содержание   ..  378  379  380   ..

Типи, функції та місце економічних служб в управлінській структурі підприємства Тема: Типи, функції та місце економічних служб в управлінській структурі підприємства - Розмір фірми - вдосконалення структури управління виробництвом; 3.ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ Основні напрями управління підприємством 5. Типи організаційних структур управління У практиці господарювання можуть застосовуватися кілька типів організаційних структур залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (фірми). 1. Лінійна - це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії (рис. 5.1., а). За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі. Перевагами організаційної структури управління лінійного типу є: o чіткість взаємовідносин; o однозначність команд; o оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень; o надійний контроль; o несуперечливість управлінських рішень. Недоліком є те, що керівник повинен виконувати, крім основних координуючих функцій, цілий ряд робіт: облік, робота з кадрами, контроль якості тощо. Але керівник при цьому має бути висококваліфікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів (ланок). 2. Лінійно-штабна структура передбачає створення при лінійному керівництві спеціальних функціональних служб (штабів), які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання і формувати відповідні управлінські рішення. При цьому штаби не дають безпосередніх розпоряджень лінійним керівникам. Головна перевага такої структури в тому, що лінійні керівники мають можливість сконцентрувати увагу на поточному лінійному керівництві, а недоліки — ріст управлінських витрат, зниження оперативності. Така структура є ефективною в масовому виробництві з незначними технологічними змінами. 3. Функціональна структура також передбачає наявність штабів, поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління (рис. 5.2., б). але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. Тому кожний виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів підприємства. Функціональна структура забезпечує компетентне керівництво з кожної функції управління. В цьому її головна перевага. Проте цей тип оргструктури має певні недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, неузгодженість рішень, труднощі координації діяльності управлінських служб, гальмування оперативності роботи органів управління. 4. Дивізіональна структура управління будується не за функціональними ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів: за продуктами, групами споживачів, за місцем розташування. Виникнення цієї структури пов'язане із поглибленням поділу управлінської праці, тобто вищі ланки управління займаються лише загальними питаннями (фінансовими, юридичними, кадровими), а решту своїх функцій делегують виробничим підрозділам (відділенням), які мають свою власну структуру управління і можуть автономно функціонувати. Розповсюдження цієї структури пов'язано з процесом диверсифікації виробництва і виникненням корпорацій, конгломератів. 5. Матрична структура передбачає створення, поряд з лінійними керівниками та функціональним апаратом управління, тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів функціональних підрозділів і займаються створенням нових видів продукції. Після завершення робіт над проектом спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо членів групи. 6. Множинна структура управління використовується сучасними компаніями, які включають ряд підприємств. В її основі лежить поєднання різних організаційних структур управління. Таке багатоструктурне рішення буде все більше використовуватись у майбутньому. Згідно із Законом «Про підприємства в Україні» управління підприємством здійснюється відповідно до статуту на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і принципів самоврядування трудового колективу. Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штати. Власник здійснює права щодо управління підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи. Рішення з соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства, виробляються і приймаються його органами управління з участю трудового колективу та уповноважених ним органів. 7. Лінійно-функціональна організаційна структура управлінняспирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі (рис. 5.3, в). Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху—майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління. Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Вона є найдоцільнішою Рис. 5.1. Типи організаційних структур управління підприємствами: К — генеральний керівник; Л — лінійний керівник; Ф — функціональний керівник; В — виконавець. 6. Складання виробничої програми підприємства. Найважливішим розділом плану господарської діяльності та розвитку будь-якого підприємства є його виробнича програма (план виробництва продукції), тобто конкретна сукупність завдань щодо обсягу виробництва продукції визначеної номенклатури та асортименту, а також належної якості, на певний календарний період(місяць, квартал, рік, кілька років). Складання виробничої програми входить до обов’язків економічних служб підприємства. Оскільки продукція завжди відтворюється в натуральній і вартісній формах, то виробнича програма підприємства має дві складові: перша — обсяг виробництва в натуральних вимірниках; друга — вартість обсягу виробництва продукції. З урахуванням цього здійснюються розробка і формування виробничої програми (рис. 6.1.). Кожне підприємство розробляє свою виробничу програму самостійно, використовуючи: вихідні дані про виявлений у процесі вивчення ринку попит; портфель замовлень на продукцію та послуги інших споживачів, що відображає його постійні прямі господарські зв'язки; державні контракти (державне замовлення), які передбачають не лише конкретну їхню величину, а й гарантоване державою забезпечення оплати поставок і необхідних бюджетних асигнувань. Окрім видачі підприємству обґрунтованих державних контрактів (державного замовлення) на виготовлення і продаж суспільне важливих видів продукції, будь-яке інше пряме втручання держави в процеси господарювання, що базуються на ринкових відносинах, є недопустимим. Запроектовану й відображену в плані підприємства виробничу програму треба економічно обґрунтувати, тобто узгодити з необхідними виробничими потужностями цього підприємства, трудовими, матеріальними та інвестиційними ресурсами. Виявлення реальної можливості виконання плану виробництва продукції полягає передовсім у визначенні максимального обсягу випуску виробів, що його може забезпечити наявна виробнича потужність підприємства, та обчисленні необхідного її нарощування протягом періоду, на який було складено виробничу програму. За вихідні дані для цього беруть середньорічну виробничу потужність підприємства та коефіцієнт її використання. Наведемо приклад розрахунку можливого обсягу виробництва продукції за наявною потужністю підприємства (дані умовні): 1. Потужність на початок року -------------------------------------------- 45000 2. Приріст потужності за рахунок організаційно-технічних заходів 3600 3. Вибуття потужності------------------------------------------------------ 1200 4. Середньорічна потужність [п.1 + (п.2 - п.З) х 0,45],------------ 46080 5. Коефіцієнт використання потужності-------------------------------- 0,94 6. Обсяг виробництва продукції (п.4 х п.5)-------------------------- 43315 Збільшення потужності за рахунок використання внутрішньовиробничих резервів (здійснення певних організаційно-технічних заходів) не завжди може забезпечити випуск запланованого обсягу продукції. Цим зумовлюється потреба визначати необхідність уведення в дію нових (додаткових) потужностей за рахунок технічного переозброєння, реконструкції або розширення підприємства. Розрахунки проводять у певній послідовності. • визначають обсяг продукції, що не може бути отриманий з наявної потужності і для виробництва якого необхідно вводити в дію нові (додаткові) потужності; • установлюють для кожного року коефіцієнт освоєння нових виробничих потужностей kос з урахуванням існуючих нормативних строків; • розраховують середньорічну величину нових (додаткових) потужностей Nсер, користуючись формулою Nсер = (Вн - Вп)/ kос де Вн — обсяг продукції, для забезпечення випуску котрої необхідне введення в дію нових виробничих потужностей; Вп— обсяг продукції, виробленої в поточному році з додаткових потужностей, що були введені в дію в попередні роки; при цьому Вп для першого року розрахункового періоду дорівнює нулю, другого — N1 kос , третього - N1 + N2 kос , тощо, • обчислюють повний обсяг виробничих потужностей N., що вводитимуться у дію в і-му році розрахункового періоду, за формулою Nі = N сері / 0,45 де N сері — величина середньорічного введення в дію потужностей в і-му році розрахункового періоду; 0,45 — коефіцієнт для перерахунку абсолютного введення в дію потужностей у середню ве­личину. Умовний приклад розрахунку необхідного введення в дію нових виробничих потужностей для забезпечення випуску запланованого обсягу продукції подано в табл. 6.1. Таблиця 6.1. Елементи конкретних функцій менеджменту Методи менеджменту, отримані внаслідок реалізації функцій менеджменту Планування впровадження нової технологічної лінії з виробництва велосипедів • графік впровадження нової технологічної лінії Планування діяльності підприємства планово-економічним відділом • виробнича програма Організація на підприємстві нового підрозділу — науково-дослідної лабораторії • штатний розпис працівників лабораторії Реорганізація на підприємстві двох відділів (експортного та імпортного) у відділ • штатний розпис працівників відділу ЗЕД Стимулювання основних робітників підприємства • положення з преміювання основних робітників Розробка відділом праці та заробітної плати системи стимулювання інженерно-технічного персоналу (ІТП) • фонд оплати праці Контролювання директором результатів роботи своїх заступників • проект наказу про підготовку річних звітів щодо результатів роботи підрозділів організації Усунення недоліків та відхилень, виявлених відділом технічного контролю організації в процесі контролювання • проект наказу про усунення недоліків в технології виробництва Показники Роки розрахункового пероду перший другий третій 1. Загальний план випуску продукції 46000 54700 65377 2. Випуск продукції з діючих потужностей 43090 43852 44800 3. Обсяг продукції Вн для виробництва якої потрібне введення в дію нових потужностей (р.І-р.2) 2910 10848 20577 4. Обсяг продукції Вн котра виготовляється в поточному році з потужностей, що їх уведено в дію в попередні роки — 7852 17322 5. Середньорічна величина нових (додаткових) потужностей [(р.З – р4)/kос ] 4157 4280 4650 6. Повний обсяг нових потужностей Ni що вводитимуться в дію в і-му році розрахункового періоду (р.5 : 0,45) 9238 9511 10333 За цим розрахунком коефіцієнти освоєння потужностей kос , дорівнюють: для першого року розрахункового періоду — 0,7; другого — 0,85; третього — 1,0. Економічне обґрунтування виробничої програми підприємства з огляду на її забезпечення необхідними трудовими, матеріальними та інвестиційними ресурсами в цілому зводиться до визначення загальної потреби в них та ефективного їхнього використання . Висновок Роблячи невеликий підсумок по виконаній роботі, необхідно в перу чергу зробити акцент на тому що економічну службу на підприємстві очолює головний економіст (заступник директора з питань економіки) який відповідає за організацію планової роботи на підприємстві. Підпорядковані йому відділи здійснюють контроль за виконанням планових завдань, проводять аналіз діяльності підприємства. У його компетенції є також питання фінансів, організації праці та заробітної плати. Основою використовуваних методів управління як економічних служб, так і підприємства в цілому є закони, закономірності і принципи суспільного виробництва, науково-технічний рівень розвитку фірми, підприємства, соціальні, правові і психологічні відносини між людьми. Економічні методи управління - це прийоми і способи управління, в основі яких лежить використання економічних законів, економічних інтересів і показників. Адміністративно-правові методи управління передбачають юридичний (правовий) і адміністративний вплив на відносини людей у процесі виробництва, оскільки ці відносини регулюються певними правовими нормами. Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини, оскільки традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій стимулюючий вплив. Ці методи передбачають вивчення соціальних запитів та інтересів членів колективу, вивчення середовища виробництва, громадської думки. При створенні раціональної структури управління фірмою необхідно правильно встановити чисельність зайнятих у сфері управління підприємством. Чисельність працівників функціональних підрозділів підприємства визначається на основі відповідних нормативів. Залежно від виконуваних функцій такими підрозділами можуть бути відповідні відділи, бюро, групи. Нормативи встановлюються науково-дослідними інститутами праці і відо­бражаються в основних методичних рекомендаціях. Згідно з виробничою й загальною структурою підприємства (організації) формуються конкретні організаційної структури управління і органи управління ним (нею). Водночас поділ праці у сфері управління зумовлює групування однорідних за функціями робіт і зосередження таких робіт у підрозділах апарату управління. Це означає, що управлінський персонал підприємства (організації) поділяється на лінійний та функціональний (штабний, апаратний). Організаційна структура управління будь-яким суб’єктом господарювання — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів. В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні. Результатами управлінської діяльності є конкретні способи та прийоми впливу на керовану систему, які у просторовому, часовому та ресурсному аспектах визначають сфери та напрями діяльності працівників, створюють механізми зацікавленості у виконанні завдань та Досягненні цілей. Але забезпечення узаконеного впливу методів управління можливе лише при їх затверджені відповідними управлінськими рішеннями. У практиці господарювання можуть застосовуватися кілька типів організаційних структур залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (фірми). Основні структури це: 1. Лінійна - це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні вза­ємодії. За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі. Але керівник при цьому має бути висококваліфікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів (ланок). 2. Функціональна структура також передбачає наявність штабів, поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління, але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. 3. Лінійно-функціональна організаційна структура управлінняспирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху—майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління. До обов’язків економічних служб підприємства входить складання виробничої програми - найважливіший розділ плану господарської діяльності та розвитку будь-якого підприємства, тобто конкретна сукупність завдань щодо обсягу виробництва продукції визначеної номенклатури та асортименту, а також належної якості, на певний календарний період(місяць, квартал, рік, кілька років). Запроектовану й відображену в плані підприємства виробничу програму треба економічно обґрунтувати, тобто узгодити з необхідними виробничими потужностями цього підприємства, трудовими, матеріальними та інвестиційними ресурсами. Виявлення реальної можливості виконання плану виробництва продукції полягає передовсім у визначенні максимального обсягу випуску виробів, що його може забезпечити наявна виробнича потужність підприємства, та обчисленні необхідного її нарощування протягом періоду, на який було складено виробничу програму. Економічне обґрунтування виробничої програми підприємства з огляду на її забезпечення необхідними трудовими, матеріальними та інвестиційними ресурсами в цілому зводиться до визначення загальної потреби в них та ефективного їхнього використання Література 1. Бойчик І.М. “Економіка підприємства”, навчальний посібник, Київ, Атіка, 2002 р. 2. Покропивний С.Ф. “”, підручник, Київ 2001р. 3. Шишков О.Д. “Організація, планування, та управління виробництвом”, Москва, “Транспорт”, 1997 р.               содержание   ..  378  379  380   ..