| Описание конкретных характеристик
|
оценка культуры организации Вами
|
Ваша оценка Вашей культуры
|
| 1
|
Хороший начальник
|
| властный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных и снисходителен к их отдельным промахам
|
2
|
2
|
| объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностных обязанностям
|
4
|
4
|
| эгалитарный (ориентирован на равноправие) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы
|
1
|
1
|
| заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
|
1
|
1
|
| 2
|
Хороший подчиненный
|
| угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
|
3
|
1
|
| ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальство
|
3
|
1
|
| желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
|
2
|
1
|
| крайне заинтересован в развитии своего потенциала, нет предупреждений против поучения, помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает
|
2
|
4
|
| 3
|
хороший член организации, прежде всего, выполняет личные приказания начальника
|
3
|
2
|
| исполняет обязанности, требования собственной роли и следует привычным образцам поведения личности
|
4
|
3
|
| действует исходя из требований, вытекающих из задач или профессий и из своих возможностей и энергии, материальных ресурсов
|
1
|
4
|
| личные интересы ставит превыше всего
|
3
|
2
|
| 4
|
Люди, которые преуспевают в организации
|
| расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
|
2
|
1
|
| добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
|
3
|
3
|
| компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
|
3
|
4
|
| эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желают помочь росту и развитию других сотрудников
|
2
|
2
|
| 5
|
Отношение организации к сотруднику
|
| таково, будто его время и энергия находится в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
|
3
|
1
|
| временем и усилиями сотрудников организации распоряжаются в рамках контракта, устанавливающего права и обязанности сторон
|
3
|
4
|
| как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
|
4
|
3
|
| как к интересному и ценному человеку со своими правами
|
2
|
1
|
| 6
|
Сотрудниками управляют и на них влияют
|
| личным проявлением экономической и административной силы (поощрения и наказания)
|
4
|
2
|
| безналичным проявлением экономической и административной силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
|
2
|
2
|
| с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели, путем соответствующей деятельности мотивированной личности
|
2
|
4
|
| на основе внутреннего интереса и удовлетворения от предстоящей работы и / или заботы других людей, вовлеченных в эту деятельность
|
3
|
3
|
| 7
|
Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого
|
| если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
|
2
|
2
|
| если ему предписано руководить другими силой положения в организации
|
3
|
4
|
| если у него больше знаний о выполняемой задаче
|
4
|
2
|
| если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
|
2
|
4
|
| 8
|
Основание для постановки задачи
|
| личные нужды и мнения тех, кто находится у власти
|
1
|
1
|
| формальное распределение обязанностей и ответственности в системе
|
2
|
2
|
| требования к эффективности использования ресурсов и экспертные оценки по итогам выполнения работы
|
4
|
4
|
| личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации
|
3
|
3
|
| 9
|
Работа совершается из-за:
|
| стимулов вознаграждения, страха наказания или личной преданности и отдельным влиятельным лицам
|
3
|
2
|
| соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
|
2
|
2
|
| удовлетворения от работы и достижения и / или из-за личной преданности
|
3
|
3
|
| любви к работе ради самой работы, интересам уважения к запросам и ценностям других сотрудников
|
1
|
4
|
| 10
|
Люди работают вместе
|
| когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
|
2
|
2
|
| когда координация и обмен определяются формальной системой
|
3
|
2
|
| когда личные вклады необходимы для достижения общей цели
|
4
|
4
|
| когда сотрудничество принято, стимулирует и вызывает соревнование
|
2
|
3
|
| 11
|
Соперничество в организации
|
| за личную выгоду и власть
|
3
|
2
|
| за положение с высоким статусом в формальной системе
|
3
|
2
|
| за максимальный вклад в выполнение задачи
|
4
|
4
|
| за оказание внимания к чьим-либо запросам
|
1
|
2
|
| 12
|
Конфликт
|
| контролируется вмешательство высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
|
2
|
2
|
| подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
|
2
|
2
|
| разрешается через обсуждение качества работы
|
3
|
4
|
| разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
|
3
|
3
|
| 13
|
Решения
|
| принимаются лицом, обладающим большей властью
|
2
|
1
|
| принимаются лицом, которое обязано это сделать
|
4
|
3
|
| принимаются лицами, которые лучше знакомы с этой задачей
|
4
|
4
|
| принимаются непосредственно участниками, на которых больше всего влияет результат решения, либо наиболее компетентными
|
3
|
4
|
| 14
|
Соответствующий контроль и информационная культура
|
| приказы идут…
|
2
|
1
|
| директивы распространяются сверху вниз, и информация идет в пределах функциональных пирамид структуры, которые соединяются вверху. Власть и ответственность менеджера ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде, перекрестный функциональный обмен ограничен
|
2
|
2
|
| информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах, идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Контролирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и метом задачи
|
3
|
3
|
| информация и влияние идут от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний взаимно поддержки, удовольствия и разделения общих ценностей. Координирующая функция может установить общие уровни личных вкладов, необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
|
3
|
4
|
| 15
|
На окружение реагируют так, словно это:
|
| джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
|
1
|
2
|
| упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
|
4
|
4
|
| совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем согласованных изменений
|
2
|
3
|
| Комплекс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы максимально использовать ее возможности для работы, развития и удовольствия членов организации
|
2
|
2
|
| Суммарные оценки
|
156
|
154
|
| Суммарные оценки культур организации и Вас лично
|
Общее число каждой из формулировок
|
| Власть
|
Роль
|
Задача
|
Личность
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
| ЗАО «Градострой»
|
35
|
44
|
43
|
34
|
| 1‑ый зам. ген. директора
|
24
|
40
|
48
|
42
|
| Цели (задачи)
|
Власть
|
Роль
|
Задача
|
Личность
|
| Увеличить прибыль;
|
+
|
| Повысить качество продукта или услуги;
|
+
|
| Выжить в агрессивном окружении;
|
+
|
| Получить хорошую должность и место работы;
|
+
|
| Повысить компетенцию;
|
+
|
| Обеспечить большую занятость;
|
+
|
| Увеличить долю рынка;
|
+
|
| Улучшить имидж предприятия или личную репутацию
|
+
|
| Показатель
|
Да
|
Нет
|
| 1. Спецификация ожидаемых потребителем товаров, работ и / или услуг (Что ЗАО «Градострой») поставляет внутренним и внешним потребителям)
|
+
|
| 2. Соответствие поставок ожиданиям потребителей
|
+
|
| 3. Надежность спецификации и соответствия поставок в течение времени
|
+
|
| 4. Стоимость товаров, работ и / или услуг
|
+
|
| 5. Поставка точно в срок, определенный потребителем
|
+
|
| Уровни управления и проявления проблем
|
Суть проблем
|
Признаки проявления проблем
|
Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты
|
| 1. Организация ЗАО «Градострой»
|
конкуренция
|
уменьшение прибыли
|
проведение агрессивной рекламной политики
|
| 2. Подразделение «Строительное управление»
|
неналаженность действий
|
сбои
|
сменить руководителя
|
| 3. Зам. директора по строительству
|
консерватизм
|
медленный ввод нововведений
|
сменить руководителя
|
| 4. Технологическая подсистема
|
неполное использование ресурсов
|
уменьшение эффективности
|
дополнительное обучение рабочих
|
4. Планирование процесса реализации проекта организационных изменений на ЗАО «Градострой»
| Сдерживающие силы изменений
|
Да
|
Нет
|
| Узко собственнический интерес, боязнь потери чего-либо
|
да
|
| Непонимание целей проекта и недостаток доверия руководству
|
нет
|
| Различная оценка ситуации в проекте и в организации
|
да
|
| Неприятие части изменений
|
да
|
| Давление со стороны коллег, мало участвовавших в проекте
|
да
|
| Усталость от изменений прежних времен
|
нет
|
| Предыдущий неудачный опыт проведения изменений
|
нет
|
|
| Карта ключевых событий для изменений на ЗАО «Градострой»
|
| Дата
|
Ключевые события
|
Работы
|
Продолжительность работ (месяц)
|
| Нач.
|
Кон.
|
| 01
|
01
|
Собрание управленческого персонала
|
Ознакомление управленцев о предстоящем собрании
|
Январь
|
| 02
|
02
|
Обсуждение возникших на предприятии проблем
|
Представление возникших проблем, представление точки зрения каждого
|
Январь
|
| 03
|
04
|
Поиск возможных путей выхода
|
Организация поиска возможных путей выходы различными методами (мозговой штурм и т.п.)
|
Январь
|
| 05
|
05
|
Ознакомление с содержанием плана изменений
|
Представление управленцам разработанного плана изменений, обсуждение данного плана
|
Январь
|
| 06
|
10
|
подготовка к собранию совета акционеров
|
Рассылка приглашений, объявление темы собрания
|
Январь
|
| 10
|
15
|
Организация собрания совета акционеров
|
Работы по организации собрания совета акционеров (аренда помещения, его оборудование и т.п.)
|
Январь
|
| 16
|
16
|
Представление на утверждение плана изменений
|
Разъяснение необходимости изменений и основные положения плана
|
Январь
|
| 17
|
22
|
Корректировка плана изменений
|
рассмотрений различных предложений по корректировке плана изменений
|
Январь
|
| 23
|
23
|
утверждение плана изменений
|
корректирование плана изменений и утверждение его
|
Январь
|
| 24
|
15
|
Поиск подходящих управленцев
|
организация поиска подходящих управленцев на место консервативной части менеджеров
|
Январь – Февраль
|
| 16
|
15
|
Обучение этих управленцев
|
организация процесса ознакомления с предприятием, обучение особенностям его управления
|
Февраль – Апрель
|
| 16
|
30
|
Замена консервативной части управленческого персонала
|
увольнение консервативно настроенной части управленческого персонала, назначение подобранного кадрового потенциала
|
Апрель
|
| 1
|
10
|
Разработка плана ведения рекламы
|
разработка основных положений рекламной кампании, определение бюджета рекламы, создание рекламных роликов, составление плана их реализации
|
Май
|
| 11
|
11
|
Ведение агрессивной рекламной политики
|
внедрение подготовленной рекламы в соответствии с целями организации
|
Май-Июнь
|
| 12
|
25
|
Поиск новых рынков сбыта
|
исследование новых рынков сбыта, рассмотрение поступивших предложений о сотрудничестве
|
Июнь
|
| 26
|
26
|
Изучение на них потребительских предпочтений
|
организация проведения маркетинговых исследований
|
Июнь-Июль
|
| 27
|
27
|
Проектировка и производство продукции по этим потребительским предпочтениям
|
Разработка в соответствии с выявленными предпочтениями строительных объектов
|
Июль-Сентябрь
|
| 01
|
-
|
Строительство новых объектов
|
Организация строительства новых объектов
|
Октябрь –
|
| 01
|
20
|
Построение системы мероприятий ведения конкурентной борьбы
|
Изучение возможных мероприятий ведения конкурентной борьбы и выбор наиболее приемлемых
|
Октябрь
|
| 21
|
21
|
Реализация этой системы
|
реализация методов и способов ведения конкурентной борьбы
|
Октябрь-Декабрь
|
| 22
|
15
|
Проработка создания представительств в других городах
|
Создание бизнес-плана, оценка экономической эффективности
|
Декабрь-Январь
|
| 16
|
15
|
Поиск партнеров
|
организация поиска партнеров в новых регионах
|
Январь-Февраль
|
| 16
|
15
|
Поиск инвестиций
|
рассмотрение различных вариантов получения инвестиций и выбор нескольких
|
Февраль-Март
|
| 16
|
01
|
Внедрение инвестиций в новое производство
|
Внедрение инвестиций в новое производство
|
Март-Сентябрь
|
| 02
|
-
|
Организация работ по эффективной организации производства и строительства
|
Организация работ по эффективной организации производства и строительства
|
Сентябрь
|
Заключение
1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: Учебник. – М.: Юристъ, 2005. –568 с.
2. Волков О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА‑М, 2005.
3. Воскресенский Б.В., Паламарчук А.С. Справочник экономиста. – М. Юристъ, 1999. – 376 с.
4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 2006.
5. Галкин Ю.С. Экономика промышленного производства. М., 1999.
6. Гофинкель П.Н. Экономика предприятия. ЮНИТИ ФЗФИ, 2004.
7. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджер. – М.: Норма-Инфра‑М, 2007.
8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд. ‑ М.: Финансы и статистика, 2006.-208 с.: ил.
9. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М., 2006.
10. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М., 2008.
11. Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.: ИСТ-cервис, 2002. -240 с.: ил.
12. Щеглов М.А. Экономика и организация промышленного производства. М., 2005.
содержание ..
245
246
247 ..
|
|