ВОЗМОЖНЫЕ ТРУДНОСТИ
Ремонтный завод “Энергомеханика” (товары производственно-технического назначения)[12]
Описание учебной ситуации
Российское предприятие ОАО “Ремонтный завод ““Энергомеханика”” с численностью персонала около семисот человек расположено в европейской части России, но большую часть работ выполняет выездными ремонтными бригадами по всей территории страны.
Заказчиками завода в основном являются крупные российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы, электростанции, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие производства, т. е. предприятия с непрерывным производственным циклом. Завод специализируется на выполнении работ для различного механического и энергетического оборудования большой мощности (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, генераторы и т.п.).
Исторически завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты оборудования (планово-предупредительные, и, в значительно меньшей степени, аварийные). Завод имеет подготовленный персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить непосредственно у заказчиков некоторые особенно сложные виды работ, которые обычно производятся только на заводах-поставщиках оборудования. Это было и остается главным конкурентным преимуществом завода.
После распада СССР и разрыва старых хозяйственных связей завод долгое время жил за счет старых контактов с предприятиями России и бывших союзных республик. При этом большая часть работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается внеденежными способами - бартером и взаимными зачетами. Известность торговой марки позволяла до последнего времени не предпринимать существенных усилий для привлечения заказчиков, число которых, однако, медленно, но неуклонно снижалось. По мнению руководителей завода, главные проблемы завода были вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями).
Неожиданная для руководства завода активизация иностранных конкурентов привела к оттоку заказчиков и к резкому ухудшению положения завода, что послужило толчком к началу работ по переосмыслению деятельности завода. Были привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с разработки новой организационной структуры, соответствующей новым условиям деятельности. При этом стало ясно, что сначала необходимо разработать стратегию предприятия.
При осуществлении стратегического планирования была сформулирована миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, причем инвестиции за счет внутренних резервов[13]
осуществлять в развитие службы сбыта. Главное внимание решено было уделить повышению качеству работ и “железному” соблюдению сроков, причем планируется также сократить сроки оформления и выполнения договоров. При этом, не оставляя работы с традиционными заказчиками, уделять больше внимания привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых платить деньгами, а не бартером, а также расширить круг заказчиков, активизировав усилия по поиску заказчиков из стран “ближнего зарубежья” и соседних стран “дальнего зарубежья” (Польша, Чехия, Болгария и т.п.). Для повышения привлекательности завода для заказчиков планируется наряду с выполнением ремонтных работ предлагать проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и другое.
Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода – оперативном выполнении сложных видов ремонта непосредственно у заказчика. Все другие виды деятельности, которые были начаты для того, чтобы загрузить производство (выпуск оснастки “про запас”, помол муки, производство пиломатериалов и другие) подвергаются проверке и лишаются поддержки кадровыми и финансовыми ресурсами в случае несоответствия миссии завода.
Описание учебной ситуации
ООО “Российские колбасы” в течение 4-х лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах.
До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.
Как и у других отечественных компаний, развитие “Российских колбас” шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора “давайте попробуем вот это” было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т.п. до последнего времени не было.
Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств компания расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т.п.). Четкие “правила игры” для распределения собственности и доходов при отношениях между головной и дочерними компаниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.
Проблемы начинались при последующей совместной работе. Головная компания “приводила в порядок” новые приобретения: специалисты головного предприятия модернизировали производство, нанимали необходимых специалистов, обучали персонал, загружали заказами и т.д. После первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития предприятия: руководители “дочек” считали, что все проблемы решены, и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора холдинга, но возникали снова и снова, так как общего понимания деятельности компании не было ни у кого, в том числе и у самого директора. В конце концов, это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоятельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло “размывание” прежней идеи фирмы – выпускать “российские колбасы
для российских покупателей”.
Решение конфликта потребовало определения перспектив деятельности компании с учетом мнения всех руководителей отдельных производств. Для этого было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и потребовало разработки плана действий.
К ситуации “Ремонтный завод “Энергомеханика”
1. Какие факторы внешней и внутренней среды наиболее существенно влияют на деятельность предприятия?
2. Какие стратегические цели может поставить руководство предприятия?
К ситуации “ООО “Российские колбасы” (потребительские товары)
1. Как можно сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает?
2. На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются?
Вопрос
: Как можно сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает?
Миссия завода с точки зрения удовлетворяемой потребности может быть следующей: “Гарантировать бесперебойную работу оборудования заказчиков путем выполнения всех мероприятий, необходимых для предупреждения аварий”
.
Пояснение: для перечисленных в примере видов предприятий с непрерывным
производственным циклом любая незапланированная остановка производства повлечет очень
большие потери. Поэтому в миссии подчеркивается то, что завод “Энергомеханика” способствует исключению риска аварийной остановки оборудования[14]
.
Вопрос
: На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются?
На основании данных примера можно выделить следующие виды стратегий предприятия:
Базовая
– рост, инвестиции в развитие службы сбыта.
Конкурентная
– “дифференциация”[15]
. В рамках этой конкурентной стратегии предприятие реализует продукт, ориентированный на всех потребителей (завод предполагает работать со всеми предприятиями, которые могут являться его потенциальными заказчиками: российские, зарубежные, традиционных для завода отраслей и нетрадиционных). При этом продукт имеет существенные отличия от конкурирующих продуктов: выполнение сложных работ непосредственно у заказчика, уникальность некоторых видов ремонтных работ, выполнение ремонтов точно в срок.
Портфельные стратегии:
Корпоративная
- сокращение или ликвидация всех непрофильных производств. Концентрация усилий на основном виде деятельности[16]
.
Продуктовая
– расширение ассортимента: помимо выполнения ремонтов предполагается предоставлять услуги по технической диагностике, поставке запчастей и т.п.
Функциональные стратегии
(основные):
Стратегия маркетинга
- активизация усилий по работе со старым продуктом на старых рынках + “развитие рынка” (выведение старого продукта на новые рынки)[17]
.
Стратегия НИОКР
– нет данных.
Производственная стратегия
– в примере не приведено данных для формулирования этой стратегии, т.е. неясно, что предприятие предполагает осуществлять самостоятельно (помимо выполнения ремонтов). В частности, не определено, будет ли налажен выпуск запчастей непосредственно на заводе или они будут закупаться на стороне. Также не определено, кто будет выполнять техническую диагностику – специалисты завода “Энергомеханика” или сотрудники научно-исследовательских или проектных институтов, или специалисты заводов-изготовителей на условиях субподряда.
Финансовая стратегия
– финансирование инвестиций в развитие службы сбыта будет осуществляться из собственных средств
. Источники - экономия затрат, а в дальнейшем, видимо, получаемая прибыль.[18]
Инвестиционная стратегия
– нет данных. В частности, не определено, будут ли осуществляться инвестиции в другие объекты, помимо службы сбыта, например, в модернизацию оборудования, в строительство или ремонт зданий и сооружений и т.п.
Организационная стратегия
– нет данных. В частности, неясно, какой вид организационной структуры[19]
будет избран основным на предприятии.
[1]
После проведения анализа эти формулировки могут быть уточнены или изменены
[2]
ассортиментная
[3]
Иногда рассмотрение этого вопроса относят к финансовой или к инвестиционной стратегии.
[4]
Отличительными особенностями могут быть высокое качество, сроки поставки, наличие сервиса или гарантий и т.п.
[5]
“Выращивание” на предприятии или подбор со стороны готовых специалистов.
[6]
BCG - BostonConsultingGroup
[7]
Миссия компании – наиболее открытый документ, перечень стратегических мероприятий – наиболее конфиденциальный.
[8]
В отпуск, на другую работу и т.п.
[9]
В рассматриваемый период времени.
[10]
Как документ, составляющий часть Стратегического плана.
[11]
В рассматриваемый период времени.
[12]
Пример с решением.
[13]
Прежде всего сокращение избыточных затрат и экономия на налоговых платежах за счет изменения схем учета внеденежных форм расчетов.
[14]
Приведенный вариант миссии является только одним из возможных “правильных”. Вероятны и другие формулировки, важно лишь, чтобы они отражали настоящую
, а не кажущуюся потребность заказчиков.
[15]
Конкурентная стратегия сформулирована согласно модели М.Портера “Три основные стратегии”.
[16]
Как показывает практика, это далеко не такое тривиальное решение, как может показаться на первый взгляд. Очень часто отказ от побочных видов деятельности требует серьезных усилий со стороны высшего руководства (в том числе и преодоления сопротивления руководителей среднего уровня).
[17]
В данном случае стратегия маркетинга сформулирована по модели И. Ансоффа “Продукт-рынок”.
[18]
Другой источник собственных средств - возможность эмиссии дополнительных акций - в данном случае не рассматривается.
[19]
См.: учебные материалы к фильму “Успешное изменение организационной структуры”.
содержание ..
877
878
879 ..
