содержание   ..  784  785  786   ..

Стили руководства Введение № п/п Категории работающих 2006 г. 2007 г. 2008г. чел. % к итогу чел. % к итогу чел. % к итогу А 1 2 3 4 5 6 1 Среднесписочная численность, всего, чел. 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0 1.1 Руководящий состав, чел. 325 13,5 312 13,1 296 13,2 1.2 Инженерно-технические работники, чел. 392 16,2 385 16,2 347 15,5 1.3 Рабочие основного производства 1238 51,3 1386 58,2 1147 51,3 1.4 Рабочие вспомогательного производства, чел. 458 19,0 298 12,5 445 20,0 По таблице 1 видно, что количество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Это уменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-технических работниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2006 г., в 2007 г. их численность возросла до 1386 чел., но в 2008 г. рабочих стало намного меньше, чем в 2006 г. (1147 чел.). Количество рабочих вспомогательного производства в 2006 г. значительно уменьшилось, по сравнению с 2006 г. на 160 чел., но в 2008 г. количества данной категории снова восстановилось. Для расчета количества приходящихся рабочих основного производства на 1 чел. руководящего состава или инженерно-технических работников необходимо количество рабочих основного производства за определенный период разделить на численность руководящего состава (инженерно-технических работников). Следовательно, с 2006 г. по 2008 г. на 1 чел. руководящего состава приходится 4 рабочих основного производства. В 2006 г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3 рабочих основного производства, в 2007 г. – 4 рабочих, а в 2008 г. снова 3 рабочих. Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива. Таблица 2 - Использование рабочего времени № п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г., % факти- чески по плану фактически 1 Среднесписочная численность, чел. 2381 2240 2235 94,1 2 Общее число отработанных чел-дней, тыс. 690 650 648 94,0 3 Число отработанных чел/ч., тыс. 5524 5197 5185 94,1 4 Среднегодовое число отработанных дней на одного работника 290 290 290 100,0 5 Среднегодовое число чел/ч., тыс. 5455 5326 5250 97,0 6 Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч. 7,9 8,2 8,1 103,0 В таблице 2 рассмотрено использование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятии служит не только главным производственным ресурсом, но и критерием экономической эффективности производства. В исследуемый период число отработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, время работы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-дней сократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числа отработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2 ч. Таблица 3- Анализ причин потерь рабочего времени № п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г.,% 1 Прогулы, дней 354 436 123 1.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,15 0,20 133 2 Простои, дней 3929 7228 184 2.1 в т. ч. на одного рабочего, ч 1,65 3,24 196 3 Отпуска с разрешения администрации, дней 1154 1546 134 3.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,5 0,70 140 4 Итого устранимых потерь, дн 5437 9210 169 4.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 2,30 4,14 180 В данной таблице представлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулы работников, простои производства из-за различных причин таких, как нет заказов на покупку продукции, из-за выключения электроэнергии. Таблица 3 показывает, что прогулы по неуважительной причине в 2008 г. увеличились на 82 дня. Работники таким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудового дня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочего времени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работник отсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать ему выговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы. Таблица 4 - Структура персонала предприятия по категориям № п/п Годы Всего, чел В том числе по категориям Рабочие Руководители Специалисты Служащие Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2006 2413 1696 70,3 325 13,4 312 13,0 80 3,3 2 2007 2381 1684 70,7 312 13,1 286 12,0 99 4,2 3 2008 2235 1592 71,2 296 13,2 281 12,6 66 3,0 На ОАО «ИКАР» работают руководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, было получено, что в 2008 г., по сравнению с 2006 г., количество рабочих уменьшилось на 104 чел. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категории работников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категории данных работников должны присутствовать в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокую производительность труда. Таблица 5 - Структура персонала ОАО «ИКАР» по полу № п/п Годы Всего, чел. В том числе по полу Мужчины, чел. Женщины, чел. А 1 2 3 1 2006 2413 1621 792 2 2007 2381 1547 834 3 2008 2235 1388 847 По таблице 5 видно, что на данном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР» занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2006 г. количество мужчин на заводе сократилось на 233 чел. В 2008 г. их насчитывается 1388 чел. А количество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2006 г. на 55 чел. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы. Таблица 6 - Образовательный уровень персонала № п/п Годы Всего, чел. Количество, чел. Высшее Среднее специальное Общее среднее Неполное среднее А 1 2 3 4 5 1 2006 2413 865 823 579 146 2 2007 2381 836 812 548 185 3 2008 2235 800 764 491 180 Таблица 6 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2006 г., сократилось на 65 чел., а работников со средним специальным образованием 59 чел.. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34 чел.. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2007 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Таблица 7- Возрастной состав персонала № п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 До 18 лет 23 1,0 5 0,2 5 0,2 2 18-35 745 31,0 699 29,4 663 30,0 3 35-50 945 39,0 956 40,2 941 42,0 4 Старше 50 700 29,0 721 30,2 626 28,0 Итого 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0 По таблице 7 видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2006 г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2007 г. их количество увеличилось на 11 чел., а 2008 г. снова уменьшилось на 15 чел. Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2006 г. работников в возрасте 18-35 лет в 2008 г. уменьшилось на 82 чел. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также специализированные работники. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать. Таблица 8-Квалификационный состав рабочих, чел № п/п Разряд по единой тарифной сетке 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 II 415 17,2 387 16,3 315 14,1 2 III 534 22,1 541 22,7 438 19,6 3 IV 687 28,5 584 24,5 602 27,0 4 V 452 18,7 485 20,4 495 22,1 5 VI 325 13,5 384 16,1 385 17,2 Итого: 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0 Таблица 8 показывает, что на ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. За исследуемый период 2006 – 2008 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2006 г., их сократилось на 100 чел. На предприятии работают грамотные специалисты, об этом свидетельствует возрастание работников V и VI разрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочих мест, а значит, повышается работникам разряд. Таблица 9 - Распределение персонала по стажу работы № п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: 2413 2381 2235 1.1 До 1 года 145 154 127 1.2 1-2 547 486 365 1.3 2-5 688 741 702 1.4 5 и более 1033 1000 1041 По таблице 9 видно, что на ОАО «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники то увольняются, то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2006 г. насчитывалось 1033 чел., в 2007 г. уменьшилось на 33 чел., а в 2008 г. снова увеличилось на 41 чел. Таблица 10 - Анализ движения кадров № п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Количество, чел. Количество, чел. Количество, чел. 1 Среднесписочная численность, чел. 2413 2381 2235 2 Численность принятых работников, чел. 605 399 559 3 Численность уволенных работников, чел. В том числе: 744 467 640 3.1 По собственному желанию 575 392 438 3.2 За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины 169 75 202 4 Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1) 0,25 0,17 0,25 5 Коэффициент выбытия кадров (стр. 3/стр.1) 0,31 0,20 0,25 6 Коэффициент текучести кадров 0,31 0,20 0,29 В таблице 10 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2007 г., по сравнению с 2006 г., резко уменьшилась на 206 чел., но в 2008 г. снова набрал темп роста и возросла на 160 чел. В 2007 г., по сравнению с 2006 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 чел., но 2008 г. снова возросла на 173 чел. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2006 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29. Таблица 11 - Анализ причин текучести кадров в организации, % № п/п Причины увольнения 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Низкий уровень заработной платы 63,8 75,0 62,5 2 Несвоевременная выплата заработной платы 13,5 8,97 5,9 3 Нарушение трудовой дисциплины 22,7 16,03 31,6 ИТОГО: 100,0 100,0 100,0 Таблица 11 показывает, что наиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы. В настоящее время в стране функционирует много других организаций, где заработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Они меняют место работы. Многих работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а если бывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней. Таблица 12 - Показатели профессионального обучения № п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008г./2007г, % А 1 2 3 1 Среднесписочная численность, чел. 2381 2235 112 2 Прошло профессиональное обучение, чел. 60 67 112 3 Доля прошедших обучение, % 2,5 3,1 4 Затрачено на обучение, чел/час 24000 26800 112 5 Отработано, чел/час 115200 128640 112 6 Доля времени на обучение, % 21,0 20,0 95,2 7 Среднее число чел/час на 1 обученного сотрудника 2320 2320 100 8 Издержки на профессиональное обучение, тыс. р. 1200 1474 112 9 Издержки на обучение 1 сотрудника, тыс. р. 20 22 110 Каждый работник любого предприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. С каждым годом число работников, прошедших обучение незначительно увеличивается на 7 чел. Следовательно, повышаются издержки на профессиональное обучение, по сравнению с 2007 г., в 2008 г. издержки увеличились на 274 тыс.р. Таблица 13 - Показатели уровня производительности труда № п/п Показатели Усл. обоз. 2006г. 2007г. 2008г. 2008г. к 2007 г., % 1 Объем выполненных работ, тыс. р. ТП 836100 916537 989272 108 2 Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. Чп 2334 2326 2197 94,4 3 Среднесписочная численность рабочих, чел. Чр 2413 2381 2235 93,9 4 Удельный вес рабочих в общей численности ППП,% 103 102 102 100 5 Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс.ч. Тч 5347 5524 5185 93,9 6 Количество отработанного времени одним рабочим, тыс. ч. 2,2 2,3 2,3 104,5 7 Средняя продолжительность рабочего дня, ч. Тср 7,9 8,2 8,1 98,8 8 Отработано одним рабочим за год, дн. Д 277 290 290 100 9 Среднегодовая выработка, тыс. р. 229068 251106 271033 108 10 Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. р. 346,5 385,0 443,0 115 11 Среднедневная выработка рабочего, р. 3018 3160 3411 108 12 Среднечасовая выработка рабочего, р. 156,4 166,0 190,1 115 На основании проведенных вычислений показателей уровня производительности труда выявлено, что производительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объем выполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2008 г., по сравнению с 2006 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочих в общей численность выше в 2006 г. на 3%, в последующих – на 2%. Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, это непосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и на рентабельность производства. В 2006 г. Было мало отработано дней одним рабочим за год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дней, как и необходимо. Среднедневная выработка возросла на 8%, по сравнению с 2007 - 2008 гг. В целом производительность труда эффективна и высока, отвечает всем нормам и требованиям. Таблица 14 – Расчеты к таблице 13 № п/п Показатели Расчеты А 1 1 Удельный вес рабочих в общей численности ППП = (Чр/ Чп ) х 100% (%) 2 Общее количество отработанного времени за год одним рабочим Тч/ Чр= тыс. ч 3 Средняя продолжительность рабочего дня (Тч/ Чп): 290дн (час) 4 Среднегодовая выработка, тыс. р. : 5 одного рабочего ТП/ Чр 6 Отработано одним рабочим за год, дней (Тч/ Чр): 8 час (продолжительность рабочего дня) 7 Среднедневная выработка рабочего ТП/Д 8 Среднечасовая выработка рабочего ТП/Тч 2.3 Анализ проблематики, выявленной при анализе кадрового потенциала организации В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. На данном заводе работают значительное число работников старше 50 лет, которые в скором будущем пойдут на пенсию, а замены на их место не хватает. Это объясняется тем, что молодые специалисты не имеют достаточной квалификации, опыта для занятия чьего-либо места, ответственной должности. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, назревает вопрос подготовки кадрового резерва. Также каждый меняется среднесписочная численность работников в ОАО «ИКАР», это связано с непрерывной текучестью кадров. За исследуемый период количество работников сократилось на 178 чел. Это не такое и маленькое число, ведь в это число входят не только производственные рабочие, но и руководящие работники и специалисты. Необходимо проводить необходимые мероприятия для привлечения на работу грамотных специалистов путем улучшения условий труда работников. Анализ системы управления персоналом ОАО «ИКАР» показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами). Простои на производстве увеличиваются с каждым годом чуть ли не 2 раза. Это связано не только с рабочей силой, но и в большинстве случаев с поломкой техники. Необходимо заменять старое оборудование на новое, следить за его функционированием и механизмом работы. Небольшое количество работников проходит профессиональное обучение – это тоже проблема, которую надо решать. Необходимо повышать кадровый потенциал предприятия, отправлять в учебные заведения работников. Конечно, этим в настоящее время и занимается завод. Но он отправляет на обучение не такое большое количество работников, сколько бы могло. Такие проблемы стоят перед ОАО «ИКАР», которые необходимо решать. Исходя из классификации стилей руководства и преобладания лидерства, рассмотренные в первом разделе данного курсового проекта, в рассмотренной системе управления имеет место такой стиль руководства, как демократический. Руководители советуются со своими подчиненными, вместе обсуждают новые идей, интересы, а также общие цели организации. Также за добросовестный труд работники получают премии. Это говорит о том, что руководитель не забывает о своих подчиненных, отмечает их труд на предприятии, поощряет их за эффективно проделанную работу. Лидером в ОАО «ИКАР» считается генеральный директор. У него присутствуют те личностные качества, которые присуще каждому лидеру, такие, как уверенность, креативность, умение выйти из любой критической ситуации. В ОАО «ИКАР» используется модель атрибутивного лидерства. Генеральный директор следит за работой своих подчиненных, смотрит, кто, как выполняет работу. Если работник ее выполняет эффективно с большой отдачей своих сил. То он его поощряет в виде денежного вознаграждения. Если работник плохо выполняет свои трудовые обязанности, то он объявляет ему выговор. 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «ИКАР» 3.1 Мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом ОАО «ИКАР» Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технология управления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов между собой внутри системы, а также с внешней средой. Для совершенствования системы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия: - мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала; - мероприятия по усовершенствованию организационной структуры; - мероприятия по оценке работ и работников; - мероприятия по совершенствованию процедуры найма работников. Также для получения высокой производительности труда необходимо повышать образование персонала, повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте. На обучение и повышение квалификации работников уходит очень много денежных средств, то есть предприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются в учебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень, качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции. При повышении квалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники завода обучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшего образования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данном предприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры в учебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит в производстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированные работники. Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения. Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере: В 2007 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительность обучения - 25 дней. Из них 8 чел. проходили обучение в г. Тюмени. Завод отправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживанию обучению берет на себя. Затраты на обучение приведены в таблице 15. Таблица 15 - Затраты на обучение в г. Тюмени № п/п Показатели 2007 г. А 1 1 Количество специалистов 8 2 Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3 Всего на обучение, тыс. р 160 4 Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р 9,6 5 Стоимость проживания, тыс. р 140 6 Всего затраты на обучение, тыс. р 309,6 Из таблицы 15 видно, что затраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, что кроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, и за проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительно следующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить на денежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число дней обучения. Получится: 8 х 700 х 25 = 140 тыс. р. (1) А если обучать работников в г. Кургане, то затраты предприятия меньше. Таблица 16 - Затраты на обучение в г. Кургане № п/п Показатели 2007 г. А 1 1 Количество специалистов 8 2 Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3 Всего затраты на обучение, тыс. р 160 Таблица 16 показывает, что обучение работников в г. Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Это объясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучение работников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане от суммы потраченной на обучение в г. Тюмени составит: 309600 – 160000 = 149600 р. (2) Экономическая эффективность такой формы обучения составит: 309600 : 160000 =1,9 раза (3) Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников. Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва. Также необходимо для эффективности систему управления персоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связь равноправных работников. Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главного инженера по производству, заместитель генерального директора по производству и начальник производства (целесообразно оставить должность заместителя генерального директора по производству). Реорганизации может быть подвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга. Предложенное мероприятие позволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителя главного инженера по производству, начальника производства, а также совместить функции финансового директора и главного бухгалтера. Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальные нужды. Совмещение функций финансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительную экономию численности за счет более полного использования времени работником, совмещающим должности по формуле: Э = Ч х ((t – tx ) / t), (4) где t – средняя продолжительность рабочего времени, ч.; tx – среднее время занятости работника по основной и совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч.; Ч – численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел. Э = 2 х ( (7,87 - 6,8) / 7,87) = 0,27 (4) Полученная относительная экономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников. Эзп = 0,27 х 19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р. (5) Таблица 17 - Исходные данные для определения относительной экономии численности за счет совмещения должностей № п/п Показатель Условное обознач. Единица измере-ния Числовое значение 1 Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций Ч Чел. 2 2 Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям tx Час. 6,8 3 Средняя продолжительность рабочего дня t Час. 7,87 ОАО «ИКАР» постоянно проводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоения новых изделий. Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов. Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников. Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон. Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда: О = МРОТ х К1 х К2 х К3 (6) где О – оклад работника; МРОТ – минимальный размер оплаты труда по РФ, руб.; К1 – коэффициент тарифной сетки; К2 – коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 – коэффициент, учитывающий условия труда. Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе. В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва. Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР». Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров. Работа с резервом предполагает следующие действия: -анализ потребности в резерве; -формирование и составление списка резерва; -подготовку кандидата. Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва. Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации. Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования. 3.2 Правовое обоснование Правовое обеспечение системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с целью достижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляется правовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, на данном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организация создает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Данная организация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства, разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одно из условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельность связана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работе различными актами: - кодекс законов о труде РФ; - постановления Правительства РФ; - акты Минтруда РФ; - гражданский кодекс РФ; - указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)». Для разработки проекта совершенствования системы управления организацией необходимо оформить документы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированию системы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализа хозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это те документы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования. В ОАО «ИКАР» решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками и работодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлению персоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности и проводятся консультации по юридическим вопросам. 3.3 Оценка эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом Оценка эффективности данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнести следующие изменения: - обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги); - реализация и развитие индивидуальных способностей работников; - направление работников на повышение квалификации, на получение высшего образования в учебных заведения, а также аттестация работников; - благоприятный социально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводе сотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуют с руководителями и коллегами). К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный завод занимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данном предприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы. Позитивные социальные последствия данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались за пределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городах России. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации, создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производству продукции. Выделяются следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом. Таблица 18 – Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом № п/п Область формирования (функциональные подсистемы системы управления персоналом) Экономические результаты Показатели 1 Подсистема планирова-ния и маркетинга персонала - обеспечение полной реализации потенциала работников; - обеспечение соответствия содержания труда квалификации работников; - обеспечение стабильности персонала; - формирование имиджа организации Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии; сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего; увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости 2 Подсистема найма и учета персонала - обеспечение использования персонала в соответствии со способностями; - обеспечение приема персонала Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью режимом работы; снижение текучести кадров 3 Подсистема условий труда - обеспечение техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; - обогащение содержания труда; - сокращение загрязнения окружающей среды Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда; снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную; сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников 4 Подсистема трудовых отношений - обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений между сотрудниками; - обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов; - наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам; сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов, числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи проблемами взаимоотношений. Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством 5 Подсистема развития персонала - повышение содержательности труда; - реализация и развитие способностей работников; - повышение конкурентоспособности персонала Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию и снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития 6 Подсистема мотивации поведения персонала Обеспечение возможностей личного развития работников Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда 7 Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников 8 Подсистема развития оргструктур управления - обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды; - обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением; - обеспечение прав и обязанностей работников Разработаны должностные инструкции и положения для работников. Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. На самом деле ОАО «ИКАР» имеет высокую прибыль, проводя анализ, было выявлено, что с каждым годом объем выполненных работ в тыс.р. увеличивался, наблюдалось повышение качества производимой продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонал. Следовательно, социальную эффективность проекта совершенствования системы управления обеспечена на данном заводе. Все вышеперечисленное можно включить в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности. Таблица 19 – Экономические результаты совершенствования системы управления персоналом № п/п Область формирования (система управления и производственная система) Экономические результаты Показатели А 1 2 1 Элементы функциональных подсистем системы управления организации 1.1 Функции управления Снижение затрат на осуществление функций - затраты на осуществление функций управления; - уровень качества осуществления функций управления 1.2 Организа-ционная структура управления Совершенствование организационной структуры управления - тип структуры управления, число уровней управления; - уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости. 1.3 Кадры управления Повышение производительности труда служащих, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления; - число управленческих кадров; - удельный вес руководителей; - профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы; - уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами. 1.4 Технические средства управления Улучшение использования ЭВМ количество и вид технических средств, уровень их использования, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов 1.5 Информация Снижение трудоемкости обработки информации, уменьшение ошибок в документации - объем и вид информации, уровень информационного обеспечения; - количество документов и информации, приходящейся на одного работника; - затраты на обработку информации 1.6 Методы организации управления Снижение затрат на оргпроектирование - система стимулирования труда; - уровень правового обеспечения 1.7 Технология управления Снижение трудоемкости осуществления процедур - состав и последовательность выполнения процессов управления; - удельный вес процедур творческого характера. 1.8 Решения Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений - количество принимаемых решений; - своевременность принятия решений; - уровень регламентации решений; - степень выполнения решений, качество принимаемых решений. 2 Элементы подсистем производственной системы организации 2.1 Производст-венные функции Сокращение потерь рабочего времени и на сверхурочные работы - количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду; - затраты на их осуществление. 2.2 Организа-ционная структура производства Совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы - состав производственных подразделений организации; - территориальное расположение организаций и подразделений; - внутрипроизводственные связи звеньев структуры 2.3 Кадры производства Повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства - состав и структура кадров, численность по категориям работающих; - образовательный уровень, уровень текучести. 2.4 Средства труда Улучшение использования машин, оборудования - структура основных производственных фондов; - фондовооруженность 2.5 Предметы труда Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов - объем и номенклатура материальных ресурсов; - размеры производственных запасов; - коэффициент оборачиваемости оборотных средств; - степень прогрессивности 2.6 Методы организации производства Сокращение длительности производственного, цикла - уровень концентрации производства продукции; - научно-технический уровень производства; - эффективность мероприятий по совершенствованию организации производства В основном, при комплексной оценке экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и процессов управления персоналом в данном случае возможен такой подход: вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. Действительно, ОАО «ИКАР» сначала рассматривает те ситуации, которые смогут повлиять на трудовой потенциал, улучшить им условия. В настоящее время на данном предприятии действует линейно-функциональная структура управления, что дает возможность учитывать узкую специализацию каждого хозяйственного звена. Хотя в данном предприятии можно применять и дивизионную (линейно-штабную) структуру. Такие структуры характеризуются наличием: - оперативных подразделений с широкими полномочиями; - многоуровневой организационной структуры; - делегированием полномочий; - выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра: - временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации); - профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации. ОАО «ИКАР» должно разрабатывать и внедрять различные стимулы для своих работников, создавать самые лучшие условия труда, тем самым привлекая к себе новых работников к производству, отправлять как можно больше работников в учебные заведения для получения ими образования. Данное предприятие должно быть всегда готовым к освоению новых управленческих технологий. Поэтому необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности и принять решение о возможной реорганизации. Организационная культура – это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Работники общаются между собой, передают друг другу информация, таким образом, они взаимодействуют друг с другом, делятся опытом. Это и приводит к эффективной производительности труда. Также необходимо внедрять новое оборудование. Принимать различные меры по внедрению новых технологий для удобства работников. Для освоения предприятием новых управленческих технологий необходимо принять решение о возможной реорганизации. Выделяют следующие этапы реорганизации ОАО «ИКАР»: Этап 1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. ОАО «ИКАР» стремится повысить производительность труда работников путем повышения их уровня образования. Проводя анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», было выявлено то, что на заводе не хватает грамотных специалистов. Этап 2. Планирование процесса реорганизации. На предприятии преобладает значительное количество работников в возрасте старше 50 лет, которые в скором будущем уйдут на пенсию, а молодым специалистам не хватает грамотности, чтобы занять такую должность. Поэтому необходимо их направлять в учебные заведения для получения ими образования. Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений Необходимо провести различные мероприятия по привлечению к себе на работу грамотных специалистов. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Специалистов, которые несут исполнительную дисциплину, поощрять, выдавать им денежные премии. Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует: - наладить обучение персонала; - привлечь экспертов к принятию решений; - постоянно информировать всех заинтересованных лиц; - контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей; - обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности. Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому для достижения высокой производительности труда. Ускорить работников среднего звена включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс па замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации. Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением. Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал. Заключение Всякий руководитель – это, прежде всего, управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор, который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько по тому, как он побуждает к работе других сотрудников. В данном курсовом проекте тема была полностью раскрыта. В нем были рассмотрены понятия лидерства и стили руководства управления персоналом в организации. В проекте приводится также анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», рассмотрены проблемы, выявленные при анализе организации, а также предложены мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом. Цель данного курсового проекта сводилась к тому, чтобы показать какие стили руководства имеются в распоряжении у руководителя, а также их достоинства и недостатки. Авторитарный руководитель навязывает свою волю В ОАО «ИКАР» преобладает демократический стиль руководства, у которого свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Следовательно, хороший руководитель это тот человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей организации, так и других. Руководство ОАО «ИКАР» в целом, можно сказать, ведет правильную политику управления персоналом в организации, что помогает долгое время держаться и процветать на конкурентоспособном рынке. Данная тема курсового проекта очень актуальна в современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом. В заключение необходимо отметить, что предложить какой-либо эффективный проект совершенствования системы управления невозможно, так как многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, социально-психологического климата в организации. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. Этим и следует руководствоваться, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы. Список использованных источников I Нормативно-правовые документы 1 Трудовой кодекс Российской Федерации: новая редакция (по состоянию на 15.11.2006 г.). – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. – 240с. II Научно-методическая литература 1 Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – 3-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 224с. 2 Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование»: Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 448с. 3 Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432с. 4 Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368с. 5 Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. – 367с. 6 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 452с. 7 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720с. 8 Казначенская. Менеджмент. – Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2005. – 385с. 9 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447с. 10 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638с. 11 Поршнев А.Г., Румянцева З.П.. Саломатин Н.А. Управление организацией: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716с. 12 Поршнев А.Г., Румянцева Н.А., Саломатина Н.А. Управление организацией. – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 458с. 13 Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2000. – 387с. 14 Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-160с.               содержание   ..  784  785  786   ..