| A3
|
7
|
7
|
5
|
4
|
Метод экспертных оценок
. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, а, если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Анонимность экспертов является очень важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве раз
13. Групповая динамика
Группа
– два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Группы, созданные руководством для организации производственного процесса, называются формальными группами
. Группы, возникающие спонтанно, называются неформальными группами
.
13.1 Формальные группы
Выделяют 3 вида формальных групп:
1. Группа руководителя
. Состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (высшее руководство компании, экипаж авиалайнера).
2. Рабочая (целевая) группа
. Состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
3. Комитет
– группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Комитеты разделяют на постоянные
комитеты – комитеты, существующие перманентно, и специальные
комитеты – временные образования.
Иногда комитеты называют комиссиями, советами или командами, но в них всегда подразумевается групповое принятие решений. Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».
Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.
Факторы, влияющие на эффективность работы группы:
¨ Размер
. Некоторые исследователи полагают, что эффективнее работают группы из 3 – 9 человек;
¨ Состав
– степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем;
¨ Групповые нормы
– групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения;
¨ Сплоченность
– мера тяготения членов группы друг к другу и к группе;
¨ Групповое единомыслие
– тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы;
¨ Конфликтность
;
¨ Статус членов группы
. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность н накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом;
¨ Роли членов группы
. Выделяют 2 основные направленности ролей: целевые
роли – подразумевают поведение по отбору и выполнению групповых задач, поддерживающие
роли – способствуют поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.
13.2 Неформальные организации
Неформальная организация
– спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. В большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций.
Причины вступления людей в неформальные организации:
¨ Принадлежность;
¨ Помощь;
¨ Защита;
¨ Общение;
¨ Симпатия.
Характеристики неформальных организаций:
¨ Социальный контроль
. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать групповые нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, будет ждать отчуждение – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто);
¨ Сопротивление переменам
. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений;
¨ Неформальные лидеры
. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера.
Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Вот некоторые возможные рекомендации:
¨ Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;
¨ Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп;
¨ Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитывать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;
¨ Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешать группе участвовать в принятии решений;
¨ Быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
14. Руководство: власть и личное влияние
Влияние
– любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Влиять можно, высказав на ухо просьбу, приставив нож к горлу или при помощи одних только идей (философы, писатели). Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть
– возможность влиять на поведение других.
В организации уровень власти того или иного человека в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него другого лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б
= степени зависимости лица Б от лица А
.
Кроме того, подчиненный имеет всегда определенную власть над руководителем. Складывается некий баланс:
уровень влияния руководителя на подчиненного
= степени зависимости подчиненного от руководителя
уровень влияния подчиненного на руководителя
= степени зависимости руководителя от подчиненного
Можно выделить 5 основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении
. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Влияние через страх;
2. Власть, основанная на вознаграждении
. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность и доставить удовольствие. Влияние через положительное подкрепление;
3. Экспертная власть
. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Влияние через разумную веру;
4. Власть примера
. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Влияние с помощью харизмы. Харизма
– власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:
¨ Обмен энергией
. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;
¨ Внушительная внешность
. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
¨ Независимость характера
. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;
¨ Хорошие риторические способности
. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
¨ Восприятие восхищения своей личностью
. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;
¨ Достойная и уверенная манера держаться
. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией;
5. Традиционная власть
. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Традиционная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются традиционной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Влияние через традиции.
Существует еще по крайней мере 2 вида влияния:
1. Влияние путем убеждения
. Убеждение – эффективная передача своей точки зрения другому человеку. Исполнитель полностью понимает, что он делает и почему;
2. Влияние путем участия
. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
15. Теории лидерства
15.1 Поведенческий подход к лидерству
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помогает провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства
– привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
15.1.1 Дуглас МакГрегор и его теории «
X
» и «
Y
»
Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал представления автократичного
руководителя о работникам теорией «X», а представления демократичного
руководителя о работниках – теорией «Y».
Согласно теории «X»:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
3. Больше всего люди хотят защищенности;
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление (как правило, угрожать). Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа
.
Согласно теории «Y»:
1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.
Можно графически изобразить автократично-либеральный континуум стилей руководства: Автократичный – Демократичный – Либеральный
.
Либеральный
руководитель дает почти полную свободу подчиненным в определении своих целей и контроле за своей работой.
15.1.2 Стили руководства по Рэнсису Лайкерту
Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – стиль, сосредоточенный на работе (теория «X»), до другой – стиль, сосредоточенный на человеке (теория «Y»).
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:
1. Эксплуататорско-авторитарная
. Эти руководители имеют характеристики автократа;
2. Благосклонно-авторитарная
. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием;
3. Консультативно-демократическая
. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными;
4. Основанная на участии
. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное.
15.1.3 Двумерные трактовки стилей руководства
Начиная с 1945 г., группа ученых в университете штата Огайо выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке: хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, т.е. люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре
и вниманию к подчиненным
. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура
подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным
подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
Развивая концепцию подхода к эффективности руководства по 2 критериям, Блэйк и Мутон построили управленческую решетку
, включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. На управленческой решетке выделяют 5 ситуаций:
(1, 1) – страх перед бедностью
. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы подчиненных, которое позволит им избежать увольнения;
(1, 9) – загородный клуб
. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
(5, 5) – организационное управление
. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;
(9, 1) – авторитет – подчинение
. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;
(9, 9) – групповое управление (команда)
. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
15.2 Ситуационный подход к лидерству
Выбор стиля руководства зависит не только от конкретного руководителя и подчиненного, но и от всей ситуации в целом.
15.2.1 Ситуационная модель руководства Фидлера
Фидлер исходил из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, и предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер обращался к конкретным менеджерам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, с кем бы им менее всего хотелось работать (наименее предпочитаемый коллега – НПК). По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (высоко оценивающие НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.
Модель Фидлера выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя:
¨ Отношения между руководителем и членами коллектива
. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
¨ Структура задачи
. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
¨ Должностные полномочия
. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Различные сочетания крайних значений этих 3 факторов могут дать 8 потенциальных ситуаций, подразумевающих 8 стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководитель, ориентированный на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой руководитель. Ситуация 1 наиболее благоприятна, а ситуация 8 – наименее благоприятна для руководителя.
15.2.2 Подход Митчела и Хауса «путь-цель»
Согласно подходу Теренса Митчела и Роберта Хауса руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие – производительность, производительность – вознаграждение и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного.
Предлагается 4 стиля руководства:
1. Стиль поддержки
. Аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;
2. Инструментальный стиль
. Аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу;
3. Стиль, поощряющий участие
. Характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации;
4. Стиль, ориентированный на достижение
. Характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от 2 ситуационных факторов: личных качеств подчиненных
и их убежденности в том, что они могут воздействовать на внешнюю среду
.
Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.
Другой характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают инструментальный стиль
15.2.3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от зрелости
исполнителей. Зрелость
не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Имеются 4 стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
1. Указания
. Этот стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения: он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль;
2. «Продажа»
. Этот стиль подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность;
3. Участие подчиненных в принятии решений
. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности;
4. Делегирование
. Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
15.2.4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили представляют континуум, начиная с автократических
стилей (AI и AII), и заканчивая стилем с полным участием подчиненных
(GII). В середине континуума расположены консультативные
стили (CI и CII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация, а также модель дерева решений, позволяющего подобрать стиль руководства.
15.3 Адаптивное руководство
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы адаптивный
стиль или стиль, ориентированный на реальность
.
16. Управление конфликтами
Конфликт
– несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.
Существуют 4 вида конфликтов:
¨ Внутриличностный
конфликт;
¨ Межличностный
конфликт;
¨ Конфликт между личностью и группой
;
¨ Межгрупповой
конфликт.
Причинами конфликта могут быть:
¨ Распределение ресурсов;
¨ Взаимозависимость задач;
¨ Различия в целях;
¨ Различия в представлениях и ценностях;
¨ Различия в манере поведения и жизненном опыте;
¨ Неудовлетворительные коммуникации.
Как процесс, конфликт состоит из следующих этапов:
Управленческая ситуация => Источники конфликта => Возможность разрастания конфликта => Реакция на ситуацию: конфликт не происходит (к «Управленческая ситуация»), конфликт происходит (далее) => Управление конфликтом => Последствия конфликта => Управленческая ситуация.
Последствия конфликта могут быть функциональными
и вести к повышению эффективности организации, а могут быть дисфункциональными
и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории: структурные
и межличностные
.
4 структурных способа:
1. Разъяснение требований к работе;
2. Создание координационных
(например, цепи команд) и интеграционных
(например, служб, осуществляющих связь между различными функциями в организации) механизмов;
3. Выработка общеорганизационных комплексных целей;
4. Разработка эффективной структуры системы вознаграждений.
5 межличностных способов:
1. Уклонение;
2. Сглаживание;
3. Принуждение;
4. Компромисс;
5. Решение проблемы.
содержание ..
279
280
281 ..
|
|