содержание   ..  477  478  479   ..

Система мотивации работников предприятия МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Таблица 2 Основные технико-экономические показатели ЗАО «Весоприбор-сервис» в 2004-2005 гг. №№ пп Показатели Единица измерения 2004 год 2005 год Темп роста,% 1. Объем товарной продукции в сопоставимых ценах тыс.руб. 198 531 226 616 114,1 2. Объем товарной продукции в действующих ценах тыс.руб. 209 046 258 342 123,6 3. Объем реализованной продукции тыс.руб. 198 514 234 721 118,2 4. Количество персонала, всего чел. 81 85 104,9 в т.ч. руководители чел. 3 3 100,0 служащие чел. 17 19 111,8 рабочие чел. 61 63 103,3 5. Себестоимость товарной продукции тыс.руб. 105 784 111 611 105,5 6. Себестоимость реализованной продукции тыс.руб. 97 321 101 682 104,5 7. Прибыль балансовая тыс.руб. 16 164 18 350 113,5 8. Рентабельность продукции % 17 18 108,7 9. Стоимость основных производственных фондов млн.руб. 468 527 112,6 10. Производительность труда (выработка на 1 рабочего) тыс.руб. 562 652 116,1 Анализируя показатели деятельности ЗАО «Весоприбор-сервис» можно сказать, что оно стабильно развиваются. Это связано прежде всего с наличием устойчивого спроса на продукцию и услуги, оказываемые предприятиями, наличием значительной клиентской базы и эффективной системой маркетинга на рассматриваемом предприятии. Весоизмерительная техника, выпускаемая ЗАО «Весоприбор-сервис» поставляется в основном на рынок Республики Беларусь – 96 % от общего объема производимой продукции и Российской Федерации – 4 %. Интересным представляется рассмотрение структуры потребителей продукции ЗАО «Весоприбор-сервис» в Республике Беларусь, представленной на рис. 4. Рис. 4. Потребители продукции ЗАО «Весоприбор-сервис» в Республике Беларусь. Предприятие реализует выпускаемую продукцию через собственную службу сбыта и сервиса, а также дилерские организации на базе заключенных договоров. Основными конкурентами предприятия являются ряд российских и китайских производителей – ЗАО «Электроприбор», ФГУП «ЦНИИТочМаш» и т.д. 3. Анализ системы мотивации на ЗАО «Весоприбор-сервис» Текучесть кадров, нехватка квалифицированного персонала - эти непростые проблемы в последнее время коснулись как крупных предприятий, так и мелких фирм. ЗАО «Весоприбор-сервис» несколько лет назад оказалось у черты банкротства. Но смена генерального директора и высшего руководящего предприятием звена позволила заводу не только выбраться из долговой ямы, но и занять устойчивые позиции на рынке. Как видим, успех любой организации определяют кадры. На предприятии могут быть хорошо проработаны производственная система, финансовые потоки, но если системе мотивации персонала уделяется недостаточное внимание, то это отрицательно сказывается на работе всего завода, - так считает руководство предприятия. Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления персоналом на ЗАО «Весоприбор-сервис» а именно: - адаптацию новых сотрудников; - оценку личностных и профессиональных качеств; - планирование карьерного роста и формированием кадрового резерва; - мотивацию. Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о самом заводе, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах получает из снятого о заводе часового видеофильма, а затем и рассказов старших товарищей. Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва. Что это дает? Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников будет формироваться карьерограмма, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице. Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему. Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он. На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала. На предприятии действует контрактная система оплаты труда. Трудовой потенциал предприятия и характеризуются показателями, приведенными в таблице 2. Таблица 2 - Трудовой потенциал ЗАО «Весоприбор-сервис» №№ п/п Наименование показателя Коли-чество, чел. 1. Комплектование кадров Прием - всего В т.ч. на замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья, на учебу и др.) прирост численности в связи с ростом объема производства 18 3 2 2. Источники комплектования принято по направлению: высших и средних спец. учебных заведений 4 3. Количество специалистов имеющих: высшее образование среднее специальное образование среднее образование 20 41 24 Внедряемая на ЗАО «Весоприбор-сервис» программа относится к долгосрочной кадровой политике, поэтому многие мероприятия только-только начинают свою реализацию. Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое качество жизни своих сотрудников. Это и подтолкнуло предприятие к разработке подобной программы, призванной решить самую главную проблему предприятия - формирование высококвалифицированного кадрового состава, сфокусированного на достижение важнейшей цели компании - ее процветания путем усиления мотивации сотрудников. 4. Рекомендации по усилению мотивации на ЗАО «Весоприбор-сервис» Существующая на ЗАО «Весоприбор-сервис» система мотивации труда построенная на оценки работы достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей. Рассмотренные научные системы мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд. Системы же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок работников с их ответственностью к труду. Разработанная система «вилок» в оплате труда также позволяет эффективно определить заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим работников и его ответственного отношения к труду. Следовательно, новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда. Доплаты за вредные условия труда, за вечернюю и ночную работу производятся в соответствии с принятым на предприятии порядком. Создается страховой фонд, который образуется как остаток месячного фонда оплаты труда после распределения его между работниками с учетом соотношений в оплате труда разного качества (за счет неполной отработки некоторыми работниками установленных норм рабочего времени). Фонд оплаты труда используется на оплату труда в тех случаях, когда по не зависящим от предприятия причинам заработанного фонда недостаточно даже для выплаты работникам минимума средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Фонд оплаты труда формируется таким образом, чтобы была пропорциональная зависимость его объёма от конечных результатов работы и финансового положения предприятия. С этой целью на ЗАО «Весоприбор-сервис» представляется целесообразным установление основных положений для вовлечения работников в производство продукции, а именно: 1) усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий; 2) повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством (организация подготовки и повышения квалификации); 3) развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда (сдельно-премиальной для рабочих); 4) экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда (пересмотр норм расхода материалов, совершенствования нормирования затрат труда). Представляется целесообразным осуществление указанных мероприятий в течение 2006-2007 гг. 5. Задача По результатам опроса 12 сотрудников предприятия путем анкетирования (анкета приведена в приложении) из числа специалистов экономических служб, отдела маркетинга и отдела кадров ЗАО «Весоприбор-сервис» можно сделать следующие выводы. Основными мотивами, побуждающими сотрудников предприятия к высоким результатам профессиональной деятельности являются: - удовлетворенность уровнем оплаты труда; - благоприятный социально-психологический климат в коллективе; - возможность профессионального роста; - стабильное и устойчивое функционирование предприятия; - социальные гарантии со стороны руководства. Одним из наиболее весомых социально-психологических методов управления ЗАО «Весоприбор-сервис» является мотивационное управление, которое осуществляется по следующим направлениям: - состояние мотивации; - приведение мотивов в действие; - удовлетворение потребностей сотрудников. Хорошая работа по мотивации сотрудников приводит к повышению работоспособности сотрудников, более творческому подходу к выполнению ими своих должностных обязанностей и улучшает репутацию фирмы; все это в конечном итоге приводит к увеличению оборота и прибыли. Список использованных источников 1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ, 2004. 2. Пристанева А.А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, - 2003. - №2. С. 13-15. 3. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”. M.: Экономика, 2003. 4. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений - М. Финансы и статистика 2002. 5. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 1999. 238 с. 6. Четвернина Т. «Положение безработных и государственная политика на рынке труда. //Вопросы экономики, - 2005. - №2. 7. Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал, - 1996. - №11-12. 8. Курс экономической теории./ Под ред. М.Н.Чепурина, - Киров, 2004. 9. Капитонов Э. Социология XX века. - Ростов-на-Дону - Феникс. 1996. - 431 с. 10. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 2004. – 311 с. Приложение АНКЕТА Просьба указать наиболее весомые мотивы, которые оказывают влияние на вашу заинтересованность к выполнению должностных обязанностей (нужное подчеркнуть) Благодарим Вас за внимание! 1. Ваш пол - мужской - женский 2. Стаж работы на предприятии - менее 1 года - от 1 года до 3 лет - от 3 до 5 лет - свыше 5 лет 3. Образование - высшее - среднее специальное - другое 4. Как Вы оцениваете степень удовлетворенности Вашей профессиональной деятельностью на ЗАО «Весоприбор-сервис» - неудовлетворительно - удовлетворительно - хорошо - затрудняюсь ответить 5. Какие условия и факторы оказывают наибольшее влияние на Вашу удовлетворенность работой в ЗАО «Весоприбор-сервис» - удовлетворенность уровнем оплаты труда - благоприятный социально-психологический климат в коллективе - возможность профессионального роста - стабильное и устойчивое функционирование предприятия - социальные гарантии со стороны руководства - другое (указать) _____________________________________ 6. Какие, по Вашему мнению необходимо произвести изменения в деятельности ЗАО «Весоприбор-сервис» для повышения заинтересованности сотрудников в результатах труда _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________               содержание   ..  477  478  479   ..