| Специфические
|
1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.
|
Проведение аттестации.
Состав рабочих групп экспертной и аттестационной комиссий
Для двух основных этапов процедуры необходимо сформировать рабочие группы, состав которых различается:
Экспертная комиссия - формируется для проведения технологии экспертных оценок. В ее состав при проведении аттестации руководителей входят вышестоящий руководитель, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные. При аттестации специалистов и служащих в качестве экспертов выступает вышестоящий руководитель, а так же наиболее компетентные специалисты, взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в рамках его должностных обязанностей.
Аттестационная комиссия - проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника методом экзамена. В состав аттестационной комиссии входят: председатель комиссии (генеральный директор, директора по направлению, вице-директор по качеству; региональный директор и его заместители); секретарь (ведущий менеджер по персоналу); члены комиссии (руководители подразделений и высококвалифицированные специалисты, при необходимости в состав комиссии включают начальника отдела управления персоналом, вице-директоров по товарной группе и т.д.).
Важно провести инструктаж экспертов и членов аттестационной комиссии, убедиться, что они одинаково интерпретируют оценки, понимают критерии. Для точности можно проверить согласованность оценок экспертов. В отдельных организациях, например в образовательных структурах, участие психологов в работе аттестационных комиссий закреплено в виде обязательного требования. На предприятиях оборонного комплекса, в силовых структурах с повышенной секретностью и потенциальной опасностью при эксплуатации производственных мощностей в состав аттестационных комиссий входят также представители службы безопасности. В зависимости от уровня, масштаба и численности сотрудников организации может быть сформирована не одна, а несколько аттестационных комиссий, что определяется приказом руководителя организации.
Документы, предоставляемые на работника.
Отзыв (характеристика) - составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации. Представляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации. Отзыв должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.
Аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились).
Проведение экспертной оценки.
Экспертная комиссия должна быть ознакомлена с целями экспертизы, методикой проведения, содержанием критериев оценки, порядком заполнения бланков экспертизы. Эксперты заполняют бланки оценки, приведенные в методиках аттестации. Заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки собираются и проверяются на согласованность. Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов пересмотреть. Если это необходимо, следует провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования. Все бланки экспертных оценок прилагаются к аттестационной карточке. По результатам оценки аттестационная комиссия может принять решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации, о чем делается соответствующая запись в Протоколе заседания аттестационной комиссии. Для подтверждения результатов экспертной оценки может быть проведено тестирование, результаты которого так же прилагаются к аттестационной карточке.
Экзамен. Заседание аттестационной комиссии.
Аттестационная комиссия должна быть ознакомлена с целями экспертизы, методикой проведения, содержанием критериев оценки, результатами экспертной оценки. На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. После прохождения сотрудником экзамена, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по бальной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку. Затем, на послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются результаты экспертной оценки, результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись, результаты экзамена. Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод на другую должность и т.д.). Порядок принятия решений и рекомендаций устанавливается в "Положении об аттестации", но как правило решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов путем открытого голосования. Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании. Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.
После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.
Решения, принимаемые по результатам аттестации
Сотрудник не соответствует занимаемой должности.
Сотрудник может быть переведен на другую должность (с понижением) или уволен в соответствии с трудовым законодательством В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника.
Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной комиссии и руководства, связанные с увольнением или переводом работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения индивидуальных трудовых споров.
Сотрудник соответствует занимаемой должности.
Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. В связи с этим может назначаться повторная (контрольная) аттестация.
Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. На основании этого может решаться вопрос о повышении категории в рамках одной должности. Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой к экзамену его подчиненного.
Вывод: аттестация персонала позволяет планировать все основные управленческие решения, снабжая руководство информацией для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности. Это должна учитывать при разработке системы аттестации любая компания, если она стремится к максимальной достоверности результатов оценки. Желательно внедрение обязательной периодической аттестации. Это повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам.
2.2 Методы оценки персонала
Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.
Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.
Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных. Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:
· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
· оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.
Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.
Во-первых, оценка должна проводится регулярно. Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.
И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.
Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер. Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.
Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.
Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.
Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.
После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.
Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.
· создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
· обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
· информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.
После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта. Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы. Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.
Методы оценки персонала
Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
· матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
· метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
· оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
· метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
· групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.
· тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
· метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
· система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;
· ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
· метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
· свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.
Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик. Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.
Данный метод имеет множество критериев, по которым проводится оценка человека.
Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.
Основные критерии оценки
Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности. При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.
При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.
Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении.
Таким образом, мониторинг профессионального роста – это система отслеживания изменений профессионального мастерства персонала, оценка динамики изменений профессионализма. Мониторинг профессионального роста сотрудников предприятия может осуществляется различными методами, например методом аттестации сотрудников, различными методами оценки. В любом случае необходимо помнить о доброжелательном отношении к сотрудникам, важности взаимопонимания между персоналом и администрацией.
Заключение
Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала. Мониторинг профессионального роста сотрудников обеспечивает целенаправленную деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом и позволяет разработать концепцию и стратегию кадровой политики.
Эта деятельность заключается в формировании системы профессионального роста персонала, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Мониторинг профессионального роста работника представляет собой организацию наблюдения и продвижения сотрудника по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели.
Мониторинг дает возможность выяснить результативность процесса профессионального становления персонала, получить сведения о состоянии объекта, обеспечить обратную связь. Участие в мониторинге повышает уровень культуры сотрудников, побуждает их к самоанализу собственного профессионального становления. Организация мониторинга на предприятии позволит более эффективно использовать персонал, понять его сильные и слабые стороны, оказать необходимую управленческую помощь.
Список литературы
1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2006. 364 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2004. -142 с.
3. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2004. -264 с.
4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия Высшее образование. Ростов н/Д: Феникс, 2005. 352с.
5. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 2005.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.
7. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2003. 364 с.
8. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2006. 412 с.
9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад,2005. -425 с.
10. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: Экзамен, 2003. 260 с.
11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. 2-е изд., перераб. И доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. М.: Издательство Экзамен, 2005. 416 с.
12. Кокин Ю. От базового образования к непрерывному обучению // Человек и труд. 2005. - 3. с.70-75
13. Кондратьева О. Кадровые секреты организации // Бизнес-адвокат, 19, 2005. с. 11-14.
14. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО Люкс-арт, 2006.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.
16. Михайлов А. Главный секрет японского экономического чуда // Япония. 2006. - 5. с. 5 17. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:
17-модульная программа для менеджеров. - М. ИНФРА-М, 2005. - С. 146-150.
18. Назаренко М. Экзамен на мастерство // Служба кадров, 2004, 4, с. 12-19
19. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2004.
20. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: ПРИОР, 2004.
21. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2006. С.
22. Управление персоналом: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям Менеджмент организации и Управление персоналом / [Шлендер П.Э. и др.]; под ред. проф. П.Э. Шлендера. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 320 с.
23. Фишер Г. Еще раз о причинах японского экономического чуда // Российский экономический журнал. 2004. - 8. с. 69-73
24. Чемаков В., Кузнецова Т. Ранжирование средство управления развитием персонала // Персонал-микс. 2003. - 5. с. 23-31
25. Хлынов В.А. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления, 2, 2003.
26. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уник. подход, обеспечивающий эффективную работу компании/ С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 208 с.
Приложение А
МОНИТОРИНГ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА
_______________________________________________
(должность)
_______________________________________________
Ф.И.О.
____________________ год
1. Повышение квалификации.
· Использование новейших достижений науки и практики (перечислить, какие изучены методики, технологии преподаваемого предмета с указанием автора, выходных данных методического пособия)
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
· Курсы повышения квалификации (название, кто проводил, количество часов, дата выдачи удостоверения)
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Профессионализм
· Характеристика способов профессиональной деятельности (перечислить с конкретным подтверждением)___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
· Анализ качества деятельности (заполняет руководитель)
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
· Уровень коммуникативной культуры (формы работы, дата проведения мероприятий)
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
· Качества сотрудника (заполняет психолог) ____________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
· Стиль управления (заполняет психолог)________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
· Участие в принятии решений _________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
· Отчет по теме самообразования( где когда дата)____________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
· Обобщение опыта (тема, где дата)________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________
· Система работы (заполняет руководитель )
3. Продуктивность
· Результаты работы
· Карьерный рост
· Перспективы деятельности
ПРИМЕЧАНИЯ
[1]
Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2003.
[2]
Основы управления персоналом. Под. ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006
[3]
Основы управления персоналом. Под. ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006
[4]
Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2003.
[5]
содержание ..
321
322
323 ..
|
|