Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске
|
Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием
|
Поощрение совмещения профессий
|
2.3 Методы преодоления сопротивления кадровым инновациям
Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению.
Один из наиболее естественных – предоставление информации
. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.
Другой метод – вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации
. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера. [13]
Помощь и поддержка со стороны менеджера
могут оказаться весьма эффективным средством. Если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.
Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами
(подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами. [15]
Наряду с различными организационными мероприятиями, для инновационного процесса необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей является важной задачей инновационного кадрового менеджмента. К новаторским кадрам могут относиться ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения. [18] Помимо способностей этим людям нужна также соответствующая внутриорганизационная обстановка.
Главный метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об этом много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы. В качестве успешного примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до десяти рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница компании (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет фирмы стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании. [9]
Перечисленные методы являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.
Один из них – манипулирование людьми
с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант – так называемая «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а Правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время – в этом и есть обман – у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей – мэров городов, ректоров вузов и др. – у которых есть только один недостаток – полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.
Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения
, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, т.е. война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нет оснований рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой. [15]
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка – метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.
Заключение
Под кадровыми инновациями понимают управленческие нововведения, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров выполнять свои профессиональные функции. Помимо новизны и первичности использования инновация обладает такими характеристиками как конкретная хозяйственная и/или социальная выгода для организации, необходимость творческого подхода и рискованность, поскольку она не может создаваться в ходе рутинных процессов.
Существует много видов кадровых инноваций, выделяемых по различным критериям, однако для успешного воплощения их в жизнь необходимо организовать правильный процесс управления нововведениями, предполагающий обеспечение эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы в соответствии с перспективными и текущими развития организации. Процесс управления кадровыми инновациями включает ряд этапов, а именно: определение потребности в нововведениях; сбор информации о нововведениях; предварительный их отбор с помощью определенных критериев; принятие решения о внедрении нововведений и непосредственно внедрение, использование и сопровождение нововведений. Все эти этапы, причем в большей степени последний, могут сопровождаться инновационным конфликтом, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе.
Поскольку любая фирма является сложной системой, можно выделить много факторов, препятствующих новаторству или стимулирующих его. Одним из главных является такой показатель, как восприимчивость организации к изменениям, в свою очередь зависящий от многих переменных, однако очевидно, что сила сопротивления нововведениям обратно пропорциональна величине этого показателя. Что касается непосредственно причин, вызывающих внутри организации сопротивление кадровым инновациям, то в ходе проведенного исследования было предложено разделить их на три группы.
Первая группа причин обозначена как неудовлетворительная работа отдела кадров, что вызывает естественное недоверие к проводимым ею нововведениям. Вторая группа причин включает внутренние установки непосредственно персонала компании. К ним можно отнести ожидание в результате изменений потери чего-то ценного (денег, статуса), низкая степень доверия к любым действиям руководства, различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством, изначальная низкая терпимость отдельных работников к изменению (консерватизм), равнодушное отношение к целям организации и ее развитию. Третья группа причин, выделенная в ходе исследования, связана с особенностями топ-менеджмента организации. Сюда относятся «табу» на инновации, заложенные руководством в корпоративной культуре и философии предприятия, отсутствие диалога между топ-менеджерами, отсутствие лидера, способного хорошо организовать внедрение инноваций и коммуникации между участниками инновационного процесса, либо, при его наличии, отсутствие у него необходимых полномочий, не предоставленных ему консервативным руководством компании.
Для преодоления сопротивления изменению менеджер может применять различные методы. Один из наиболее естественных – предоставление информации о предстоящих изменениях. Можно вовлекать сотрудников в проектирование и осуществление инновации, оказать им помощь и поддержку, необходимую в изменяющихся условиях. Для достижения компромиссов целесообразно проводить переговоры с отдельными сотрудниками и их группами. Главный же метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. При всем необходимо помнить о том, что наибольший эффект приносит только совместное использование нескольких подходящих методов.
Глоссарий
Инновационный менеджмент
– в кадровой работе – пограничная область между инновационным менеджментом и управлением персоналом. В кадровой работе объектом инновационного менеджмента являются процессы обновления и развития, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий и других социально-экономических структур, субъектом – инновационные составляющие кадровых и трудовых служб предприятий и других структур. [19]
Инновация
– нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта; конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке или нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. [19]
Кадровая реформа
– крупномасштабное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение или обновление кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур. [19]
Кадровое нововведение
– целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений. [10]
Методы инновационного менеджмента в кадровой работе
– совокупность приемов, используемых по всему циклу «образование – трудовой процесс – высвобождение (в том числе увольнение)» с целью повышения эффективности работы с кадрами. [14]
Псевдонововведение
– порожденное субъективизмом нововведение в кадрах и кадровых системах, не обеспечивающее реального роста их уровня и эффективности и проводимое с целью либо искусственно подновить устаревшие методы кадровой работы, скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдоноватора методы, либо дискредитировать прогрессивный курс на обновление кадров. [16]
Сопротивление кадровым нововведениям
– противодействие кадровой системы нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации. Сопротивление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации кадровых нововведений. В кадровой работе различают индивидуальное сопротивление отдельных работников и сопротивление, оказываемое группой работников. [19]
Стагнация кадровой системы
– замедление ее функционирования и развития, не соответствующее целям и потребностям системы в данный период времени. [16]
Управление нововведениями в кадровой работе
– целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. [8, c.454]
Литература
1. Афанасьев А.А. Обучение персонала работе с информационной системой / А.А. Афанасьев, А.А. Шилов // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – №5. – С. 18-35
2. Вишнякова М. Из обоза – в авангард // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – №7. – С. 5-8
3. Корпоративные страшилки // Секрет фирмы. – 2007. – №1. – С. 25-34
4. Милов Г. Знают, но молчат, или Почему большинство новых начинаний обречено на провал // Работа с персоналом. – 2007. – №5. – С. 11-15
5. Радько С.Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии / С.Г. Радько, А.И. Афанасьева // Справочник кадровика. – 2003. – №2. – С. 20-31
6. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая // Служба управления персоналом. – 2004. – №1. – С. 2-21
7. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть вторая // Служба управления персоналом. – 2004. – №2. – С. 2-10
8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2004
Интернет-ресурсы:
9. Инновация в работе с персоналом // http://www.info-biz.ru/node/114
10. Кадровые нововведения // http://www.finam.ru/dictionary/wordf0029900020/default.asp?n=1
11. Как реализовать инновационный потенциал предприятия // http://www.allmedia.ru/newsitem.asp?id=771796
12. Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях // http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_C7C12325-B8A7-49F9-B6C7-074D7BB69076.html
13. Падерин И.М. Меры по поддержке инноваций // http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_6389F726-8D4A-4720-B32C-5545239217D9.html
14. Словарь (энциклопедия) по управлению персоналом // http://wiki.hr-portal.ru/Slovar'Terminov/
15. Соммерсби С. Инновационный менеджмент // http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_E671C716-1A60-45AE-A1E9-37075D937782.html
16. Управление персоналом организации: Электронный учебник // http://lib.4i5.ru/cu759.htm
17. Филина Ф.Н. Управление нововведениями в HR // http://www.rosbuh.ru/send_article.asp?rba_id=918
18. Шичкина М. Кадры для инноваций: особенности развития на современном этапе // http://www.projects.innovbusiness.ru/content/document_r_F2C6A5B9-ACB0-4680-9252-03851416B434.html
содержание ..
497
498
499 ..
|
|