5.
|
Подготовка к организационным инновациям
|
Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации
|
Затраты на обучение и определение эффективности обучения
В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили:
"IBM" – 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда), "Дженерал электрик" – 260 млн. долл. (2%), "Ксерокс" – 257 млн. долл. (4%), "Текас инструменте" – 45 млн. долл. (3,5%), "Моторолла" – 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.
В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) – примерно 350 млрд. долл.
Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры – как подразделения, участвующие в создании прибыли.
Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.
Можно выделить следующие характеристики основного капитала:
• цена приобретения;
• восстановительная стоимость;
• балансовая стоимость.
Цена приобретения –
это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.
Восстановительная стоимость
устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.
Балансовая стоимость
BV
рассчитывается по формуле:
где r
–
предполагаемый срок занятости;
р –
число отработанных лет;
С – восстановительная стоимость.
В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%.
Этапы организации обучения
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения
дает следующая таблица:
Параметры
|
Традиционное обучение внутри предприятия
|
Обучение, совмещенное с организационным развитием
|
Объект
|
Отдельный руководитель
|
Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
|
Содержание
|
Основы управленческих знаний и навыков
|
Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
|
Обучающиеся
|
Руководители младшего и среднего звена
|
Все руководители вплоть до высшего звена
|
Учебный процесс
|
Основан на информации и рационализации
|
Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
|
Стиль обучения
|
Исходит из предметов и особенностей преподавателей
|
Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
|
Цели обучения
Форма проведения
|
Рациональность и эффективность
Местные семинары, курсы
|
Приспособление, изменение, информирование
Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
|
Ответственность за проведение
|
Преподаватели, организаторы
|
Участники
|
Стабильность программы
|
Стабильная
|
Гибкая программа, адаптированная к ситуации
|
Концепция обучения
|
Адаптация руководителей к нуждам предприятия
|
Одновременно изменить руководителей и организацию
|
Участие в подготовке учебных в других программ
|
Участники не включены в составление учебных программ
|
Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
|
Направленность
|
Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем
|
Ориентация на конкретное изменение
|
Активность участников
|
Как правило, мало активны
|
Как правило, очень активны
|
1. Для поддержания работоспособности персонала мененджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал – что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.
4.
Связь изменений в системе управления «человеческими ресурсами» с изменениями внешней и внутренней среды компании
Говоря о создании профессиональной команды работников, следует обратить особое внимание также на последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении ею. Еще недавно управление в компаниях строилось по принципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециальных работников, когда у каждого их них были строго регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались на самом верху пирамиды иерархии. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащими основных целей компании, не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Успех дела полностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.
Ужесточение конкуренции на мировых ранках и ускорение НТП изменили ситуацию. Специалисты по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей. Нужно было изменить психологический настрой большинства работников, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В новой обстановке стало необязательным концентрировать внимание каждого сотрудника на своих обязанностях, но акцент был перенесен на бизнес компании как единой системы, не имеющей строгого разграничения обязанностей между службами. Появилась потребность в специалистах по слому бюрократических структур, способных бросить вызов старому и по-иному взглянуть на существующий порядок.
Уже в настоящее время многие компании перешли к организации новых структур. В них упразднен ряд уровней управления, а оставшиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не менее главный недостаток – вертикальная иерархическая структура, при которой сотрудники боятся руководителя, стараясь в первую очередь угодить ему, а потом уже – потребителю, в большинстве фирм сохраняется.
Сокращения штата фирмы оказалось недостаточно для кардинальной перестройки ее деятельности. Поэтому передовые компании отказываются от прежней организационной модели, переходя на горизонтальную. Главная ее черта – более плоское горизонтальное построение, которое намного эффективнее чем вертикальное. Новая концепция предполагает полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная компания является системой, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами всей компании. Ее служащие работают совместно в специально созданных временных группах по решению кардинальных вопросов. Такая организационная структура имеет всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющих руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей каждого из них выступает обеспечение полного удовлетворения потребностей потребителей. Сотрудники таких групп вознаграждаются не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы в целом.
Для большинства компаний переход на новую организационную структуру ведет к трансформации и всей корпоративной культуры, что отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда.
В отличие от вертикальной, горизонтальный структура помогает не только избежать нерациональных затрат, но и содействует мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспособиться к постоянно изменяющимся требованиям рынка.
Некоторые фирмы, едва появившись на свет, сразу стремятся сформировать горизонтальную структуру. В их числе и Astra/MerckGroup – компания, поставляющая на американский рынок противоязвенные препараты и средства для снижения кровяного давления по лицензии шведской фирмы Astra. В этой компании организованы группы, регулирующие все основные процессы – от разработки медикаментов до их сбыта. Традиционная структура, базирующаяся на принципах функционального деления вряд ли смогла бы обеспечить достижение поставленной цели – стать гибкой быстрореагирующей и ориентированной на запросы потребителя компанией.
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела перестройку организации труда и иерархической структуры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию клиентов и другие операции. Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в «одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитывается вклад каждого в конечный результат. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.
Процесс перестройки иерархической структуры был здесь достаточно болезненным и сложным. Приходилось менять психологию сотрудников, привыкших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся получать твердую зарплата, независимо от результатов деятельность фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и вводить новую структуру, по ходу работы изменяя обязанности сотрудников и связи между ними, включая новые идеи и проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводивших перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку приходилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать всю текущую работу компании в условиях разрушения старой организационной структуры и создания новой. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником. Но по мере налаживания всего механизма эта нагрузка сократилась до нормальной.
В результате новых организационных преобразований резко вырос оборот фирмы при неизменной пока ценовой политике и соответственно увеличилась прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новой оплаты труда, усиливается заинтересованность каждого в своих и общих результатах труда. Улучшилась работа внутри фирмы, большее внимание уделяется качеству обслуживания клиентов. Следовательно, и в наших условиях реально успешно применять зарубежный опыт по трансформации иерархической структуры компании, позволяющий повысить эффективность работы и улучшающий позиции в конкурентной борьбе, которая становится в России все сильнее.
Осуществление инновационных подходов в формировании организационных структур фирмы должны получить в бизнес-плане должное отражение. Это же в полной мере относится к внедрению корпоративной культуры.
Становится все более очевидным возрождение в современных условиях роли корпоративной культуры в бизнесе.
Это – ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Корпоративная культура – это совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.
Известные успехи зарубежных компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления человеческими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, особенно в крупных фирмах наукоемких производств – существенный фактор дальнейшего развития НТП.
Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологии, рабочей силе, учитывает тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. Конкретные формы и методы управления направлены на усиление эффективности использования наемного труда – рабочих, служащих, ученых, ИТР, специалистов, самих управляющих. Сейчас индивидуальный работник используется в наиболее полной степени с точки зрения его творческого потенциала. Рельефно проявляется стремление комплексной эксплуатации физических, организаторских, эмоциональных способностей, организаторских и исполнительских качеств современных работников.
Ускорение технической модернизации и ориентации на трудосберегающие технологии, а также интеллектуализация производства потребовали новых форм организации труда. Обострились противоречия между разными группами персонала (по возрасту, образованию, месту в компании). Сложнее стал механизм мотивации В результате повысилась ценность принимаемых по кадровым вопросам решений. Все это неизбежно ведет к изменению традиционных средств воздействия на личностный фактор. Становятся все более значительными усилия по сглаживанию и преодолению негативных процессов в сфере управления трудом. Конкретные поиски менеджмента сосредоточились на дальнейшей дифференциации различных видов труда, групп работников и, соответственно, расширения круга инструментов организации и стимулирования с одной стороны, и на попытках реализации комплексного подхода к человеческому потенциалу в кадровой работе, а также внедрения форм перспективного развития персонала в соответствии с философией компании. Из всех многочисленных приемов управления персоналом особенно ярко выделяются области активности менеджмента на уровне трудового процесса. Это обеспечение твердой технологической и производственной дисциплины, стимулирование не только исполнительской, но творческой и организаторской деятельности персонала, интеграция усилий работников и совершенствование формы кооперации их труда.
Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины – необходимое условие для внедрения прогрессивных организационно-технологических систем.
Главная цель корпоративной культуры ~ это обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствование управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и деятельности предприятия в целом.
В рамках корпоративной культуры для многих компаний характерно:
• выдвижение культуры как системы общих ценностей персонала в центр управленческого воздействия. Поиск «мягких» составляющих развития организации (нормативных принципов поведения, гибких установок, синтетических ценностей) свидетельствует о том, что при возросшем динамизме и неопределенности внешних условий традиционные «жесткие» инструменты (оргструктуры, планы, бюджеты) уже не обеспечивает для повышения эффективности бизнеса;
• обособленные проблемы организационной культуры предприятий свидетельствует о вызревании связанных с ней противоречий. Сегодня широко признаются сложность и дифференцированность организационных субкультур, в том числе в различных отделениях и филиалах, в разных странах.
Корпоративная культура, контролируемая руководством, лучше всего подходит для отражения в сознании работников процессов делегирования собственности и необходимости совместных усилий. В создании корпоративной культуры менеджеры видят сегодня этический ресурс дальнейшего развития, объединения новаторского потенциала широких групп трудящихся. Убеждение персонала в том, что предприятие соединяет работу с его жизненными ценностями, выполняет важную функцию менеджмента – не только отражать реальные процессы жизнедеятельности работников, но и одновременно навязать им свое видение трудовых отношений в фирме.
Культура фирмы призвана ориентировать коллектив на долговременные цели. Инструменты для этого – продвижение кадров внутри компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и другие. В отличие от разрозненного характера культурных ориентиров прежней практики новизна современных подходов – в попытках комплексного использования арсенала идеологического воздействия на персонал.
Обращает на себя внимание активное привнесение во внутрифирменную практику пропагандистских инструментов и механизмов поддержания идейно-политических установок, морально-этических ценностей и жизненных ориентиров работников. Пропаганда, как известно, наиболее эффективна при продолжительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию и выполняет корпоративная культура, формируемая высшим руководством компании или под его непосредственным контролем. Менеджмент акцентирует внимание на чувстве общности, причастности к современному совместному делу, последовательно создает образ компании, нередко более «реальный», чем сама действительность. Управление этим процессом опирается на: четко сформулированные цели компании, ее фундаментальные принципы, стратегические программы развития.
Поддержка предпринимательства, свобода на рабочем месте для осуществления новаторских идей означают, что внутрифирменная политика, практическая деятельность и организационная культура должны обеспечить взаимное доверие и сотрудничество в фирме. Пропагандируется приверженность к бескомпромиссной честности, прямоте, высоким этическим стандартам в организации. Это обеспечивает дух солидарности и чувство причастности работников к корпоративной семье.
Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала работников, формирования предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество продукции, работ и услуг и судьбу компании в целом. Службы управления человеческим потенциалом руководствуются здесь следующими принципами:
• подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности труда в доброжелательной и стимулирующей деловую активность манере;
• формировать и сохранять доверительные отношения и уважение работников друг к другу;
• нести ответственность за обучение и повышение профессионализма персонала;
• поощрять каждого, одновременно поддерживая свободную творческую деятельность;
• стимулировать принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;
• предоставлять каждому работнику возможности для реализации его индивидуальных способностей;
• лучше расставлять кадры;
• повышать ответственность за развитие трудового потенциала персонала;
• обеспечивать справедливую оплату труда;
• оценивать результаты работы по достижению поставленных целей.
5.
Особенности формирования кадров в РФ в условиях перехода к рынку
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление – взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду. Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто полезное для фирмы или отдела, обязательно должен поощряться материально, продвижением по службе, возможностью повышения квалификации и др. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение и стремление подражать.
Как показывает практика российских фирм, многое в материальном стимулировании можно изменить в лучшую сторону. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и др.
Эффективным показало себя на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных фирмой пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Некоторые компании готовы к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной трудовой деятельности справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивается одинаково, не учитываются индивидуальные достижения сотрудников, то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимым и эффективным может оказаться нематериальное стимулирование.
Арсенал мер нематериального стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве стимулов похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих знакомы меры негативного стимулирования как материальные, так и нематериальные (выговоры, переводы, лишения премий и др.). Эти меры во многом устарели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудников советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы и свою значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, увеличив его отдачу.
Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс инноваций, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней среды многократно возрастает. Естественно, что все охарактеризованные выше факторы получают в бизнес-плане свое рельефное отражение.
заключение
Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и нет желания их получить. Они не способны оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на собственный анализ ситуации на рынке. Это может нанести огромный ущерб фирме из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями коллектива отдельного звена, а не частью компании в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании. При таком положении руководителю приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации о контроле, планировании, стимулировании труда.
Создание команды – дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:
• каждый участник команды обязан во всей полноте осознать цель, поставленную перед коллективом; оптимально. Когда в формировании цели участвует вся команда;
• команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
• любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в нем члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет собственную самостоятельность;
• все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;
• как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно меняется;
• подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;
• управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляется функция координации и представления ее интересов во внешней сфере.
Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого подразделения. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают самой живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности, то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.
Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и проблемы. Менеджер, сформировавший такую команду, может быть уверенным в будущем компании.
Задание №2 (задачи)
Задача № 1.
Определить средневзвешенные затраты на капитал фирмы, включающие внутреннюю стоимость капитала и стоимость капитала, приобретенного на открытом рынке.
Стоимость внутреннего капитала (Св) составляет 21 %. Удельный вес внутреннего капитала в структуре капитала фирмы (Ув) - 42%.
Стоимость долга фирмы (Сд) - 8% годовых, стоимость собственного капитала (Сс) - 16%, при этом соотношение собственных и заемных средств определено поровну.
Указания к решению задачи
Средневзвешенные затраты на капитал предприятия (Со) составляют:
Со = Сд • Уд + Св • Ув + Сс • Ус
Решение
1) Сд = 8% = 0,08;
Св = 21% = 0,21;
Сс = 16% = 0,16;
Ув = 0,42;
Уд = Ус = 
= 
= 0, 29.
2) Со
= Сд • Уд + Св • Ув + Сс • Ус = 0,08 • 0,29 + 0,21 • 0,42 + 0,16 • 0,29 = = 0, 0232 + 0,1218 + 0,0464 = 0, 1914 = 19,14 %
Задача № 2.
Руководство 000 принимает решение об инвестировании при следующих исходных данных: 1 год - 131 тыс. долл.; 2 год - 141 тыс. долл.; 3 год - 151 тыс. долл.; 4 год - 171 тыс. долл. Рассчитать чистую приведенную стоимость данного проекта (NPV) при ставке дисконтирования 12% годовых.
Указания к решению задачи
Коэффициент дисконтирования равен:
,
где t - период приведения денежного потока;
r - ставка дисконтирования.
NPV - чистый дисконтированный доход определяется по формуле:
NPV = 
,
где (CF)t - финансовый итог в году t;
t - год;
r - ставка дисконтирования.
Решение
NPV =
= 
+ 
+ 
+ 
=
= 117,0 + 112,4 + 107,5 + 108,7 = 445,6 тыс. руб.
Задача № 3.
У 000 временно свободные средства составляют 501 тыс. руб. Определить доходность бессрочной привилегированной акции с неизменным дивидендом с целью принятия решения о ее покупке.
Текущая рыночная цена акции - 451 тыс. руб. Ожидаемый дивиденд - 45%.
Инвестор (000) намерен продать акцию через 0,5 года.
Ожидаемая цена акции на момент предполагаемой ее продажи - 501 тыс. руб.
Указания к решению задачи
Доходность бессрочной привилегированной акции находят по формуле:
Kt = 
,
где D - ожидаемый дивиденд;
Pm - текущая рыночная цена акции.
Если инвестор намерен продать ее через 0,5 года, тогда он может получить некоторые оценки ожидаемых значений общей (Kt), дивидендной (Кd) и капитализированной (Кс) доходности:
Kt = Kd + Kc = 
+ 
,
где Po - рыночная цена акции на момент принятия решения о покупке;
Р1 - ожидаемая цена акции на момент предполагаемой ее продажи;
n - ожидаемое число лет владения акцией.
Решение
Kt = Kd + Kc =
+
= 
+ 
= 0,22
Задача № 4.
Выполнить прогнозирование денежного потока фирмы при следующих исходных данных:
1. В среднем 80% продукции фирма реализует в кредит, а 20% - за наличный расчет. Как правило, фирма предоставляет своим контрагентам 30-дневный кредит на льготных условиях (для простоты вычислений размером льготы в данной задаче пренебрегаем). Согласно статистическим данным 70% платежей оплачиваются контрагентами вовремя, т.е. в течение предоставленного для оплаты месяца, остальные 30% оплачиваются в течение следующего месяца.
2. Затраты на сырье и материалы должны составлять около 65%, а прочие расходы - около 15% в отпускной цене продукции, т.е. суммарная доля расходов не должны превышать 80% отпускной цены.
3. Сырье и материалы закупаются в размере потребности следующего месяца; сырье оплачивается с лагом в 30 дней.
4. Компания намерена наращивать объемы производства с темпом прироста 1,5% в месяц. Прогнозируемое изменение цен на сырье и материалы составит в планируемом полугодии 7,5% в месяц. Прогнозируемый уровень инфляции - 3,5% в месяц.
5. Остаток средств на счете на 1 января составляет 10 млн. руб. Поскольку этой суммы недостаточно для ритмичной работы, решено ее увеличить и иметь целевой остаток денежных средств на расчетном счете в январе планируемого года в размере 18 млн. руб.; его величина в последующие месяцы изменяется пропорционально темпу инфляции.
6. Доля налогов и прочих отчислений в бюджет составляет приблизительно 35% валовой прибыли компании.
7. В марте планируемого года компания намерена приобрести новое оборудование на сумму 25 млн. руб.
8. Необходимые для расчета фактические данные за ноябрь и декабрь предыдущего года приведены в таблице.
Составить помесячный график движения денежных средств на первое полугодие планируемого года.
Указания к решению задачи
1. Затраты на сырье и материалы (Зсм) рассчитываются по фактической их величине в декабре (Цд), а также с кумулятивными темпами расширения производства и изменения цен на сырье:
Зсм = Цд • 1,015 • 1,015 • 1,075 • 1,075
2. Величину прочих расходов (Зпр) рассчитывают по фактическим данным декабря (Зпр д), а также в соответствии с кумулятивными темпами расширения производства и инфляции:
Зпр = Зпр д • 1,015 • 1,015 • 1,05 • 1,05
3. Выручка от реализации (ВР) планируется исходя из общей суммы затрат и условия (2), в соответствии с которым их доля должна составить 80%:
ВР = (Зсм + Зпр): 0,8
4. Величина налогов и прочих отчислений от прибыли (НП) составляет 35% планируемой валовой прибыли:
НП = (ВР – Зсм – Зпр) • 0,35
5. Раздел 2 таблицы заполняется согласно условию (3). В феврале закуплено сырье в размере мартовской потребности, в то же время произойдет оплата сырья, закупленного в январе, но потребленного и оплаченного в феврале.
6. Поступление денежных средств рассчитывается исходя из условия (1). Таким образом, для февраля соответствующие составляющие дохода исчисляются следующим образом:
20% реализации текущего месяца за наличные = ВР • 0,2
70% реализации в кредит прошлого месяца = ВР пм • 0,8 • 0,7
39% реализации в кредит позапрошлого месяца = ВР ппм • 0,8 • 0,3
7. Отток денежных средств рассчитывается в соответствии с указаниями (3) и (7).
8. Сальдо денежного потока (Сдп) рассчитывается как разность между поступлением (П) и оттоком (О) денежных средств:
Сдп = П – О
9. Остаток денежных средств на конец месяца (Одк) рассчитывается суммированием остатка денежных средств на начало месяца (Одн) и сальдо денежного потока за истекший месяц (Сди):
Одк = Одн + Сди
1. Целевое сальдо денежных средств (ЦС) рассчитывается согласно условию (5):
ЦС = 18 • 1,05
11. Излишек (недостаток) денежных средств (ИН) рассчитывается вычитанием величины целевого сальдо из остатка денежных средств на конец месяца:
ИН = Одк – ЦС
Решение
| Показатель |
Фактические данные |
Прогноз |
| ноябрь |
декабрь |
январь |
февраль |
март |
апрель |
май |
июнь |
| 1.Прогнозирование объема реализации
|
| Выручка от реализации |
111,0 |
121,0 |
125,1 |
136,1 |
148,1 |
161,2 |
175,4 |
190,9 |
| Затраты на сырье и материалы |
81,0 |
88,4 |
96,4 |
105,2 |
114,8 |
125,2 |
136,6 |
| Прочие расходы |
11,0 |
11,7 |
12,5 |
13,3 |
14,2 |
15,1 |
16,1 |
| Валовая прибыль |
21,0 |
25,0 |
27,2 |
29,6 |
32,3 |
35,1 |
38,3 |
| Налоги и прочие отчисления от прибыли (35%) |
8,1 |
8,7 |
9,5 |
10,3 |
11,3 |
12,3 |
13,4 |
| Чистая прибыль |
12,9 |
16,3 |
17,7 |
19,3 |
21,0 |
22,8 |
24,9 |
| 2. Приобретение и оплата сырья и материалов
|
| Приобретение сырья (в размере потребности следующего месяца) |
88,4 |
96,4 |
105,2 |
114,8 |
125,2 |
136,6 |
| Оплата сырья (временной лаг – 30 дней) |
88,4 |
96,4 |
105,2 |
114,8 |
125,2 |
136,6 |
| 3. Расчет сальдо денежного потока
|
| 3.1. Поступление денежных средств
|
| 20% реализации текущего месяца за наличные |
25, 0 |
27,2 |
29,6 |
32,2 |
35, 0 |
38,2 |
| 70% реализации в кредит прошлого месяца |
67, 8 |
70,0 |
76,2 |
82,9 |
90,2 |
98,2 |
| 30% реализации в кредит позапрошлого месяца |
26, 6 |
29,0 |
30,0 |
32,7 |
35,5 |
38,7 |
| И т о г о |
119,4 |
126,2 |
135,8 |
147,8 |
160,7 |
175,1 |
| 3.2.Отток денежных средств:
|
| Оплата сырья и материалов |
88,4 |
96,4 |
105,2 |
114,8 |
125,2 |
136,6 |
| Прочие расходы |
11,7 |
12,5 |
13,3 |
14,2 |
15,1 |
16,1 |
| Налоги и прочие платежи в бюджет |
8,7 |
9,5 |
10,3 |
11,3 |
12,3 |
13,4 |
| Приобретение оборудования |
25,0 |
| И т о г о |
108,8 |
118,4 |
153,8 |
140,3 |
152,6 |
166,1 |
| Сальдо денежного потока
|
10,6 |
7,8 |
-18,0 |
7,5 |
8,1 |
9,0 |
| 4. Расчет излишка (недостатка) денежных средств на счете
|
| Остаток денежных средств на начало месяца |
10, 0 |
20,6 |
28,4 |
10,4 |
17,9 |
26,0 |
| Остаток денежных средств на конец месяца |
20,6 |
28,4 |
10,4 |
17,9 |
26,0 |
35,0 |
| Целевое сальдо денежных средств |
18, 0 |
18,9 |
19,8 |
20,8 |
21,9 |
23,0 |
| Излишек (недостаток) денежных средств
|
2,6 |
9,5 |
- 9,4 |
2,6 |
- 2,9 |
12,0 |
1.
Рассчитаем затраты на сырье и материалы (Зсм):
Зсм янв = Зсм дек • 1,015 • 1, 075 = 81,0 • 1,015 • 1, 075 = 88, 4 млн. руб.
Зсм фев = Зсм янв • 1,015 • 1, 075 = 88, 4 • 1,015 • 1, 075 = 96,4 млн. руб.
Зсм мар = Зсм фев • 1,015 • 1, 075 = 96,4 • 1,015 • 1, 075 = 105,2 млн. руб.
Зсм апр = Зсм мар • 1,015 • 1, 075 = 105,2 • 1,015 • 1, 075 = 114,8 млн. руб.
Зсм май = Зсм апр • 1,015 • 1, 075 = 114,8 • 1,015 • 1, 075 = 125,2 млн. руб.
Зсм июн = Зсм май • 1,015 • 1, 075 = 125,2 • 1,015 • 1, 075 = 136,6 млн. руб.
2.
Рассчитаем величину прочих расходов (Зпр):
Зпр янв = Зпр дек • 1,015 • 1,05 = 11 • 1,015 • 1,05 = 11,7 млн. руб.
Зпр фев = Зпр янв • 1,015 • 1,05 = 11,7 • 1,015 • 1,05 = 12,5 млн. руб.
Зпр мар = Зпр фев • 1,015 • 1,05 = 12,5 • 1,015 • 1,05 = 13,3 млн. руб.
Зпр апр = Зпр мар • 1,015 • 1,05 = 13,3 • 1,015 • 1,05 = 14,2 млн. руб.
Зпр май = Зпр апр • 1,015 • 1,05 = 14,2 • 1,015 • 1,05 = 15,1 млн. руб.
Зпр июн = Зпр май • 1,015 • 1,05 = 15,1 • 1,015 • 1,05 = 16,1 млн. руб.
3.
Рассчитаем выручку от реализации (ВР):
ВР янв = (Зсм янв + Зпр янв) : 0,8 = (88,4 + 11,7) : 0,8 = 125,1 млн. руб.
ВР фев = (Зсм фев + Зпр фев) : 0,8 = (96,4 + 12,5) : 0,8 = 136,1 млн. руб.
ВР мар = (Зсм мар + Зпр мар) : 0,8 = (105,2 + 13,3) : 0,8 = 148,1 млн. руб.
ВР апр = (Зсм апр + Зпр апр) : 0,8 = (114,8 + 14,2) : 0,8 = 161,2 млн. руб.
ВР май = (Зсм май + Зпр май) : 0,8 = (125,2 + 15,1) : 0,8 = 175,4 млн. руб.
ВР июн = (Зсм июн + Зпр июн) : 0,8 = (136,6 + 16,1) : 0,8 = 190,9 млн. руб.
4.
Рассчитаем величину налогов и прочих отчислени от прибыли (НП):
НП янв = (ВР янв – Зсм янв – Зпр янв) • 0,35 = (125,1 – 88,4 – 11,7) • 0, 35 = =8,7 млн. руб.
НП фев = (ВР фев – Зсм фев – Зпр фев) • 0,35 = (136,1 – 96,4 – 12,5) • 0, 35 = =9,5 млн. руб.
НП мар = (ВР мар – Зсм мар – Зпр мар) • 0,35 = (148,1 – 105,2 – 13,3) • 0, 35 = =10,3 млн. руб.
НП апр = (ВР апр – Зсм апр – Зпр апр) • 0,35 = (161,2 – 114,8 – 14,2) • 0, 35 = 11,3 млн. руб.
НП май = (ВР май – Зсм май – Зпр май) • 0,35 = (175,4 – 125,2 – 15,1) • 0, 35 = 12,3 млн. руб.
НП июн = (ВР июн – Зсм июн – Зпр июн) • 0,35 = (190,9 – 136,6 – 16,1) • 0, 35 = 13,4 млн. руб.
5.
Рассчитаем поступление денежных средств:
| 20% реализации текущего месяца за наличные
|
70% реализации в кредит прошлого месяца
|
30% реализации в кредит позапрошлого месяца
|
| январь
|
ВР янв • 0,2 = 125,1 • 0,2 = 25, 0 млн. руб. |
ВР дек • 0,8 • 0,7 = 121 • 0,8 • 0,7 = 67, 8 млн. руб. |
ВР ноя • 0,8 • 0,3 = 111 • 0,8 • 0,3 = 26, 6 млн. руб. |
| февраль
|
ВР фев • 0,2 = 136,1 • 0,2 = 27,2 млн. руб. |
ВР янв• 0,8 • 0,7 = 125,1 • 0,8 • 0,7 = 70,0 млн. руб. |
ВР дек• 0,8 • 0,3 = 121 • 0,8 • 0,3 = 29,0 млн. руб. |
| март
|
ВР мар • 0,2 = 148,1 • 0,2 = 29,6 млн. руб. |
ВР фев • 0,8 • 0,7 = 136,1 • 0,8 • 0,7 = 76,2 млн. руб. |
ВР янв • 0,8 • 0,3 = 125,1 • 0,8 • 0,3 = 30,0 млн. руб. |
| апрель
|
ВР апр • 0,2 = 161,2 • 0,2 = 32,2 млн. руб. |
ВР мар • 0,8 • 0,7 = 148,1 • 0,8 • 0,7 = 82,9 млн. руб. |
ВР фев • 0,8 • 0,3 = 136,1 • 0,8 • 0,3 = 32,7 млн. руб. |
| май
|
ВР май • 0,2 = 175,4 • 0,2 = 35, 0 млн. руб. |
ВР апр • 0,8 • 0,7 = 161,2 • 0,8 • 0,7 = 90,2 млн. руб. |
ВР мар • 0,8 • 0,3 = 148,1 • 0,8 • 0,3 = 35,5 млн. руб. |
| июнь
|
ВР июн • 0,2 = 190,9 • 0,2 = 38,2 млн. руб. |
ВР май • 0,8 • 0,7 = 175,4 • 0,8 • 0,7 = 98,2 млн. руб. |
ВР апр • 0,8 • 0,3 = 161,2 • 0,8 • 0,3 = 38,7 млн. руб. |
6.
Рассчитаем сальдо денежного потока (Сдп):
Сдп янв = П янв – О янв = 119,4 – 108,8 = 10,6 млн. руб.
Сдп фев = П фев – О фев = 126,2 – 118,4 = 7,8 млн. руб.
Сдп мар = П мар – О мар = 135,8 – 153,8 = -18,0 млн. руб.
Сдп апр = П апр – О апр = 147,8 – 140,3 = 7,5 млн. руб.
Сдп май = П май – О май = 160,7 – 152,6 = 8,1 млн. руб.
Сдп июн = П июн – О июн = 175,1 – 166,1 = 9,0 млн. руб.
7.
Рассчитаем
остаток денежных средств на конец месяца (Одк):
Одк янв = Одн + Сди = 10,0 + 10,6 = 20,6 млн. руб.
Одк фев = Одн + Сди = 20,6 + 7,8 = 28,4 млн. руб.
Одк мар = Одн + Сди = 28,4 + (-18,0) = 10,4 млн. руб.
Одк апр = Одн + Сди = 10,4 + 7,5 = 17,9 млн. руб.
Одк май = Одн + Сди = 17,9 + 8,1 = 26,0 млн. руб.
Одк июн= Одн + Сди = 26,0 + 9,0 = 35,0 млн. руб.
8.
Рассчитаем целевое сальдо денежных средств (ЦС):
ЦС янв = 18,0 млн. руб.
ЦС фев = ЦС янв • 1,05 = 18, 0 • 1, 05 = 18,9 млн. руб.
ЦС мар = ЦС фев • 1,05 = 18, 9 • 1, 05 = 19,8 млн. руб.
ЦС апр = ЦС мар • 1,05 = 19,8 • 1, 05 = 20,8 млн. руб.
ЦС май = ЦС апр • 1,05 = 20,8 • 1, 05 = 21,9 млн. руб.
ЦС июн = ЦС май • 1,05 = 21,9 • 1, 05 = 23,0 млн. руб.
9.
Рассчитаем излишек (недостаток) денежных средств (ИН):
ИН янв = Одк янв – ЦС янв = 20,6 – 18,0 = 2,6 млн. руб.
ИН фев = Одк фев – ЦС фев = 28,4 – 18,9 = 9,5 млн. руб.
ИН мар = Одк мар – ЦС мар = 10,4 – 19,8 = - 9,4 млн. руб.
ИН апр = Одк апр – ЦС апр = 17,9 – 20,8 = 2,6 млн. руб.
ИН май = Одк май – ЦС май = 26,0 – 21,9 = - 2,9 млн. руб.
ИН июн = Одк июн – ЦС июн = 35,0 – 23,0 = 12,0 млн. руб.
Выводы:
Как видно из приведенного выше анализа, положение с денежным потоком в компании достаточно благополучное, лишь в марте наблюдается превышение оттока денежных средств над их поступлением, причина этого кроется в расходах на приобретение оборудования.
Для того, чтобы поддерживать требуемый целевой остаток денежных средств, компания вынуждена будет прибегать либо к краткосрочным кредитам, либо к конвертации ликвидных ценных бумаг; величина требуемой краткосрочной ссуды составляет: в марте – 9,4 млн. руб. и в мае – 2,9 млн. руб.
тесты и задания
Тема 1. Диагностика финансового состояния предприятия. Оценка внутренних и внешних факторов финансового благополучия фирмы
| № теста
|
Вариант ответа
|
| 1) |
1 |
| 2) |
1 |
| 3) |
3 |
| 4) |
1 |
| 5) |
1 |
| 6) |
3 |
| 7) |
1 |
| 8) |
3 |
| 9) |
1 |
Тема 2. Формирование команды профессионалов
| № теста
|
Вариант ответа
|
| 1) |
1 |
| 2) |
1 |
Тема 3. Обеспечение устойчивой позиции фирмы на рынке
| № теста
|
Вариант ответа
|
| 1) |
3 |
| 2) |
3 |
| 3) |
2 |
| 4) |
1 |
| 5) |
1 |
| 6) |
3 |
| 7) |
1 |
| 8) |
1 |
| 9) |
2 |
Тема 4. Оптимизация налогообложения
| № теста
|
Вариант ответа
|
| 1) |
1 |
| 2) |
1 |
| 3) |
1 |
| 4) |
1 |
| 5) |
3 |
| 6) |
1 |
| 7) |
1 |
| 8) |
1 |
| 9) |
3 |
| 10) |
1 |
| 11) |
2 |
Тема 5. Финансовая деятельность компании
| № теста
|
Вариант ответа
|
| 1) |
1 |
| 2) |
1 |
| 3) |
1 |
| 4) |
1 |
| 5) |
2 |
| 6) |
3 |
Тема 6. Финансовый менеджмент
| № теста
|
Вариант ответа
|
| 1) |
2 |
| 2) |
3 |
Задача № 1.
Определить средневзвешенные затраты на капитал фирмы, включающие внутреннюю стоимость капитала и стоимость капитала, приобретенного на открытом рынке.
Стоимость внутреннего капитала (Св) составляет 21 %. Удельный вес внутреннего капитала в структуре капитала фирмы (Ув) - 42%.
Стоимость долга фирмы (Сд) - 8% годовых, стоимость собственного капитала (Сс) - 16%, при этом соотношение собственных и заемных средств определено поровну.
Решение
1) Сд = 8% = 0,08;
Св = 21% = 0,21;
Сс = 16% = 0,16;
Ув = 0,42;
Уд = Ус = 
= 
= 0, 29.
2) Со
= Сд • Уд + Св • Ув + Сс • Ус = 0,08 • 0,29 + 0,21 • 0,42 + 0,16 • 0,29 = = 0, 0232 + 0,1218 + 0,0464 = 0, 1914 = 19,14 %
Задача № 2.
| Показатель |
Фактические данные |
Прогноз |
| ноябрь |
декабрь |
январь |
февраль |
март |
апрель |
май |
июнь |
| 1.Прогнозирование объема реализации
|
| Выручка от реализации |
111,0 |
121,0 |
125,1 |
136,1 |
148,1 |
161,2 |
175,4 |
190,9 |
| Затраты на сырье и материалы |
81,0 |
88,4 |
96,4 |
105,2 |
114,8 |
125,2 |
136,6 |
| Прочие расходы |
11,0 |
11,7 |
12,5 |
13,3 |
14,2 |
15,1 |
16,1 |
| Валовая прибыль |
21,0 |
25,0 |
27,2 |
29,6 |
32,3 |
35,1 |
38,3 |
| Налоги и прочие отчисления от прибыли (35%) |
8,1 |
8,7 |
9,5 |
10,3 |
11,3 |
12,3 |
13,4 |
| Чистая прибыль |
12,9 |
16,3 |
17,7 |
19,3 |
21,0 |
22,8 |
24,9 |
| 2. Приобретение и оплата сырья и материалов
|
| Приобретение сырья (в размере потребности следующего месяца) |
88,4 |
96,4 |
105,2 |
114,8 |
125,2 |
136,6 |
| Оплата сырья (временной лаг – 30 дней) |
88,4 |
96,4 |
105,2 |
114,8 |
125,2 |
136,6 |
| 3. Расчет сальдо денежного потока
|
| 3.1. Поступление денежных средств
|
| 20% реализации текущего месяца за наличные |
25, 0 |
27,2 |
29,6 |
32,2 |
35, 0 |
38,2 |
| 70% реализации в кредит прошлого месяца |
67, 8 |
70,0 |
76,2 |
82,9 |
90,2 |
98,2 |
| 30% реализации в кредит позапрошлого месяца |
26, 6 |
29,0 |
30,0 |
32,7 |
35,5 |
38,7 |
| И т о г о |
119,4 |
126,2 |
135,8 |
147,8 |
160,7 |
175,1 |
| 3.2.Отток денежных средств:
|
| Оплата сырья и материалов |
88,4 |
96,4 |
105,2 |
114,8 |
125,2 |
136,6 |
| Прочие расходы |
11,7 |
12,5 |
13,3 |
14,2 |
15,1 |
16,1 |
| Налоги и прочие платежи в бюджет |
8,7 |
9,5 |
10,3 |
11,3 |
12,3 |
13,4 |
| Приобретение оборудования |
25,0 |
| И т о г о |
108,8 |
118,4 |
153,8 |
140,3 |
152,6 |
166,1 |
| Сальдо денежного потока
|
10,6 |
7,8 |
-18,0 |
7,5 |
8,1 |
9,0 |
| 4. Расчет излишка (недостатка) денежных средств на счете
|
| Остаток денежных средств на начало месяца |
10, 0 |
20,6 |
28,4 |
10,4 |
17,9 |
26,0 |
| Остаток денежных средств на конец месяца |
20,6 |
28,4 |
10,4 |
17,9 |
26,0 |
35,0 |
| Целевое сальдо денежных средств |
18, 0 |
18,9 |
19,8 |
20,8 |
21,9 |
23,0 |
| Излишек (недостаток) денежных средств
|
2,6 |
9,5 |
- 9,4 |
2,6 |
- 2,9 |
12,0 |
Выводы:
Как видно из приведенного выше анализа, положение с денежным потоком в компании достаточно благополучное, лишь в марте наблюдается превышение оттока денежных средств над их поступлением, причина этого кроется в расходах на приобретение оборудования.
Для того, чтобы поддерживать требуемый целевой остаток денежных средств, компания вынуждена будет прибегать либо к краткосрочным кредитам, либо к конвертации ликвидных ценных бумаг; величина требуемой краткосрочной ссуды составляет: в марте – 9,4 млн. руб. и в мае – 2,9 млн. руб.
Тема 7. Виды планов, содержание и последовательность их разработки
| № теста
|
Вариант ответа
|
| 1) |
1 |
| 2) |
1 |
| 3) |
1 |
| 4) |
3 |
Тема 8. Анализ бухгалтерской отчетности, аудит фирмы
| Показатель
|
Ед. изм.
|
Предыдущий год
|
Анализируемый год |
Отклонение
|
| План
|
Выполнение
|
Процент выполнения
(%)
|
От предыдущего года
(%)
|
От плана
(%)
|
| Оплата жилья:
|
| Всего |
Руб.
|
628391 |
969091 |
958091 |
98,9 |
+52,4 |
-1,1 |
| На 1 кв. м жилой площади |
Руб./кв. м
|
165,8 |
198,1 |
195,9 |
98,9 |
+18,2 |
-1,1 |
| Арендная плата:
|
| Всего |
Руб.
|
2878281 |
4682481 |
4769781 |
101,9 |
+65,7 |
+1,9 |
| На 1 кв. м жилой площади |
Руб./кв. м
|
9891 |
16091 |
16391 |
101,9 |
+65,7 |
+1,9 |
| Сборы с арендаторов на покрытие эксплуатационных расходов:
|
| Всего |
Руб.
|
2791 |
2991 |
2991 |
100 |
+7,2 |
0 |
| На 1 кв. м нежилой площади |
Руб./кв. м
|
0,97 |
0,81 |
0,81 |
100 |
-16,5 |
0 |
| Прочие доходы:
|
| Всего |
Руб.
|
80191 |
80091 |
85091 |
106,2 |
+6,1 |
+6,2 |
| На 1 кв. м общей площади |
Руб./кв. м
|
12,0 |
9,3 |
9,9 |
106,2 |
-17,5 |
+6,2 |
| Доходы:
|
| Всего |
Руб.
|
3589654 |
5734654 |
5815954 |
101,4 |
+62,0 |
+1,4 |
| На 1 кв. м приведенной площади |
Руб./кв. м
|
514,8 |
646,3 |
655,5 |
101,4 |
+27,3 |
+1,4 |
| Справочно:
|
| Среднегодовая эксплуатируемая площадь:
|
| Жилая |
Кв. м
|
3791 |
4891 |
4891 |
100 |
+29,0 |
0 |
| Нежилая |
Кв. м
|
2891 |
3691 |
3691 |
100 |
+27,7 |
0 |
| Общая |
Кв. м
|
6682 |
8582 |
8582 |
100 |
+28,4 |
0 |
| Площадь помещений, сдаваемых в аренду |
Кв. м
|
291 |
291 |
291 |
100 |
0 |
0 |
| Показатели
|
Предыдущий год
|
Анализируемый год
|
| Руб.
|
% к итогу
|
Руб.
|
% к итогу
|
| 1. Оплата жилья |
628391 |
17,5 |
958091 |
16,8 |
| 2. Арендная плата |
2878281 |
80,1 |
4769781 |
82,0 |
| 3. Сборы с арендаторов на покрытие |
2791 |
0,07 |
2991 |
0,05 |
| 4. Прочие доходы |
80191 |
2,2 |
85091 |
1,5 |
| И т о г о доходов
|
3589654
|
5815954
|
| Показатель |
Ед. изм.
|
Предыдущий год
|
Анализируемый год |
Отклонение
|
| План
|
Выполнение
|
Процент выполнения
(%)
|
От предыдущего года
(%)
|
От плана
(%)
|
| Содержание аппарата управления ТСЖ
|
| Всего |
Руб.
|
72691 |
75091 |
75091 |
100 |
+3,3 |
0 |
| На 1 кв. м общей площади |
Руб./кв. м
|
10,9 |
8,7 |
8,7 |
100 |
-20,2 |
0 |
| Содержание обслуживающего персонала:
|
| Всего |
Руб.
|
249891 |
287491 |
225891 |
78,6 |
-9,6 |
-21,4 |
| На 1 кв. м общей площади |
Руб./кв. м
|
37,4 |
33,5 |
26,3 |
78,6 |
-29,7 |
-21,4 |
| Содержание домохозяйства:
|
| Всего |
Руб.
|
458391 |
841191 |
866791 |
103,0 |
+89,0 |
+3,0 |
| На 1 кв. м общей площади |
Руб./кв. м
|
68,6 |
98,0 |
101,0 |
103,0 |
+47,2 |
+3,0 |
| Текущий ремонт:
|
| Всего |
Руб.
|
28491 |
133991 |
132391 |
98,8 |
+364,7 |
-1,2 |
| На 1 кв. м общей площади |
Руб./кв. м
|
4,3 |
15,6 |
15,4 |
98,8 |
+258,1 |
-1,2 |
| Амортизация:
|
| Всего |
Руб.
|
2291 |
9591 |
9591 |
100 |
+318,638 |
0 |
| На 1 кв. м общей площади |
Руб./кв. м
|
0,3 |
1,1 |
1,1 |
100 |
+266,667 |
0 |
| Прочие расходы:
|
| Всего |
Руб.
|
6591 |
7691 |
8691 |
113,0 |
+31,8616 |
+11,3 |
| На 1 кв. м общей площади |
Руб./кв. м
|
1,0 |
0,9 |
1,0 |
111,1 |
0 |
+11,3 |
| Предыдущий год
|
Анализируемый год
|
Анализируемый год по отношению к предыдущему
+ увеличен.
- уменьш.
|
Анализируемый год по отношению к плану
+ увеличен.
- уменьш.
|
| план
|
факт
|
| Выручка (нетто) от реализации работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных платежей), тыс. руб. |
3158896,00 |
5046496,00 |
5118040,00 |
+ |
+ |
| Себестоимость реализации работ, услуг, тыс. руб. |
2943457,00 |
4890452,00 |
5003877,00 |
+ |
+ |
| Управленческие расходы, тыс. руб. |
72691,00 |
75091,00 |
75091,00 |
+ |
не изм. |
| Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб. |
142748,00 |
80953,00 |
39072,00 |
- |
- |
| Прочие операционные доходы (ассигнования из бюджета), тыс. руб. |
3691,95 |
2691,23 |
2791,26 |
- |
+ |
| Прочие операционные расходы, тыс. руб. |
3544,22 |
2709,77 |
2885,43 |
- |
+ |
| Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, тыс. руб. |
135511,80 |
75552, 00 |
33395,31 |
- |
- |
| Прочие внереализационные доходы (пеня), тыс. руб. |
1,00 |
- |
1,38 |
+ |
| Прочие внереализационные расходы (штрафы), тыс. руб. |
1,46 |
- |
1,88 |
+ |
| Прибыль (убыток) отчетного периода |
135509,30 |
75552, 00 |
33392,05 |
- |
- |
| Налог на прибыль |
17616,21 |
9821,76 |
4340,97 |
- |
- |
Нераспределенная прибыль (убыток)
(27%)
|
28456,95 |
15865,92 |
7012,33 |
- |
- |
| Статьи затрат
|
Предыдущий год
|
План анализируемого года
|
Факт анализируемого года
|
| Руб. |
% |
Руб. |
% |
Руб. |
% |
| Всего:
|
691426
|
100
|
1295286
|
100
|
1360036
|
100
|
Заработная плата рабочих с начислениями
(39,5%)
|
содержание ..
722
723
724 ..
|
|