Стратегия развития предприятия ОАО "Компания "Сухой"
Стратегия развития предприятия ОАО "Компания "Сухой"
2.1 Миссия и общая стратегия предприятия
2.3 Функциональная стратегия
2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив
Выводы
3. Внедрение стратегии
3.1 Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии
3.2 Разработка процедур и бюджетов внедрения стратегии
ПЕ
Доля рынка конкурента
Доля на рынке
Темпы роста
1
0.144467005
0.899508082
1.082
2
0.160019455
1.249240122
1.073
3
0.054189944
1.099656357
1.111
4
0.369871795
1.00034662
1.045
5
0.377019499
0.900381726
0.992
Рост объемов производства
«Звезды»
«Трудные дети»
1
«Дойные коровы»
«Собаки»
Относительная доля рынка
Страна-производитель
Программа
Выпуск
Стоимость программы, млрд. долларов
Начало поставок
Окончание поставок
США
F-16C/D Block
4442
-
1980
2010
США
F/A-18E/F
548
46,0
1998
2021
США
F-22A Raptor
276
71,0
2000
2010
Великобритания, Германия, Италия и Испания
EF-2000 Eurofighter
620
32,0
2000
2014
Франция
Rafale B/C/M/N
294
24,15
2000
2020
Китай
J-10A/B/C
300
5,0
2004
-
США
F-35A/B/C JSF
3002
226,46
2008
2028
Факторы
Компания "Сухой"
Военная авиация США
Embraer
конкурен
баллы
баллы
баллы
ции
КП
ДП
КП
ДП
КП
ДП
Цена
4
4
4
4
4
4
Эффек-ть
5
5
5
5
4
4
Надежн-ть
5
5
5
5
4
4
Экономич
4
5
5
5
4
5
КФУ
Сниж. изд
3
4
4
5
3
4
Эффек-ть
5
5
5
5
5
5
Мест.пр-во
4
5
1
3
1
1
Репутация
4
5
4
5
3
4
Качество
5
5
5
5
4
5
Выводы
Выше проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:
2. Разработка стратегии ОАО «Компания «Сухой»
2.1 Разработка миссии и общей стратегии предприятия
Миссия — генеральная цель организации, объясняющая почему организация существует и определяет ее место среди других организаций.
Стратегическая концепция развития компании
2.2 Разработка целей и деловой стратегии предприятия (дерево целей)
Основные цели и задачи Компании:
Деловая стратегия ОАО «Компания «Сухой» состоит из следующих стратегий:
1) конкурентная стратегия:
Проведенный конкурентный анализ показал, что основными конкурентами компании являются фирма Boeing, производящая F/A-18E/F Super Hornet и фирма Eurofighter, производящая EF-2000 "Typhoon". Но в то же время они не представляют серьезной конкуренции для основных самолетов Компании, так как ОАО «Компания «Сухой» обладает всей необходимой научно – производственной базой. Для повышения конкурентоспособности ОАО «Компания «Сухой» необходимо:
1. Формирование и осуществление целевых программ разработки и производства конкурентоспособной продукции в области военного и гражданского авиастроения.
2. Расширение рынка сбыта и услуг, повышение конкурентоспособности продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности. Для достижения цели расширения рынка необходимо выпустить новые модели самолетов.
3. Обеспечение перевода процессов производства авиационной техники на мировой уровень за счет применения новых технологий и материалов, а также создания механизма производственной кооперации через интегрированное управление российскими и международными поставщиками.
4. Создание эффективного высокотехнологичного производства на базе технического переоснащения предприятий, а также создания эффективной системы менеджмента качества.
Дополнительные возможности для увеличения экспортных поставок Компания "Сухой" возможно при условии расширения сотрудничества со странами СНГ, прежде всего, с Казахстаном, Украиной и Белоруссией. При этом важной задачей является разработка долгосрочных программ, предусматривающих переход от обеспечения текущей эксплуатации к выполнению работ по модернизации авиатехники, а в дальнейшем - к поставкам новых самолетов производства холдинга "Сухой".
2) портфельная стратегия:
2.3 Функциональная стратегия
Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ в достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации.
Функциональные стратегии ОАО «Компания «Сухой»:
1) В области производства была выбрана стратегия новой организации производства, основанная на:
2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив
Возможности:
Угрозы:
1. Рост рынка
1. Замедление роста рынков
Программа реализации выбранной стратегии
Мероприятия
Исполнитель
Цели
Источники
Сроки
1)создание и продвижение на экспортные рынки боевого авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг;
технический отдел, маркетинговый отдел
расширение рынка сбыта
собственные средства предприятия
01.01.10 – 01. 03.11
2)продвижение на экспорт, сервисное обслуживание и ремонт истребителей типа Су-27, многофункциональных боевых истребителей Су-30 и Су-35, штурмовиков типа Су-25 в страны Юго-Восточной Азии, Северной Африки, Китай и др.;
отдел маркетинга, отдел менеджмента
увеличить объем продаж
собственные средства предприятия
01.02.10- 01.10.10
3)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства «Су»;
технический отдел, отдел маркетинга, отдел менеджмента
увеличить объем продаж
собственные средства предприятия
01.03.10 – 01.02.11
4)оказание технического содействия в организации лицензионного производства авиатехники. Соглашения на продажу лицензий и оказание технического содействия в производстве действуют с Китаем (Су-27СК) и Индией (Су-30МКИ);
технический отдел, маркетинговый отдел
увеличить объем продаж
собственные средства предприятия
01.01.10 – 01.12.10
5)продвижение на экспорт гражданской авиатехники. В настоящее время осуществляются мероприятия по исследованию перспективных рынков сбыта и получению твердых заказов на гражданские самолеты RRJ и др.
маркетинговый отдел, отдел менеджмента
расширение рынка сбыта
фонд маркетинга, собственные средства предприятия
01.01.10– 01.07.10
6)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники;
Технический отдел, маркетинговый отдел, отдел менеджмента
собственные средства предприятия
01.03.10 – 01.05.10
7)организация международной кооперации с целью проведения НИОКР по созданию современной авиатехники и вариантов модернизации с учетом требований иностранного заказчика.
маркетинговый отдел, технический отдел
расширение рынка сбыта, заинтересовать деловых партнеров
собственные средства предприятия
01.01.10 – 01.04.11
Отдел компании
Действия, совершаемые данным отделом
Источник получения
Сумма для реализации действий
1.Маркетинг
1)создание и продвижение на экспортные рынки боевого авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг;
фонд маркетинга
1419 тыс. $
2.Производство
1)Проведение глубокой модернизации оборудования по производству самолетов семейства «Су»;
собственные средства предприятия
1287 тыс. $
3.НИОКР
1)Диверсификация производства за счет развития гражданского самолетостроения на уровне международных стандартов;
собственные средства предприятия
850 тыс. $
4.Персонал
1)Создание условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности Компании.
собственные средства предприятия
400 тыс. $
Процедура
Сумма, выделяемая на ее реализацию
1.Ремонт имеющегося оборудования
46332 $
2.Закупка нового высококачественного оборудования
61776 $
3.Реконструкция имеющихся цехов и строительство новых
67954 $
4.Закупка дополнительного запасного инструмента для замены изношенного или устаревшего
24710 $
5.Внедрение современных систем автоматизации в систему управления промышленным оборудованием
30888 $
6.Приобретение высокотехнологического испытательного оборудования
77220 $
Итого
308880 $
Процедура
Сумма, выделяемая на ее реализацию
1.Проведение маркетинговых исследований по выявлению возможностей продукции конкурентов
85140 $
2. Проведение маркетинговых исследований по выявлению требований потребителей к производимой продукции
85140 $
3.Проведение рекламных акций и участие в авиасалонах
148995 $
4.Расширение сотрудничества с международными авиакомпаниями
63855 $
5.Внедрение лизинга на рынке авиатехники
42570 $
Итого
425700 $
3.3 Контроль и его показатели
Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля.
Контроль очень важен для успешного функционирования организации, а особенно на высокотехнологических и авиационных предприятиях каким и является ОАО «Компания «Сухой». Без контроля начнется хаос, и направить деятельность на достижение поставленных целей Компании, а также реализацию ее стратегии станет чрезвычайно сложно.
В ОАО «Компания «Сухой» функцию контроля выполняет каждый руководитель – она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Внутри Компании контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы.
Контроль по кадрам осуществляется по показателям, связанных с людьми: квалификация кадров и их подготовка, количество сотрудников, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме, заработная плата.
Вид контроля
Показатель
2008 г.
2009 г.
При внедрении стратегии
Состояние
Финансовый
1.Выручка, тыс. руб.
25 052 299
36 351 292
44 370 953
↑ на 8019661
2.Прибыль от продаж, тыс. руб.
1 921 798
3 873 753
4 733 543
↑ на 853790
3.Чистая прибыль, тыс. руб.
1 209 039
1 983 051
3 342 747
↑ на 1359696
4.Капиталовложения млрд.руб.
2,6
4,3
5,2
↑ на 0,9
5.Чистые активы, тыс. руб.
22 645 509
22 645 509
27 342 016
↑ на 4696507
6.Коэффициент текущей ликвидности
1,45
1,33
1,75
↑ на 0,42
7. Займы и кредиты
1 833 355
2 142 080
1 016 817
↓ на 1125263
Административный
1. Коммерческие расходы
3 569 154
6 805 082
1 337 871
↓ на 5467211
2.Время подготовки производства,
6 сут.
10сут.
4 сут.
↓ на 6 сут.
3.Управленческие расходы
183 092
215 795
159 669
↓ на56126
4.Прочие операционные доходы
12 518 240
23 835 223
34 040 680
↑ на 10205457
5.Прочие операционные расходы
23 929 353
34 118 210
12 551 284
↓ на 21566926
6.Чрезвычайные доходы
-
-
244
7.Чрезвычайные расходы
-
-
208
Производственный
1. Себестоимость продукции
27 408 617
36 768 377
5 073 637
↓ на 31694740
2. Сроки выполнения работ
22 дн.
45 дн.
30 дней
↓ на 15 дн.
3.Количесво произведенной продукции
11
25
40
↑ на 15
4. сырье, материалы и другие аналогичные ценности
53 113
62 389
176 333
↑ на 113944
5. затраты в незавершенном производстве
-
534 629
186 257
↓ на 348372
6.готовая продукция и товары для перепродажи
168 378
257 159
389 912
↑ на 132753
Кадровый
1.Численность, чел.
443
500
637
↑ на 137
2.Корпоративные мероприятия
11
13
более 30
↑ на 17
3.Средний возраст работников
38-60
40-57
32-55 лет
4.Уровень образования(высшее)
57%
60%
75%
↑
5.Обучение персонала
2,5 млн. руб.
4 млн. руб.
8 млн. руб.
↑ на 4 млн. руб.
6.Кандидаты наук
11 чел
17 чел.
28 чел.
↑ на 11
7.Доктора наук
5 чел.
8 чел.
15 чел.
↑ на 7
8.Средняя зар./плата
13700
14859
17500
↑ на 2641
Заключение
3. К. Фляйшер, Б. Бенсуссан, Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе, - М: Бином. Лаборатория знаний - 2007, 544.
4. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М: Аспект Пресс, 2009, 416.
