Социальная среда
|
Корпоративная культура
|
Матрица Мак-Кинси выглядит следующим образом:
| Показатели |
Конкурентные преимущества |
| Высокие |
Средние |
Низкие |
| Привлекательность рынка |
Высокая |
Победитель 1
Инвестирование и рост
|
Победитель 2
Инвестирование и рост
|
Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) |
| Средняя |
Победитель 3
Инвестирование и рост
|
Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) |
Проигравший 1
Снимать урожай и уходить с рынка
|
| Низкая |
Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) |
Проигравший 2
Снимать урожай и уходить с рынка
|
Проигравший 3
Снимать урожай и уходить с рынка
|
Рис. 11. Матрица Мак-Кинси
Помимо матриц БКГ и Мак-Кинси, существует еще ряд матричных моделей: модель Мак-Кинси 7-S, PIMS, матрица компании "Шелл" и др. Все матричные модели основаны на экономическом и часто интуитивном анализе. Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений является комплексный деловой анализ PIMS (ПИМС). Показатели деятельности фирм отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка и производственная структура предприятия. Данная матрица составляется с помощью специального программного продукта.
Лекция 7. Функциональные стратегии
Базовая или общая, генеральная стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:
1)стратегию маркетинга;
2)стратегию производства;
3)инновационную стратегию;
4)финансовую стратегию;
5)социальную стратегию;
6)стратегию организационных изменений;
7)экологическую стратегию;
8)стратегия (внешнеэкономической) международной деятельности.
1. Стратегия маркетинга
Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.
Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.
Основными составляющими маркетинговой стратегии являются:
1) исследовательская функция;
2) стратегия товара (товарная политика);
3) стратегия товародвижения (каналы сбыта);
4) стратегия продвижения товара на рынок (реклама, стимулирование сбыта);
5) стратегия цен.
Исследовательская функция
Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.
Стратегия товара (товарная политика)
При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные потребительские свойства товара, уровень качества, широта ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий.
Стратегия товародвижения (каналы сбыта)
Под товародвижением понимается деятельность по реализации продукции и перемещению ее от производителя к потребителю с наименьшими затратами в установленные строки.
Данная стратегия предполагает выбор способа распределения, формирование каналов сбыта и управление ими, уровень сервисного сопровождения.
Каналы товародвижения характеризуются:
· длиной (то есть числом участников в цепочке);
· шириной (количеством независимых субъектов в каждом звене цепочки);
· структурой (соотношением объема прямых продаж и объема продаж через посредников).
Каналы товародвижения могут быть простыми (предполагают прямую передачу продукции от производителя к потребителю) и сложными (включающие посредников). Простые каналы используются чаще всего крупными поставщиками уникальной продукции производственного назначения (например, при поставке нестандартизированного оборудования). Крупные фирмы используют, как правило, многоканальные системы, когда продукции реализуется максимально возможным числом посредников.
Каналы товародвижения могут образовывать вертикальные и горизонтальные маркетинговые схемы. Вертикальные схемы бывают двух типов: корпоративные (находятся под контролем одного владельца) и договорные (управляются мощной головной фирмой, которая планирует и распределяет ответственность между остальными участниками).
Горизонтальные системы объединяют независимых посредников:
1) коммерческие торговые организации, приобретающие вместе с продукцией права собственности на нее;
2) брокеры, сводящие продавцов и покупателей, и агенты, представляющие интересы тех и других на долгосрочной основе.
Выбор канала товародвижения во многом определяет успех предприятия на рынке.
Стратегия продвижения товара на рынок (реклама, стимулирование сбыта)
Предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товару. В качестве основных функций стратегии товаропродвижения следует назвать следующие:
· создание образа престижности товаров, услуг, низких цен;
· информирование о параметрах товаров и услуг;
· формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах;
· убеждение потребителей переходить на новые товары;
· обоснование цены товара.
Стратегия цен. При стратегическом подходе к ценам уточняется, каковы желаемые уровни цен, какие методы ценообразования необходимо использовать ("средние издержки +прибыль", цены с ориентацией на покупателя и конкурента и.т.п.), какова должна быть система скидок.
Известный специалист в области маркетинга Ф. Котлер называет следующие виды стратегий ценообразования:
1) стратегия снятия сливок;
2) стратегия первичного внедрения на рынок;
3) стратегия установления оптимального интервала между ценами товаров, входящих в одну товарную группу;
4) стратегия установления цен на дополняющие изделия;
5) стратегия установления цен на побочные продукты;
6) стратегия установления цен на товарный набор;
7) стратегия корректировки цен с учетом сезонности, объема покупок, формы оплаты.
Для реализации этих стратегий фирма может использовать следующие виды цен:
1. Предельные цены на закупаемые или разрабатываемые товары.
2. Престижные цены для товаров повышенного качества в соответствии со стратегией снятия сливок (цены ограбления).
3. Цены атаки на рынок (средний уровень при высоком качестве товара).
4. Цены прочного внедрения на рынок (низкий уровень при среднем качестве товара).
5. Ступенчато снижаемые цены.
6. Цены лидера рынка.
7. Психологические цены (9,99).
8. Цены на дополнительные, комплектующие товары (обычно повышенные).
9. Скорректированные цены с учетом транспортных расходов, географических зон, базисного пункта первоначальной доставки товара, цен конкурентов.
10.Цены распродаж (низкий уровень при низком качестве или устарелости).
11.Цены равновесия.
12.Демпинговые (бросовые) цены для разорения конкурентов (обычно запрещены законом).
2. Стратегия производства
Основными компонентами производственной стратегии являются:
1) базовая стратегия производства;
2) производственно-инженерная стратегия;
3) стратегия размещения производства.
Базовая стратегия производства
Основное содержание данной стратегии заключается в установлении интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.
В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:
• технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
• возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.
В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии производства можно назвать:
• полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько требуется ее на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;
• производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений;
• производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.
Производственно-инженерная стратегия.
Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и модификации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, включая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удовлетворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эффективности использования производственных ресурсов.
Вместе с тем на практике часто между функциональными подразделениями предприятия возникают конфликтные ситуации. Так, например, службы предприятия, которые занимаются научно-исследовательскими разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные технологии, а, в свою очередь, производственные подразделения предприятия могут выступать против использования новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой ситуации руководство предприятия должно предпринимать действия по обеспечению равновесия между подразделениями, добиваться компромисса, который поможет предприятию достичь глобальных целей своего развития.
Следовательно, производственно-инженерная стратегия может разрабатываться как "стыковая" стратегия, позволяющая выражать интересы производственных подразделений при формировании общесистемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.
Стратегия размещения производства.
Данный вид стратегии представляется важным для крупных предприятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию.
Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы, среди которых можно отметить следующие:
• величину транспортных расходов;
• наличие квалифицированной рабочей силы и ее стоимость;
• наличие источников сырья или рынков сбыта;
• политическую стабильность;
• наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления;
• другие.
3. Инновационная стратегия
Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.
Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.
Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:
· инновация продукции (услуг);
· инновация технологических процессов или технологическая инновация;
· организационная инновация;
· социальная инновация.
Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п.
Инновация технологических процессов, или технологическая инновация — это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии.
Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления предприятия
Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.
Между названными видами инноваций существует тесная взаимосвязь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут потребовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.
Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в общем объеме финансирования деятельности предприятия определяется его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, основными из которых являются:
• отраслевая принадлежность предприятия;
• базовая стратегия предприятия;
• объем финансовых ресурсов предприятия.
В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным инновационным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические критерии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.
4. Финансовая стратегия
Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.
Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.
Основными компонентами финансовой стратегии являются:
1) структура предпринимательства;
2) структура накопления и потребления;
3) стратегия задолженности;
4) стратегия финансирования функциональных стратегий.
Структура предпринимательства
В соответствии с базовой стратегией разрабатываются основные принципы финансовой стратегии:
· увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;
· основные направления распределения прибыли;
· обеспечение ликвидности предприятия.
Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).
Структура накопления и потребления.
Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.
Стратегия задолженности.
Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.
Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.
Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ.
Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложением:
· на социальные программы;
· на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);
· на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.
В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.
Защищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным "запасом прочности", учитывая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реализации стратегических целей развития.
5. Социальная стратегия
В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие:
1) стратегия развития кадрового потенциала;
2) базовая социальная стратегия.
Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.
Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.
Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.
Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы:
· планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные, так и качественные его характеристики;
· стратегию использования, сохранения и в случае необходимости, сокращения персонала;
· стратегию развития персонала.
Базовая социальная стратегия
Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие составляющие: улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих, улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.
6. Стратегия организационных изменений
Достижение системы целей, поставленных предприятием, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. В современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности.
В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:
• существенные (радикальные) организационные изменения;
• настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.
Существенные (радикальные) организационные изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры. Это происходит при переходе от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или при переходе к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.
Коренная перестройка организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто.
Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.
Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:
1) Необходима ли существенная перестройка структуры управления или ее эволюционное развитие?
2) Какие конкретные изменения организационной структуры необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбранной стратегией развития предприятия?
Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, для реализации стратегии организационных изменений на предприятии необходимо разрабатывать программу организационно-культурных перемен. Кроме того, необходимо привлечение персонала к участию в организационных изменениях, проведение переговоров и заключение соглашений, стимулирование и поддержка персонала, кадровые перестановки и назначения и др.
Само стремление предприятия к организационным изменениям не является гарантией выживания или получения преимуществ в конкурентной борьбе.
В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связывается с переходом к сетевым организационным структурам, отражающим связи между элементами внешней и внутренней среды.
Осуществление так называемой "сетизации" приводит на практике к формированию двух типов организационных структур.
Первый — формирование сетевой структуры крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производственной деятельности, требующей высокой специализации. В таком случае формируемая сеть является иерархизированной, и крупная компания занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая головным заказчиком. Это позволяет получать преимущества не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупная компания ("предприятие—сеть") подбирает партнеров, отличается достаточной гибкостью, характеризуется значительным творческим потенциалом.
Вместе с тем мелкие фирмы достаточно быстро попадают в зависимость от крупной компании, что нежелательно.
Второй тип — формирование совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане.
Такого рода содружество предприятий, которое обычно функционирует в пределах одного региона или в рамках одного вида производственной деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. В общем случае формирование сетевой структуры крупной компании призвано стимулировать совместный рост производства товаров и услуг. Однако стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает заниматься видами производственной деятельности и перепоручает их выполнение внешним исполнителям. Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив создания новых технологических процессов, используя партнерские отношения с другими предприятиями или образуя совместные филиалы. Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вызывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме того, обеспечить быстроту реакции предприятия па изменение экономической конъюнктуры.
В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организационных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они используются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходимо учитывать при разработке стратегии организационных изменений на отечественных предприятиях.
Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структуры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечивающих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий. В отдельных случаях реинжиниринг трактуется более расширительно и связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издержки производства, качество производимой продукции, оперативность выполнения рабочих процедур, производительность труда и т. п.
В последние годы большое число зарубежных фирм пыталось использовать реинжиниринг на практике для улучшения параметров своей деятельности. Однако результаты оказались не очень благоприятными. В значительной степени это объясняется механическим подходом к реинжинирингу, который не принимает в расчет человеческий фактор.
Современный реинжиниринг на практике является, скорее, инструментом из тактического арсенала управления, а масштабы необходимых изменений требуют стратегического подхода.
7. Стратегия внешнеэкономической (международной) деятельности
В настоящее время все больше компаний стремится выйти на международный рынок. Основная причина – желание снизить издержки за счет расширения масштабов деятельности, за счет налоговых льгот, а также стремление получить доступ к дешевым и уникальным ресурсам, технологиям.
Предприятие, выходящее на мировую арену, должно иметь показатели, опережающие национальный уровень на десятилетия. Главная цель международных стратегий – формирование конкурентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования выгодных возможностей ведения бизнеса в различных странах, международного взаимодействия.
В целом стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:
· перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах;
· осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;
· создание международного концерна, включающего определенное количество предприятий, расположенных в разных странах;
· создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота;
· перемещение капитала из стран, где высокие налоги, в страны с относительно низкими налоговыми ставками;
· использование особого вида аренды — лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.
Лекция 8. Анализ стратегических альтернатив и стратегический выбор
1. Разнообразие принципиальных позиций
Седьмым этапом в стратегическом управлении является разработка базовой стратегии и анализ стратегических альтернатив.
Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации.
Принципиальные научные позиции по данному вопросу весьма противоречивы. Большинство теоретиков склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной. Существует и полное отрицание необходимости стратегического выбора. При этом считается более актуальной и практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.
Если исходить из анализа практического опыта, то можно будет констатировать присутствие этого этапа стратегического управления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбинируют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь использовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обеспечить уникальность формируемых стратегий.
2. Понятие и типы стратегических альтернатив
Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации.
Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.
Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:
1)альтернативы постепенного совершенствования;
2)альтернативы обновления;
3)инновационные альтернативы.
Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.
Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.
Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.
В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не "зацикливаться" на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации.
3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
Если рассматривать организационные аспекты разработки стратегических альтернатив, то можно отметить, что на практике этот процесс представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп).
В случае работы более одной команды специалистов неосознанно или, наоборот, преднамеренно по замыслу высшего руководства результатом деятельности будет представление разных точек зрения. Работа групп может базироваться на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов и т.д.).
Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и, в конечном итоге, для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.
В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия:
1)разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
2)стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации;
3)производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих возможностей их реализации;
4)в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.
Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив можно выделить следующие:
• конкурентный стратегический подход;
• стратегический подход на основе разработки сценариев;
• стратегический подход на основе моделирования;
• стратегический подход на основе мозгового штурма;
• стратегический подход "Рост рынка — конкурентная позиция предприятия";
• стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
• портфельный стратегический подход.
Конкурентный стратегический подход
Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы:
1) что и кому продавать;
2) где и как конкурировать.
Учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив.
При ответе на вопрос "что и кому продавать" возможны следующие варианты:
·производство старого товара (услуги);
·производство модифицированного товара (услуги);
·производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;
·производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;
·продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;
·комбинация инвестиций в производство разных продуктов;
·удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.
Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим видением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа.
При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:
· ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;
· занятие определенной доли рынка;
· приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;
· достижение того или иного конкурентного преимущества;
· выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.
Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.
Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, если неценовая - более выгодной будет стратегия дифференциации, если имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств — стратегия фокусирования и т.д.
Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.
Стратегический подход на основе разработки сценариев
Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой.
Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например, Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из нескольких сценариев, учитывающих:
1) возможные потрясения, которые произойдут в отрасли (например, нефтяные шоки, дефолты и т.п.);
2) расширение на рынке ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов;
3) как базовый сценарий — развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д.
Стратегический подход на основе моделирования
Моделирование — это использование разнообразных моделей, позволяющих тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности; продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.
Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания.
Портфельный стратегический подход
Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать тем фирмам, которые имеют портфель бизнес-единиц две и более единицы. При этом может быть рассмотрена любая их портфельных матриц (БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.).
4. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегии
После формирования нескольких вариантов стратегии осуществляется анализ эффективности альтернативных вариантов и выбор из них оптимального.
Анализ стратегических альтернатив производится несколькими методами:
· с помощью технико-экономических расчетов;
· с помощью математических моделей;
· с помощью функционально-стоимостного анализа и др.
При выполнении технико-экономических расчетов производятся укрупненные расчеты приведенных затрат и интегрального экономического эффекта.
Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство предприятия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, не всегда проходит только на рациональном уровне, но иногда и иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановку. Долгосрочные стратегические решения иногда не поддаются объективному количественному обоснованию, а первоначально обоснованные прогнозы могут не сбыться.
Тем не менее, при выборе стратегических решений необходимо придерживаться определенных критериев:
1) соответствие возможностям и угрозам внешней среды;
2) соответствие целям предприятия и совместимость с миссией;
3) достижение конкурентных преимуществ (использование сильных сторон предприятия и слабых сторон конкурентов);
4) выполнимость стратегии (наличие необходимых ресурсов, совместимость стратегии с внутренней организацией);
5) непротиворечивость стратегии (достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия).
Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном альтернативной стратегии. Чаще всего окончательная стратегия представляет собой ту или иную комбинацию альтернатив, а последовательность их реализации определяется значимостью каждой. Например:
1. Сначала концентрируем наши действия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок.
2. Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию.
3. Затем создаем новые модификации популярной продукции и поставляем ее на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.
5. Составление стратегического плана
Принятая стратегия является основой для разработки Стратегического плана предприятия.
Стратегическими планами являются те планы, горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы определить с определенной вероятностью параметры ее реализации.
Изучение опыта работы отечественных организаций свидетельствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по порядку и форме представления планов.
В отличие от тактических и оперативных планов Стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций.
Тем не менее, общие подходы к составлению Стратегического плана имеются. Он может включать в себя следующие разделы:
Составной частью Стратегического плана может являться бизнес-план. На практике для мелких и средних предприятий бизнес-план заменяет собой стратегический план. В отличие от стратегического планирования, бизнес-план содержит в себе не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них. Кроме того, в отличие от стратегических планов, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия, в том числе сроками возврата инвестиционных кредитов.
В принципе, с помощью бизнес-планов можно обосновать каждое мероприятие Стратегического плана, требующего инвестиционных ресурсов для своей реализации.
Содержание разделов Стратегического плана включает следующие вопросы:
1) миссия и стратегические цели предприятия:
· наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;
· миссия предприятия;
· стратегические цели предприятия;
· основные виды деятельности;
· краткая экономико-географическая и историческая справка;
· уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними;
· краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);
· структура активов (основных и оборотных);
· основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия;
· краткое описание текущего финансового состояния.
2) описание и характеристика продукции:
· описание продукции услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стандартов;
· оценка конкурентоспособности продукции;
· основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества;
3) краткий стратегический анализ;
4) базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).
5) стратегический план маркетинга:
· концепция стратегического маркетинга;
· направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла;
· стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия;
· планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг);
· планирование рекламной компании и стимулирования сбыта;
· планирование сервиса;
· система маркетингового контроля;
6) стратегический инновационный план:
· инновационная стратегия;
· стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества;
· стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;
содержание ..
772
773
774 ..
|
|