| - Клановая (дополняет предыдущую, ее основа – внутренние ценности организации) |
0 |
69 |
Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около /4, профессионально-технические работники – 1/1, квалифицированные рабочие – около 1/1, чернорабочие – почти 1/2.
Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя предприятие. Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям работников.
При организации отбора работников на предприятие часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех. На предприятии ООО «МЕРИДИАН» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.
При приеме на работу, каждый работник заключает договор с предприятием ООО «МЕРИДИАН», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.
Заработная плата на предприятии ООО «МЕРИДИАН» начисляется на основании штатного расписания.
Выполнение разовых работ оформляется трудовым соглашением гражданско-правового характера, в котором оговаривается сумма единовременной выплаты за оказание услуги или выполненные работы.
На предприятии работают совместители, которые оформляются на основании обоюдного согласия, руководства по основному месту работы и ООО «МЕРИДИАН». Совместители права на льготу при исчислении подоходного налога не имеют, так как пользуется по основному виду работы.
Коллективного договора на предприятии нет.
Метод начисления заработной платы сдельный.
Заработная плата начисляется в карточке для расчета заработной платы, которая заводится отдельно на каждого работника.
На предприятии ООО «МЕРИДИАН» предусмотрено бесплатное питание, которое производится за счет прибыли предприятия.
В среднем заработная плата на предприятии ООО «МЕРИДИАН» составляет от 5 тысяч рублей. Сроки выплаты не реже двух раз в месяц (1 и 15 числа каждого месяца). Заработная плата выписывается платежной ведомостью, либо расходным кассовым ордером, которое заполняется на основании сальдо лицевой карточки.
д.) Режим на предприятии и ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Для достижения в труде, учитывая производительность, существует квартальная премия на основании утвержденного положения о премировании работников ООО «МЕРИДИАН».
Премии работникам выплачиваются помесячно, максимальный размер премии не превышает одного должностного оклада в месяц.
На предприятии ООО «МЕРИДИАН» существует Положение о порядке и выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет, в зависимости от стажа работы, дающего право на это вознаграждение.
Адаптация персонала.
На предприятии ООО «МЕРИДИАН» нет специальной службы, которая занималась бы вопросами адаптации, так как управлением персонала занимается только один человек – это начальник бюро кадров. Поэтому главная проблема здесь заключается в том, что необходимо ввести в штат сотрудников инспектора отдела кадров, который с помощью собеседования в общих чертах будет ознакамливать новичка с предприятием и отделами предприятия, а затем непосредственно с руководителем, коллективом и его будущим рабочим местом.
Обучение.
Для приобретения начального уровня квалификации на предприятии проводится обучение персонала. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник фирмы имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.
Существует и такое положение, согласно которому проводится обучение кадров для завода за счет предприятия с соответствующим профессиональным отбором. Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:
- Сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат выполнить недостаток рабочих.
- Возможность использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии.
Иногда финансовые и экономические трудности не позволяют предприятию принимать на работу новых работников и увеличивать штат, поэтому ООО «МЕРИДИАН» старается создать условия, благоприятные для обучения всего персонала.
В январе 2005 года ООО «МЕРИДИАН» приобрело 6 новых бульдозера для производства. Для эффективного использования этого оборудования на 2-х месячные курсы было отправлено семь работников. После курсов им был повышен разряд.
Переподготовка.
Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в ООО «МЕРИДИАН» прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями, с использованием новых видов материалов, а также выход на рынок новых видов полезных ископаемых фирма нуждалась в квалификационных рабочих. Хотя в основном на предприятии имеются высококвалифицированные специалисты с опытом работы 10-15 лет.
Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2007 год переподготовка на предприятии ООО «МЕРИДИАН» не планируется.
Повышение квалификации.
Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, трудовой ориентации. Повышение квалификации работников проводится один раз в 1,5 года. За последний год курсы повышения квалификации прошли 20 человек. Они были организованы в г. Магнитогорске, в горно-металлургическом университете. Подготовке руководящих кадров в ООО «МЕРИДИАН» придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.
В ООО «МЕРИДИАН» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности. В соответствии с этим для отдела кадров были спланированы 2 семинара, которые пройдут в июне 2007 г. и октябре 2007 г.
Также на местном уровне с целью повышения умений и навыков управлять персоналом администрация г. Пласт в мае 2006 г. проводила семинар для начальников отделов, инженеров и мастеров.
Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в городах Уфа и Магнитогорске.
Генеральный директор ООО «МЕРИДИАН» работает в этой должности 12 лет. За это время он систематически проходил повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, руководящие кадры предприятия планомерно и непрерывно также повышают свои навыки и умения. Проблема здесь возникает такая же, что и в обучении персонала – финансовая. Предприятие не всегда может оплатить курсы на повышение квалификационного разряда и самой квалификации работника.
Анализ текучести кадров.
На сегодняшний день на предприятии ООО «МЕРИДИАН» показатель текучести кадров составляет 13%.
Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так как ООО «МЕРИДИАН» содержит несколько подразделений, то соответственно для наиболее квалифицированных работников больше шансов для продвижения по службе. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.
8. Анализ управления информационными потоками на ООО «МЕРИДИАН»
Анализ потоков информации – важнейший этап в рационализации существующей системы управления, который должен обеспечить выполнение целевых задач проектирования и уяснения особенностей существующей практики планирования.
Анализ существующих процессов управления может быть осуществлен прежде всего на базе исследования информационной системы предприятия, которая характеризуется наличием существующей схемы документооборота, системы экономических показателей деятельности предприятия, структурным составом подразделений, участвующих в процессе управления, и интенсивностью потоков данных, циркулирующих между ними.
Обработанные материалы обследования позволяют провести анализ системы планирования и управления как в отдельных подразделениях управляющей системы, так и на предприятии в целом, а также создать предпосылки для построения стройной системы обработки данных.
Деятельность любого подразделения, связанная с управлением, выражается в создании различных форм документов и показателей.
Получение необходимых материалов для анализа информационных потоков весьма трудоемкий процесс и требует для облегчения и ускорения этих работ использования различных вычислительных средств. Однако даже при использовании вычислительных машин сложно спроектировать и проанализировать информационную систему ООО «МЕРИДИАН» ввиду специфики отрасли, в которой действует предприятие. Поэтому далее будут описаны положительные и отрицательные стороны в управлении информационными потоками на предприятии.
Для управления информационными потоками бухгалтерии используется программный продукт «1С:Бухгалтерия 8.0».
Это — универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Бухгалтерский и налоговый учет реализованы в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В состав конфигурации включен план счетов бухгалтерского учета, настроенный в соответствии с Приказом Минфина РФ "Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению" от 31 октября 2000 г. № 94н.
Методика бухгалтерского учета обеспечивает одновременную регистрацию каждой записи хозяйственной операции как по счетам бухгалтерского учета, так и по необходимым разрезам аналитического учета, количественного и валютного учета. Пользователи могут самостоятельно управлять методикой учета в рамках настройки учетной политики, создавать новые субсчета и разрезы аналитического учета.
"1С:Бухгалтерия 8.0" обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой предприятия, если бухгалтерская служба полностью отвечает за учет на предприятии, включая, например, выписку первичных документов, учет продаж и т.д. Кроме того, информацию об отдельных видах деятельности, торговых и производственных операциях, могут вводить сотрудники смежных служб предприятия, не являющиеся бухгалтерами. В последнем случае за бухгалтерской службой остается методическое руководство и контроль за настройками информационной базы, обеспечивающими автоматическое отражение документов в бухгалтерском и налоговом учете.
Предметная область, автоматизируемая "1С:Бухгалтерией 8.0", иллюстрируется схемой в приложении № 2.
Также на предприятии имеется высокоскоростной доступ в Internet, что позволяет сотрудникам оперативно получать и обмениваться нужной информацией посредствам электронной почты и веб-пейджеров (ICQ).
Руководителям высшего и среднего уровня предприятие предоставляет мобильные сотовые телефоны, что позволяет оперативно получать информацию и способствует повышению принятия управленческих решений вне зависимости от местонахождения руководителя.
На предприятии используется ряд собственных программных продуктов, разработанных отделом АСУП, с помощью которых автоматизируются некоторые функции отделов завода:
- программный продукт для планово-диспетчерского отдела, который позволяет производить планирование производства и отслеживать готовность заказа;
- программный продукт для расчетного отдела – автоматизация расчета заработанной платы и формирование документов, связанных с з/п сотрудников.
Наряду с собственными также используются другие программные продукты известных производителей.
- Правовая справочно-информационная система «Гарант». Она создана специально для тех, кто работает с нормативными документами и решает правовые вопросы. СПС Гарант содержит всегда актуальные нормативные документы и помогает использовать правовую информацию в интересах своего предприятия. На экране компьютера запутанное законодательство превращается в наглядную удобную схему. В системе Гарант, несмотря на огромный объем, легко найти нужную информацию. Все документы систематизированы по тематике и хранятся в отдельных блоках. Особая технология обработки информации гарантирует полную достоверность каждого документа.
- Система "Клиент-Банк". Предназначена для комплексной автоматизации финансового документооборота между банком и его клиентами на основе Real-Time и Off-Line технологий. Позволяет осуществлять удаленное обслуживание клиентов по любым видам платежных операций и реализовать полноценный электронный документооборот. Включает банковскую и клиентскую подсистемы, интегрированные с подсистемами защиты и коммуникаций.
Система ориентирована в первую очередь на обслуживание корпоративных клиентов. Возможность интеграции клиентской части с бухгалтерской программой и наличие готовых конвертеров с такими бухгалтерскими программами как «Парус» и «1С бухгалтерия» делают систему идеальной как для небольших фирм, так и для крупных предприятий, позволяя бухгалтеру использовать систему лишь в качестве транспорта для обмена информацией с банком.
Производственные цеха обмениваются информацией на бумажных носителях, что увеличивает время согласования этих документов и снижает оперативность доступа к нужным документам.
Документооборот на предприятии осуществляется в бумажном виде, что снижает скорость согласования и исполнения этих документов. Простой, всем знакомый пример - согласование документов. Не секрет, что процесс согласования часто затягивается, документы в процессе передачи от одного сотрудника к другому теряются, а потому самый верный способ согласования срочного документа - лично обежать всех участников.
Складской учет осуществляется в бумажном виде без использования вычислительной техники и специализированных программ. Это снижает, а порой делает невозможным, получение информации о движении товаров и материалов на складах, что негативно влияет на принятие управленческих решений.
Работа отдела снабжения не автоматизирована, поэтому возникает дефицит материалов, складских площадей из-за не согласованности со складским учетом. Для эффективной работы отдела требуется логистическая система, которая позволит быстро и рационально управлять закупками и складированием.
Исходя из выше сказанного на предприятии наблюдается «лоскутная» автоматизация и для улучшения работы необходим оперативный обмен информацией между подразделениями предприятия для чего необходима корпоративная информационная система. А какую выбрать и как правильно е внедрить в эксплуатацию описано в следующей главе.
9. Система маркетинга и сбыта предприятия
Проводя анализ системы маркетинга на предприятии, можно сказать, что отдел маркетинга не выполняет свои функции на должном уровне, следствием чего является отсутствие высококвалифицированных специалистов данного отдела.
Сбыт или каналы распределения являются звеном, которое соединяет производителя и покупателя (заказчика).
Сбыт продукции осуществляется, в основном, непосредственно покупателю, заказчику. Реализация продукции рассчитана в основном для корпоративных клиентов, которыми являются: различные предприятия, строительные организации и государственные учреждения.
Между производителем и покупателем (заказчиком) не существует ни каких посредников, то есть это канал распределения нулевого уровня (прямой канал распределения).
Наиболее привлекательными сегментами рынка для предприятия являются строительные организации, различные предприятия и государственные учреждения города Челябинска и области.
Основные поставщики, покупатели и конкуренты.
Основными поставщиками сырья и материалов являются:
руды и агломерата - Богословское рудоуправление и Качканарский горно-обогатительный комбинат,
кокса – ОАО «Алтай-Кокс» г. Заринск и Кемеровский комбинат,
известняка – Марсятское рудоуправление,
мазута – объединение «Перьмнефтеоргсинтез»,
огнеупоров – ОАО «Огнеупоры», ОАО «Комбинат магнезит»,
ферросплавов – Серовский завод ферросплавов, Челябинский электро-механический комбинат и Кузнецкие ферросплавы.
Потребителями продукции ООО «МЕРИДИАН» являются различные машиностроительные предприятия: «ГАЗ» (г. Нижний Новгород), «УАЗ» (г. Ульяновск), «ВАЗ», «Красноярский завод комбайнов» (г. Красноярск), «Уралэлектротяжмаш» и «Уралмаш» в г. Екатеринбурге и другие металлоптторги из различных городов: Нижнего Новгорода, Москвы, Санкт-Петербурга, Воронежа, а также металлургические, конструкторские заводы из разных городов РФ: Самары, Саратова, Екатеринбурга, Иркутска, Воронежа, Челябинска, Новосибирска, Елабуги, Октябрьского, Мурома, Уфы, Казани и др.
Из стран ближнего зарубежья основными потребителями являются такие страны как Казахстан, Украина, Белоруссия и Узбекистан.
На экспорт с завода в 2005 году уходило примерно 10-15 тыс. тн металлопроката в месяц или около 145 тыс. тн в год, что за год составило приблизительно 35 % всего объема реализации. Самые крупные зарубежные потребители за 2005 год - это фирмы из Италии, Лихтенштейна, Франции, а также Великобритании, Германии и Китая.
Транспортировка продукции осуществляется железнодорожным (вагонами) и автомобильным транспортом.
Главным конкурентом является ЗАО «Волгоградский металлургический завод Красный октябрь», «Магнитогорский металлургический комбинат», «Серовский металлургический комбинат».
Также конкурентами завода являются: Липецкий металлургический комбинат и Орскомихайловский металлургический комбинат (г. Орск). У этих предприятий сортамент продукции проще. Они являются конкурентами Челябинского завода по углеродистой стали. Так, например, один и тот же покупатель покупает калибровку у нашего завода, а углеродистую сталь берет большими партиями у его конкурентов, т.к. она дешевле.
Совсем не конкурентоспособен МЕРИДИАН по уголку и арматурной стали, по причине того, что производство этого металлопроката производится не по ГОСТам, а по ТУ.
Абсолютным монополистом МЕРИДИАН является по производству пустотелой буровой стали, она лучше по техническим характеристикам чем у конкурентов. Так, например, Альметьевский завод буровых установок пробовал закупать буровую сталь в Швеции, но вернулся снова на ЧМК, т.к. его буровая сталь лучше по качественным характеристикам.
По моему мнению, на предприятии ООО «МЕРИДИАН» служба маркетинга не вполне качественно выполняет свои функции вследствие отсутствия квалифицированных специалистов маркетинга, не вполне продумана продуктовая и общая стратегии, направленные на обеспечение постоянного узкого круга потребителей. Так, общий состав клиентской базы за последние три года практически не изменился (2004г – 557 клиентов, 2005- 485 клиентов), а даже снизился в 2005 году, что говорит о необходимости выхода на новые рынки потребителей.
10. Система мотивации персонала
С начала своего существования до 2004 года в ООО «МЕРИДИАН» существовала определенная система мотивации персонала, которая включала несколько методов:
Организационно-административные методы управления:
1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
2. Использование властных механизмов управления (издание
приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Экономические методы управления:
1.Материальное стимулирование труда работников: заработная плата (оклады и ставки) и премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления
:
1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).
Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» на предприятии было уделено материальным методам стимулирования, которые, на самом деле, были малоэффективны и не в полной мере качественно разработаны. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением «Об оплате труда работников», утверждаемым приказом Генерального директора ООО «МЕРИДИАН».
Организационно-административные методы управления
персоналом
Управление на предприятии ООО «МЕРИДИАН» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно генеральным директором, контроль над их исполнением возложен на менеджера по персоналу и руководителей подразделений через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.
На предприятии осуществлялся прямой директивный механизм воздействия.
Стимулом выполнения управленческих воздействий являлась дисциплинарная и материальная ответственность.
Экономические методы управления персоналом
Анализ экономических методов был проведен по следующим данным.
1)Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата включает в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:
- базовый оклад, который устанавливается в зависимости от занимаемой должности и уровня образования (высшее, среднее- специальное) указан в таблице 5;
- дополнительная оплата в виде премии не более 10% от оклада месячный (должностной оклад), установленный в трудовом договоре.
- социальные выплаты, рассматривались как вознаграждение не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждение, которое получают за факт работы в данной организации. К ним относятся медицинская страховка, годовая премия за выполнение плана.
Отсюда следует вывод, что заработная плата была весьма ограниченной, заработная плата работников с высшим образованием ненамного отличалась от заработной платы со средним специальным, что никак не стимулировало их к повышению уровня квалификации, а это – необходимый элемент для повышения производительности труда, а значит и прибыли предприятия в целом.
Таблица 5Базовый оклад некоторых сотрудников ООО «МЕРИДИАН» в 2004г
| Наименование должности |
Базовый оклад |
| Высшее |
Среднее специальное |
| Генеральный директор |
50000 |
- |
| Заместитель директора |
37000 |
- |
| Начальник отдела |
32000 |
31000 |
| Зам.начальника |
23000 |
22500 |
| Инженер-электроник |
15000 |
14000 |
| Инженер - технолог |
14000 |
13500 |
| Слесарь |
6000 |
5000 |
| Механик |
6000 |
5000 |
| Фрезеровщик |
8000 |
7500 |
| Главный бухгалтер |
24000 |
23000 |
| Зам.главного бухгалтера |
12000 |
11000 |
| Бухгалтер |
6000 |
5000 |
| Обслуживающий персонал |
6000 |
5000 |
Также необходимо отметить, что зарабатывать больше, повышая производительность труда и качество работы не имело быть возможным, так как руководство «МЕРИДИАН» не оплачивало работникам выполнение плана сверх нормы. Главное было – это выполнение установленного плана объема реализации, тем самым «дешевый» труд дорого обходился предприятию, так как он мало производителен, порождал неразвитого работника и безразличие к целям предприятия, убивал инициативу, никак не способствовал привлечению молодых специалистов.
Социально-психологические методы управления персоналом
в ООО «МЕРИДИАН»
Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.
В процессе изучения ООО «МЕРИДИАН» автором был проведен опрос общественного мнения (анкетирование) сотрудников организации, с помощью которого были выявлены факторы мотивации работников, представленные в Приложении 1.
В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.
На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.
Следует обратить внимание на то, что многие из опрашиваемых отметили особую важность возможности карьерного роста внутри компании. ООО «МЕРИДИАН», бесспорно, является лучшей «школой» в нашем городе по подготовке квалифицированных кадров, но, тем не менее, в самой компании абсолютно не развито такое направление, как взращивание начальников из своих же проверенных сотрудников. Нет человека, который бы отвечал за планирование карьеры и резерва руководителей в ООО «МЕРИДИАН».
Результаты проведенного исследования так же показали, что деньги имеют огромное значение для большинства служащих, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец.
Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:
1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание свей работы.
3. Им нужно предоставить возможность карьерного и творческого роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность соразмерно взятым на себя обязательствам.
5.У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6.Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.
Таким образом, анализ существующей до 2005г системы мотивации доказал ее неэффективность, а руководство предприятия было вынуждено искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях, для того, чтобы предприятие ООО «МЕРИДИАН» эффективнее использовало человеческие ресурсы, было принято решение о разработке системы мотивации персонала.
При разработке системы мотивации за основу была принята теория иерархии потребности Маслоу и теория ожидания, что позволило максимально удовлетворять различные потребности сотрудников.
На основе классификации потребностей Маслоу, выделены пять основных классов потребностей работников предприятия ООО «МЕРИДИАН» и составлены программы по их удовлетворению:
1) Физиологические потребности: удовлетворяются посредством обеспечения достаточного уровня зарплаты, позволяющей работнику, отдавая большее количество сил и времени работе, иметь средства на достойное существование свое и своей семьи (при ее наличии) и определенный уровень физиологического комфорта на рабочем месте (условия труда: допустимый шум, освещенность, температура).
2) Потребности в безопасности: удовлетворяются через соответствующие технике безопасности условия труда, заботу о здоровье, личная безопасность;
3) Потребность в социальной общности: причастность к группе, неформальное общение, атрибутика причастности к организации (фирменная одежда, аксессуары). Сюда же можно отнести информирование сотрудников о жизни организации с помощью внутрифирменной газета «ЧМК».
К потребности в безопасности мы относим вакцинацию (от гриппа, клещевого инцифалита) и материальную помощь, оказываемую работникам, которые пострадали от стихийных бедствий, пожара, хищения имущества, увечья.
К материальной потребности относим предоставление на каждый месяц денежной суммы в размере 500 рублей; бонусы за выполнение определенного плана; доплата за сверхурочную работу; доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников; премии к юбилейным датам (50-, 60-летием со дня рождения, уходом на заслуженный отдых) за многолетнюю плодотворную работу; премия по итогам работы за квартал, полгода, год.
К социальным потребностям мы отнесем компенсации, выплачиваемые матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с ООО «МЕРИДИАН» и находящимися в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста, установленного законодательством РФ; сервис (бассейн, тренажерные залы); предоставление ссуды всем сотрудникам компании, которые проработали более одного года; поздравление сотрудников в связи с днем рождения или иными значимыми событиями; денежное возмещение затрат по приобретению спец.одежды, предоставление служебных автомобилей; загородные поездки и пикники; фотографии лучших сотрудников компании вывешиваются на стенд почета; сотрудники компании питаются на 50% за счет фирмы, и тем, у кого родился ребенок, компания каждый месяц выплачивает определенную денежную сумму, пока ребенок не достигнет трехлетнего возраста.
К потребности в признании относится премирование сотрудников за эффективную деятельность. И, наконец, к потребности в самоуважении, мы относим обучение и повышение квалификации.
Потребность в престиже, самоуважении удовлетворяется посредством определенного стиля взаимоотношения в коллективе, позволяющему сотрудникам предприятия ощущать свою значимость, чувствовать признание их заслуг и достижений (грамота, победа в конкурсе по объему продаж…). В целом удовлетворение этой потребности задается повышением самой должности, если она достаточно престижна, зарплатой, различными атрибутами (служебный автомобиль, шофер).
Также была внедрена программа по повышению имиджа фирмы среди работников, например, введена обязательная для всех служащих спецодежда с нанесением фирменного логотипа.
В 2005г было принято решение об 50% оплате курсов повышения квалификации работников, обучающихся без отрыва от работы. Повышением квалификации работников преимущественно базируется на теории ожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его уровень квалификации, тем быстрее будет осуществляться его карьерный рост. Так за 2005г прошли курсы повышения квалификации 7 менеджеров, а также 9 сотрудников технического персонала. Три директора были отправлены на получение второго высшего образования по специальности «Эффективное управление». В результате объем ежемесячных личных продаж повысился в общей сложности на 30-35%, что привело значительному росту прибыли предприятия. Те отделы, в которых директора были направлены на получение дополнительного второго высшего образования, увеличили общую рентабельность продаж на 8% по сравнению с 2004г.
Таким образом, эти данные говорят о целесообразности внедрения программы повышения профессионального уровня специалистов. Динамику профессионального уровня специалистов можно более наглядно отобразить графически на рис. 5.
5 а)
5 б)
Рис. 5 – Уровень профессионального образования за 2004-2005
Таким образом, уровень образования значительно повысился, что имеет положительное влияние на эффективность деятельности предприятия.
Все выше перечисленное можно представить в виде структуры компенсационного пакета ООО «МЕРИДИАН» в табл. 6.
Таблица 6Структура компенсационного пакета ООО «МЕРИДИАН»
| Оклад согласно штатного расписания |
Премии производственные |
Премии непроизводственные |
Социальные выплаты и льготы для сотрудников |
| Базовый оклад |
Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующих |
Премии к юбилейным датам за многолетнюю плодотворную работу |
Единовременные пособия по рождению ребенка |
| Индивидуальная надбавка |
Премия по итогам квартала, полугодия, года |
Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком |
| Премии сотрудников за эффективную деятельность |
Единовременные выплаты в случае смерти ближайшего родственника работника |
| Премии за сверхурочную работу |
Оплата предприятием 50% стоимости питания |
| Частичная оплата обучения и повышения квалификации |
| Предоставление ссуд и служебных автомобилей |
| Помощь работникам, пострадавших от стихийных бедствий |
| Вакцинация |
Фотографии лучших сотрудников вывешиваются на стенде почета
Публичное поздравление работников, устраивание совместных праздников
|
Штатное расписание в ОАО «МЕРИДИАН» утверждается высшим руководством на год. Таким образом, должностные оклады сотрудников пересматриваются и могут меняться только один раз в год.
Компания «МЕРИДИАН» ведет свою оценку деятельности отделов, которые занимаются продажами. Отделы оцениваются ежемесячно по 10-бальной шкале. Баллы накапливаются в течение полугодия, и к концу полугодия каждый отдел имеет свой рейтинг, в соответствии с которым и распределяется фонд премии.
Премиальный фонд компании формируется за счет ежемесячных отчислений от прибыли. Процент отчислений заранее определяется. Премиальные отчисления рассчитываются ежемесячно и накапливаются до выплаты.
Заключение
Проводя анализ системы маркетинга на предприятии, можно сказать, что отдел маркетинга не выполняет свои функции на должном уровне, следствием чего является отсутствие высококвалифицированных специалистов данного отдела.
Исходя из анализа, устанавливают в каком объеме закупалось сырье в отчетном и прошлых годах и какие имеются возможности расширения их закупки в будущем. После данного анализа проводится анализ равномерности поступления сырья по отдельным периодам (месяцам, неделям). Такой анализ проводится в целом по предприятию и в разрезе отдельных групп.
Результаты проведенного анализа используются в процессе всех последующих этапов планирования поступления и закупки сырья.
По результатам данного исследования можно сказать, что лишь половина коллектива, в общем, понимает смысл деятельности организации, осознавая это как ключевой фактор успеха фирмы, поскольку, зная и разделяя цель между собой работникам легче мобилизовать свои силы, они осознают, что все трудности являются временными и они найдут пути решения. Охотное общение, желание помочь друг другу и обмен мнениями, делают культуру подчеркнуто коммуникативной, вызывающей чувство сопричастности, коллективизма и товарищества. Особое внимание вызывают те работники, для которых организация является только работой, они имеют скрытое желание уволиться, но по каким-то определенным причинам этого не делают. Данное явление является сигналом о том, что определенная часть индивидов, по некоторым обстоятельствам, оторвана от коллектива (на пример, неумение найти общий язык), либо потребности человека не удовлетворяются должным образом. Возможно, в культуре существует преимущественное чувство связи сотрудников «первого поколения» друг с другом и наименьшее с новичками.
Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.
На предприятии ООО «МЕРИДИАН» служба маркетинга не вполне качественно выполняет свои функции вследствие отсутствия квалифицированных специалистов маркетинга, не вполне продумана продуктовая и общая стратегии, направленные на обеспечение постоянного узкого круга потребителей. Так, общий состав клиентской базы за последние три года практически не изменился (2004г – 557 клиентов, 2005- 485 клиентов), а даже снизился в 2005 году, что говорит о необходимости выхода на новые рынки потребителей.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.
Приложение 1
Организационная структура управления предприятием
Приложение 2
Аналитический баланс предприятия (актив)
| Наименование |
Код строки |
Состав активов, тыс. руб. |
Структура активов, проценты |
2003г.
факт
|
2004г.
оценка
|
2005г.
прогноз
|
2003г
факт
|
2004г.
оценка
|
2005.
прогноз
|
| Основные средства |
120 |
458566 |
553115 |
606259 |
19,2 |
27,7 |
29,8 |
| Незавершенное строительство |
130 |
45208 |
84361 |
207229 |
1,8 |
4,2 |
10,2 |
| Долгосрочные финансовые вложения |
140 |
353351 |
142489 |
39113 |
14,8 |
7,1 |
1,9 |
| Итого по разделу I |
190 |
857125 |
779965 |
252601 |
35,9 |
39,0 |
41,9 |
II. Оборотные активы
Запасы
|
210 |
683931 |
644032 |
573739 |
28,6 |
32,3 |
28,3 |
| в т.ч. сырье, материалы… |
211 |
(327324) |
(293784) |
(299843) |
13,7 |
14,7 |
14,8 |
| НДС по приобретенным ценностям |
220 |
70352 |
59059 |
98399 |
2,9 |
3,0 |
4,8 |
| Дебиторская задолженность (долгосрочная) |
230 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
Дебиторская задолженность
(краткосрочная)
|
240 |
764271 |
504847 |
495508 |
31,9 |
25,3 |
24,4 |
| Краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги) |
250 |
6173 |
6203 |
32 |
0,3 |
0,3 |
- |
| Денежные средства |
260 |
12376 |
2621 |
11775 |
0,5 |
0,1 |
0,6 |
| Прочие оборотные средства |
270 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
| Итого по разделу II |
290 |
1537103 |
1216762 |
1179453 |
64,2 |
61 |
58,1 |
| Баланс по активу |
300 |
2394228 |
1996727 |
2032054 |
100% |
100% |
100% |
Приложение 3
Отчет о прибылях и убытках
| Наименование |
Код. Стр. |
Абсолютное значение в тыс. руб. |
Индекс роста |
| 2003 |
2004 |
2005 |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
4/3 |
| Выручка (нетто) от продажи товаров (продукции работ) |
010 |
1749183 |
2942492 |
3108338 |
1,777 |
| Себестоимость проданных товаров (продукции, работ) |
020 |
1482754 |
2286312 |
2510496 |
1,693 |
| Валовая прибыль |
029 |
266429 |
656180 |
2510496 |
2,244 |
| Прибыль от продаж |
050 |
225969 |
378242 |
280200 |
1,240 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения |
140 |
113749 |
213201 |
192332 |
1,691 |
| Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи |
150 |
58184 |
92402 |
75731 |
1,302 |
| Прибыль от обычной деятельности |
160 |
55565 |
120799 |
116601 |
2,098 |
| Чистая прибыль |
190 |
5565 |
120799 |
116601 |
2,098 |
| Справочно: реинвестиции (%) |
| Годовая амортизация |
73370,6 |
88498,4 |
97001,4 |
1,322 |
| Потенциал самофинансирования |
128935,6 |
209297,4 |
213602,4 |
1,657 |
| Процентные выплаты |
74045,3 |
90731,9 |
69092,6 |
0,933 |
Приложение 4
Схема закупочных подразделений
содержание ..
563
564
565 ..
|
|
