, в которой была рассмотрена подробная информация об организации ОАО «ТрансЛогистикУрал», описана сфера деятельности, правовой статус организации.
2) Сущность, функции стратегического планирования – большое внимание уделила миссии и целям организации. Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Была дана подробная формулировка миссии ОАО «ТрансЛогистикУрал» - содействовать поддержанию и укреплению российских предприятий и фирм, обслуживаемых организацией, путём предоставления им качественных транспортно - экспедиционных услуг, таким образом, и в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивающим тем самым соответствующую прибыль сотрудникам организации и приток денежных средств в оборотные фонды. Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период
3) Анализ внешней и внутренней среды организации
· Описание факторов внешнего окружения;
· Описание конкурентной среды;
· SWOT – анализ
4) Разработка стратегии фирмы - Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:
- стратегия развития рынка. После рассмотрения внешней среды, можно сделать вывод, что ОАО «ТрансЛогистикУрал» заняла устойчивое положение на рынке города Екатеринбурга и Свердловской области. Поэтому имеет смысл выходы на другие регионы РФ с предоставлением аналогичных транспортных услуг.
- стратегия развития продукта. На мой взгляд, для дальнейшего развития и получения желаемой прибыли организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» необходимо ввести на рынок новую услугу, и развивать ее.
Также были предложены стадии выполнения стратегии организации.
Список используемой литературы
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2006 г.
4. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.
5. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.
6. Карпов А., журнал «Управление компанией» №2, издательство Россия, 2006г.
7. Конкурентоспособность фирмы: учебное пособие / Кузнецова Е.Ю. – Екатеринбург: изд. УГТУ-УПИ, 2007 г.
8. Разработка стратегии фирмы: методические указания по курсовому проектированию по дисциплине «Стратегический менеджмент»/ сост.
содержание ..
806
807
808 ..
|
|