| An |
an1 |
an2 |
… |
anj |
… |
anm |
2.1 Описание проблемной ситуации
В начале осени финансовый кризис, начавшийся в США с банкротства крупнейшего банка Леман Бразерс, потянул за собой рынки Европы и России. В России финансовый кризис выразился несколько в другой форме, нежели в США: в США кризис затронул население напрямую, в связи с активным использованием кредитов, в том числе ипотечных, в России же происходит кризис ликвидности. Кризис ликвидности выражается в нехватке денежной массы, подорожанием денег: кредиты становятся дороже. Этот процесс в первую очередь отражается на промышленности: предприятия не могут взять кредиты в прежнем объёме из-за их подорожания, к тому же многие поставщики стали требовать расчётов наличными, а многие компании не в состоянии этого сделать. Всё это, по прогнозам экспертов, может привести к спаду промышленного производства.
2.2 Формулировка проблемы
Многие компании в условиях вышеописанной проблемной ситуации начинают сокращать издержки: снижать энергопотребление, сокращать объёмы производства (на заводе КаМАЗ, к примеру, в начале октября на несколько дней останавливали конвейер), увольнять сотрудников. В таких условиях будущее компании зависит от управленческих решений, которые будут приняты руководством. Прогрессивные, достаточно устойчивые компании, дорожащие своим имиджем и репутацией, не хотят идти на такие крайние меры, как, например, сокращение персонала, и пытаются найти решения, которые помогут не только избежать кризиса, но и эффективно воспользоваться сложившейся ситуацией.
Возьмём для подобного анализа компанию ОАО «Концерн «КАЛИНА», которая занимается производством косметики и парфюмерии. Какое решение в сфере производства и маркетинга своих товаров компании следует принять, чтобы сохранить устойчивое развитие и не потерять потребителей?
2.3 Исходные данные, характеризующую проблему
Следует сказать немного об истории компании, чтобы в целом охарактеризовать её имидж и сферу деятельности.
Компания была основана в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая Заря». В 1970 году фабрика подверглась коренной реконструкции и модернизации оборудования и получила название «Уральские Самоцветы». В 1974 году была выпущена первая партия продукции в парфюмерном цехе – знаменитый «Тройной» одеколон. Новая технологическая линия по выпуску косметических средств по уходу за кожей в тубах была установлена в 1975 году. Концерн запустил новую линию по производству продукции по уходу за полостью рта, по производству мыла и упаковочную линию в 1990-ых годах. Концерн - первое в России предприятие в своей отрасли, прошедшее сертификацию по системе качества ISO 9000.
В 1999 году ОАО «Уральские самоцветы» было переименовано в ОАО «Концерн «КАЛИНА».
Весной 2005 года был приобретен контрольный пакет акций немецкого производителя косметики Dr.Scheller Cosmetics AG. Также в течение 2005 года была осуществлена техническая модернизация производства компании с целью создания запаса производственной мощности для соответствия программе развития Концерна: повысить автоматизацию и качество производства.
В настоящее время ОАО Концерн «КАЛИНА» - крупнейший российский производитель косметической продукции и средств личной гигиены.
Генеральным директором компании является Петров Александр Юрьевич, председатель Совета директоров – Горяев Тимур Рафкатович (главный акционер).
Для анализа возьмём линию косметических средств по уходу за лицом, в которой представлены следующие продукты:
¾ Чёрный жемчуг
¾ Чистая линия
¾ MIA
¾ 100 рецептовкрасоты
¾ 
ManhattanClearfaceCareпосле приобретения контрольного пакета
¾ Apotheker Scheller акций Dr. Sheller Cosmetics AS
Каждое из этих средств занимает свою рыночную нишу: MIA – косметика для молодой кожи, ApothekerScheller позиционируется как лечебная косметика, 100 рецептов красоты и Чистая линия как косметика, основанная на домашних рецептах, с натуральными ингредиентами, Чёрный жемчуг – своего рода как элитная косметика (в рекламе участвуют такие звёзды шоу-бизнеса, как Юлия Меньшова или Лолита Милявская), ManhattanClearfaceCare – как косметика для активных и современных женщин, не забывающих заботиться о своей красоте.
Вся эта косметика пользуется высоким спросом, особенно Чёрный жемчуг, MIA, 100 рецептов красоты и Чистая Линия. А вот товары группы Dr. ShellerCosmaticsAS не имеют такого спроса из-за того, что недостаточно рекламировались, и, скорее всего, потребители даже не имеют представления, что, допустим, крем ApothekerScheller производится их любимым брендом «Калина».
Рынок средств по уходу за кожей достаточно насыщен, но в условиях кризиса, как показывает опыт, люди сокращают свои расходы, предпочитая тратить деньги на необходимые товары, такие, как продукты питания, или заменять товары в своей потребительской корзине на более дешёвые аналоги.
Как и в любой проблемной ситуации, в данной ситуации существует несколько вариантов решений. Поскольку мы не имеем требующихся для вероятностного анализа статистических данных и учитывая то, что в условиях риска и непредсказуемого поведения кризиса статика является не лучшим средством аналитики, так как её опыт основан на прошлом – в стабильное время, то имеет смысл использовать другие критерии.
Решение, которое мы примем, будет принято в условиях высокого риска, т.к. вероятность наступления отрицательных последствий достаточно высока и мы не имеем точной прогнозной информации – т.е. информация удовлетворительная (согласно эмпирической шкале рисков).
Если прогнозы будут крайне негативными, то компании придётся снижать объёмы производства, и, возможно сокращать штат сотрудников. При более благоприятной ситуации и при незначительном снижении спроса главной задачей будет удержать долю на рынке, при этом не увеличивая объёмы производства. При наиболее благоприятной ситуации и повышении спроса на отечественную продукцию, если компания сделает акцент в маркетинге, что «дешевле не значит хуже», компания, возможно, даже увеличит объём производства и расширит круг потребителей. Рассмотрим варианты решений более подробно в следующем параграфе.
Таблица 4 «Варианты решений»
| Действия |
Состояние среды (S) |
| Дальнейшее подорожание кредитов и проблемы с поставщиками при снижении спроса (S1) |
Дальнейшее подорожание кредитов и проблемы с поставщиками при сохранении спроса (S2) |
Дальнейшее подорожание кредитов и проблемы с поставщиками при повышении спроса (S3) |
Улучшение кредитной политики, но снижение спроса (S4) |
Улучшение кредитной политики при неизменном спросе (S5) |
Улучшение кредитной политики и повышение спроса (S6) |
Сокращение
производства (D1)
|
9 |
4 |
2 |
6 |
1 |
0 |
| Сохранение существующих объёмов производства (D2) |
0 |
4 |
5 |
3 |
10 |
6 |
| Снижение издержек производства за счёт снижения издержек на маркетинговую и рекламную деятельность (D3) |
6 |
7 |
4 |
2 |
3 |
1 |
| Увеличение объёмов производства (D4) |
0 |
1 |
6 |
3 |
4 |
10 |
Поскольку мы не знаем о намерениях ЛПР в области риска (готов ли он на риск или нет), то будем для выбора решений пользоваться методом Гурвича, или компромиссным методом, т.е. попытаемся найти оптимальную альтернативу.
Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:
а* = maxi [(1-α) minj аji+ α maxj аji]
где α- коэффициент оптимизма, учитывая боязнь риска, зададим величину α = 0,4. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.
2.7. Выбор и обоснование решений
По Критерию Гурвича:
а* = maxi [(1-α) minj аji+ α maxj аji]
maxi (3,6; 4; 3,4; 4)
а* = 4, следовательно, наиболее приемлемыми являются альтернативы (действия) 2 и 4.
Соответственно, D2 предполагает сохранение текущих объёмов производства, а D4 – их увеличение, что, при благоприятном стечении обстоятельств, даст наибольший эффект. Но, учитывая высокую степень риска, лучше не вкладывать деньги в расширение производства (не брать кредитов, не брать на себя обязательства и т.п.), а сохранить существующие объёмы производства. Ведь при неблагоприятной конъюнктуре их будет проще сократить, а при обратной ситуации с повышением спроса и рентабельности будет стабильная база для вложений в расширение производства. Так что наиболее оптимальным вариантом развития для компании на данный момент является сохранение текущего объёма производства и неизменных издержек, своего рода «выждать время» до стабилизации или выявления чётких тенденций развития рынка.
Мы принимали решение в соответствии их будущего сочетания с условиями внешней среды. Из этого следует, что мы учитываем высокую чувствительность к исходным данным. Принятое нами решение о сохранении текущего объёма производства будет выгодным, или потери будут незначительны, что уже обосновывалось в предыдущем параграфе.
Скорее всего, в условиях спада или прекращения потребительского бума, население всё же будет покупать товары-заменители с более низкой рыночной ценой. Может быть не сразу, но вполне возможно, что покупки «по привычке» уступят место покупкам «по нужде», «по потребностям». Курс доллара повышается, и это может привести к повышению цен на импортные товары. И если потребители будут переходить с импортных марок на отечественные, то они будут выбирать известные марки, с долгой историей и хорошей репутацией. Под это описание как раз подходит компания «Концерн «КАЛИНА».
В таком случае кризис может не иметь для компании отрицательных сторон. Представим такую ситуацию: женщина всегда пользовалась кремом «Чистая линия», который находится в среднем ценовом сегменте рынка», но в условиях кризиса и боязни потерять свои накопления она переходит на более дешевую марку. Тут появляется два варианта: или она будет пользоваться продуктами другого производителя (например, «Секреты бабушки Агафьи»), или продуктами уже проверенной «КАЛИНЫ» (к примеру, «100 рецептов красоты»), что вернее – таким образом, компания не потеряет покупателя. А другая женщина, которая, допустим, пользовалась косметикой «Garanier», станет пользоваться косметикой «Чёрный жемчуг». В этой ситуации для компании также выгодно сохранять объёмы производства, т.к. конкретные потребители могут поменяться, а спрос в количественном выражении останется прежним.
Информация – в настоящее время самый важный и дорогой ресурс компании. Информация также является необходимым ресурсом при принятии управленческого решения, о чём подробно говорилось в теоретической части. В условиях кризиса очень важно получить правильную прогнозную информацию. К сожалению, прогнозы экспертов не одинаковы: от настоящего пессимизма до полной стабилизации.
Если лицо, принимающее решения, не может надеяться на оценки экспертов и на собственный опыт, то на первый план выходят его личные качества, интуиция. В этом случае большое значение имеет антикризисное управление в сфере превентивных мер – это означает, что если даже принятое руководителем решение не будет эффективным, то можно будет минимизировать потери от его принятия. Именно в этом случае возникает вопрос об информации: антикризисному менеджеру необходимо предоставить точную, достоверную информацию о компании и её деятельности, о партнёрах и договорах и т.п. В противном случае превентивные действия будут бессмысленны. Если вышеуказанной информацией располагает сама компания, то информацией о внешней среде она может располагать лишь ограниченно.
В этой связи следует уделять внимание информации экспертов, информации о поведении других участников рынка, намерениях поставщиков и сбытовиков и т.п. Эта информация обладает высокой стоимостью для предприятия, особенно в кризисный период.
Заключение
В работе рассматривалась актуальная на сегодняшний день проблема – принятие решений в условиях кризиса. Кризисная ситуация выражается не только в таких конкретных явлениях, как подорожание кредитов и как следствие ресурсов, но и таких общих понятиях, как риск и неопределённость.
Риск в общем случае – возможная опасность потерь; человек выбирает из множества альтернатив, каждая из которых несёт определённую вероятность потери, эта величина и называется риском.
Неопределённость – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Т.е. в ситуации определённости мы можем рассчитать вероятность наступления того или иного события, и, учитывая эти вероятности, сможем принять решение, а в ситуации неопределённости мы не знаем, с какой вероятностью и наступит ли вообще предполагаемое состояние среды.
Существуют различные методы оценки рисков, при которых огромную роль играет информация, её достоверность, точность и другие характеристики, так же существуют и различные методы преодоления неопределённости. Реализация этих методов позволяет менеджеру преодолеть условия неопределенности ситуации при разработке и принятии управленческого решения, перевести ее в разряд ситуаций риска с известной вероятностью наступления тех или иных событий в процессе разработки и реализации управленческого решения.
Для принятия решений в условиях неопределённости и риска существуют различные критерии, такие как критерий максимина, минимакса, максимакса, критерий Гурвича, ЛаПласа, и вероятностный подход.
В проектной части рассматривалась конкретная проблемная ситуация: в условиях кризиса перед компанией стоит несколько альтернатив развития, причём риск достаточно высок, как высока и степень неопределённости. По выбранному критерию был произведён анализ, который показал наиболее перспективные решения. Учитывая неопределённость, было выбрано одно решение из двух и дано его обоснование.
Список использованных ресурсов
1. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: учебное пособие, опубл. на http://az-g.narod.ru
2. Кинев Ю.Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения // Менеджмент в России и за рубежом, №5-2000
3. Карпова В.В. Принятие управленческих решений в условиях нестабильности // Материалы научно-технической конференции МГТУ, 2002г.
4. Лапуста М. Риски в предпринимательской деятельности. — М.: ИНФРА-М, 1998
5. Литван А. Управленческие решения. Учебник. – М.: Тандем, 1997
6. Разработка управленческого решения в условиях неопределённости и риска – www.oknemuan.ru
7. www.kalina.org – сайт компании ОАО «Концерн «КАЛИНА»»
содержание ..
677
678
679 ..
|
|