содержание   ..  221  222  223   ..

Стратегия предприятия на рынке информационных технологий СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Стратегический менеджмент в деятельности современных предприятий 1.1 Концепция сбалансированной системы показателей 1.2 Стратегические карты и показатели. 1.3 Сбалансированная система показателей как система управления 2 ОДО «НОВА ТУР», его характеристика и анализ работы 2.1 Создание и деятельность ОДО «НОВА ТУР» 2.2 Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР» 2.3 Стратегический анализ ОДО «НОВА ТУР» 2.4 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОДО «НОВА ТУР» 2.4.1 Анализ объема оказанных услуг 2.4.2 Анализ структуры и динамики себестоимости продуктов и услуг 2.4.3 Структура численности рабочих и заработной платы 2.4.4 Анализ прибыли и рентабельности ОДО «НОВА ТУР» 3. Разработка стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей, для ОДО «НОВА ТУР» 3.1 Построение стратегической карты ОДО «НОВА ТУР» 3.2 Перевод целей стратегической карты ОДО «НОВА ТУР» в показатели 3.3 Соответствие нематериальных активов стратегии ОДО «НОВА ТУР» 3.4 Печатная плата устройства для записи телефонных разговоро 4. Обеспечение благоприятных условий труда топ-менеджеров, занятых разработкой стратегии ОДО «НОВА ТУР» 4.1 Основные факторы, влияющие на работоспособность топ-менеджеров в ОДО «НОВА ТУР» 4.2 Меры по обеспечению оптимальных условий труда топ-менеджеров. Заключение Список литературы Приложение А Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР». Приложение Б Стратегическая карта ОДО «НОВА ТУР» Приложение В Профиль компетенций для специалистов компании «НОВА ТУР» Приложение Г Готовность информационного капитала в компании «НОВА ТУР» ВВЕДЕНИЕ Со второй половины ХХ века в цивилизованном мире основным определяющим фактором социально-экономического развития общества становится переход от «экономики вещей» к «экономике знаний», происходит существенное увеличение значения и роли информации в решении практически всех задач мирового сообщества. Это является убедительным доказательством того, что научно-техническая революция постепенно превращается в интеллектуально-информационную, информация становится не только предметом общения, но и прибыльным товаром, безусловным и эффективным современным средством организации и управления общественным производством, наукой, культурой, образованием и социально-экономическим развитием общества в целом. В настоящее время индустрия производства компьютеров и программного обеспечения является одной из наиболее важных сфер экономики развитых и развивающихся стран. Развитие человечества невозможно без новинок в мире программного обеспечения (ПО). Практически все сферы человеческой деятельности нуждаются в создании ПО. Поэтому в наше время общество нуждается в высококвалифицированных специалистах данной области. Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. От того, насколько полно и глубоко руководством компании учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере информационных технологий в связи с интенсивными темпами развития отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхода в управлении организацией в сфере Интернет-услуг для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов. В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОДО «Нова Тур», специализирующееся на разработке программного обеспечения. Именно направление программных разработок во время быстрого развития информационных технологий по всему миру представляет интерес для исследования. Предметом исследования ОДО «Нова Тур» является стратегическая направленность компании и разработка стратегии компании в существующих условиях развития информационных технологий. Цель дипломного проекта – анализ состояния и проблем развития компании. На основании теоретических исследований проблем и их анализа разработать стратегию компании, оценить возможность ее внедрения и эффективность. Для достижения поставленной цели необходимо решить слудеющие задачи: - проанализировать существующее положение компании в отрасли и выявить ее проблемные зоны, требующие усовершенствования; - сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач; - установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения; - спланировать, определить цели и стратегические инициативы; - расширить стратегическую обратную связь и информированность. Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовался метод сбалансированной системы показателей. Источники информации: годовой отчет ОДО «Нова Тур» за 2006, 2007 и 2008 годы, бизнес-план компании на 2008 год, стратегический план, маркетинговый план, инновационный план развития компании на 2005-2010 годы. 1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов общества вообще. В современных компаниях стоимость нематериальных активов составляет 75% от общей стоимости. Из-за этого создание и реализация стратегии должны быть направлены на мобилизацию и стратегическое соответствие и нематериальных активов. Традиционные методы разработки и реализации стратегии ориентированы только на материальные (финансовые) активы, составляющие всего 25% от стоимости современных компаний. Очень мало традиционных компаний имеют схожий подход к созданию стратегии. Для одних ее основой был финансовый план роста доходов и прибылей, для других – производство продуктов и услуг, для третьих – целевые клиенты, для четвертых – качество и ориентация на бизнес-процесс, а кто-то строил свою стратегию на основе составляющей обучения и развития своих сотрудников. Но все эти подходы объединяло одно – односторонность взглядов, обусловленную индивидуальным опытом членов команды топ-менеджмента, создававших стратегию. Существует много стратегических доктрин, центром которых являются: - стоимость для акционеров; - менеджмент клиентов; - управление процессами; - качество; - ключевые компетенции; - инновации; - человеческие ресурсы; - информационные технологии; - организационные структуры; - обучение. И хотя каждое из этих направлений само по себе исключительно важно, ни одно из них не дает интегрированного и целостного подхода к разработке стратегии. Да и теория Портера, основанная на конкурентном преимуществе, не дает всеобъемлющего видения стратеги. Последствия такого положения следующие: а) без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам; б) без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие; в) без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал. Сбалансированная система показателей позволяет связать стратегию с показателями деятельности и той работой, которую выполняют сотрудники. 1.1 Концепция сбалансированной системы показателей История создания концепции сбалансированной системы показателей (ССП) берет начало в конце 80-х годов XX века, когда Norlan Norton Institute – исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick – приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Целью данного исследования, получившего название «Measuring Performance in the Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего», являлся поиск новых альтернативных методов измерения нефинансовых показателей управления. Возглавил исследование директор Norlan Norton Institute Дэйвид Нортон, на сегодняшний день занимающий пост президента компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc, и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, привлеченный на проект в качестве научного консультанта. В исследовании приняли участие компании, представляющию различные сферы деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг и другие. В рамках исследования Роберт Каплан и Дэйвид Нортон пришли к выводу, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. Стратегия – это не обособленное явление в менеджменте, это один из этапов непрерывной логической последовательности действий, от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации исполнителями. Эта последовательность изображена на рисунке 3.1. Стратегия – это гипотеза, она предполагает движение организации от настоящего положения к желаемой, но неясной будущей позиции. Т.к. будущая позиция – неизвестность, то путь организации – ряд взаимосвязанных гипотез. Сбалансированная система позволяет описать стратегические гипотезы как комплекс четких и подлежащих оценке причинно-следственных отношений. Более того, стратегические гипотезы требуют определения деятельности, которая является фактором (опережающим индикатором) достижения желаемых результатов (отсроченные, или запаздывающие индикаторы). Ключ к воплощению стратегии – понимание каждым сотрудником основных гипотез, соответствие им ресурсов, постоянное тестирование гипотез и непрерывная адаптация их к реальности. Рисунок 1.1 – Перевод миссии в желаемые рультаты Для того чтобы создать систему оценки, способную описать стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. ССП как раз и предлагает структуру для описания стратегий создания стоимости. Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (рисунок 1.1). Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями. Между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. Рисунок 1.2 – Четыре составляющие сбалансированной системы показателей Для каждой из четырех перспектив разрабатываются свои стратегические цели. Финансы. Типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров. Клиенты. В рамках клиентской перспективы руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия. Основными показателями эффективности в данной перспективе являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и другие. Бизнес-процессы. Цели перспективы «бизнес-процессы» фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы – двигатели будущей эффективности – должны рассматриваться в этой перспективе. Обучение и развитие. Перспектива «обучение и развитие» определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы. Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствуют улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров. Идеальная организационная единица для ССП – компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию. После разработки ССП для компании (бизнес-единицы), полученная ССП становится основной создания ССП для подразделений предприятия. Цель и стратегия каждого из подразделений определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы. Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании. Отделу следует иметь свою ССП, если отдел или подразделение имеют цель, стратегию, клиентов (внутренних или внешних), а также внутренний бизнес-процесс, позволяющий достигать этих целей и претворять стратегию в жизнь. 1.2 Стратегические карты и показатели Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (рисунок 1.2). Рисунок 1.3 – Пример стратегической карты Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП. Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и по 3-5 – для отдельных сотрудников. Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация: - Какой стратегической цели соответствует данный показатель? - Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя? - Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета? - Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю? - Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя? Для каждого показателя назначается ответственный за его достижение: человек, который будет отвечать за сбор информации, за выполнение намеченных инициатив и предоставление отчетности по показателю. В противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора). Стратегическая карта – визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта – это связь между формулированием стратегии и ее воплощением. Стратегическая карта основана на нескольких принципах: а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы. Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно сделать, – сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли. б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю. Удовлетворение клиентов – источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения – один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии :1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости. в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе. Финансовая и клиентская составляющая – это итоги, которых стремится достичь организация. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента: - операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам; - менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями; - инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений; - соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства. Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями. г) Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления. Каждый компонент внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли в результате инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов. д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов. Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Таких активов есть 3 вида: - человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников; - информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии; - организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием. Есть три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании: - стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями; - стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями; - план организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования. Стратегическая карта ССП представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Эта модель представлена на рисунке 3.2. Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Составляющие внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии. Рисунок 1.4 – Модель сбалансированной системы показателей. Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии. 1.3 Сбалансированная система показателей как система управления Совокупные финансовые показатели применяются старшими менеджерами некоторых компаний для оценки результатов деятельности своих подчиненных, словно эти показатели могут представить адекватную картину. Такие компании используют финансовые и нефинансовые показатели только для решения тактических задач и контроля краткосрочных операций. Одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы — нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров; они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста. Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия. а) Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач. б) Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании. в) Планировать, определять цели и стратегические инициативы. г) Расширять стратегическую обратную связь и информированность. Четко сформулировать стратегию компании и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач. Работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии. Для того чтобы поставить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Например, 25 топ-менеджеров одной из финансовых компаний, казалось, пришли к единому мнению о стратегии компании: предоставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей. Однако при формулировании задач для ССП выяснилось, что каждый из менеджеров имел свое собственное представление о том, что такое услуги высшего качества и кто относится к целевой группе клиентов. И только в процессе разработки оперативных показателей сбалансированной системы удалось достичь согласия между руководителями по всем спорным вопросам: что представляет собой целевой сегмент рынка и каковы должны быть услуги, предлагаемые банком. Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего бизнес-процесса, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода ССП. Традиционные системы оценки деятельности, даже те, что применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла уже существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху. Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития персонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и в конечном счете акционерам. Сам процесс составления сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения. Ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причина этого кроется, как правило, в функциональной истории и корпоративной культуре компании. Чаще всего менеджер стремится строить свою карьеру в рамках какой-либо одной из нескольких функций, обычно превалирующих в общей бизнес-системе. Так, например, в нефтяных компаниях техническое и финансовое направления систем очистки и перегонки нефти доминируют над маркетингом, тогда как в компаниях, ориентированных на товары широкого потребления, над технологией и инновациями главенствуют маркетинг и продажи. Компании высоких технологий имеют высокоразвитую инженерную и технологическую культуру, при этом производству отводится роль пасынка. Поэтому когда руководители различных подразделений, особенно в компаниях с сильными традициями четкого функционального разделения, пытаются работать в одной команде, неминуемо выявляются пробелы в знаниях каждого из «игроков», что приводит к непониманию общих бизнес-задач, а следовательно, и той роли, которая отводится каждому конкретному подразделению в их решении. Выявляя этот недостаток, ССП одновременно предлагает решение проблемы. Разработанная группой старших менеджеров, сбалансированная система показателей представляет собой некую общую модель бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации. Устанавливать соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и информировать об этом все подразделения компании. Стратегические задачи компании и показатели их выполнения, определенные сбалансированной системой, доводятся до сведения всех сотрудников компании с помощью информационных писем и бюллетеней, объявлений, видео и электронной почты. В данном случае коммуникативная цель направлена на осознание персоналом того, что для успешного осуществления стратегии компании необходимо решить задачи, которые на сегодняшний день являются определяющими. Некоторые компании пытаются проецировать на операционный уровень общие стратегические показатели ССП, разработанные для высшего руководства, в виде отдельных специфических показателей. Например, своевременная доставка как задача, сформулированная в сбалансированной системе для всей компании, может быть интерпретирована как сокращение срока установки оборудования или ускорение передачи заказов от процесса к процессу. Таким образом, конкретные усилия на операционном уровне становятся фактором успеха предприятия в целом. Как только все сотрудники поймут, в чем состоят общие стратегические задачи и показатели, они смогут самостоятельно формулировать задачи на своем уровне, внося таким образом личный вклад в осуществление глобальных целей своей фирмы. ССП также представляет собой основу для распространения стратегии компании и признания ее руководителями корпоративного уровня и советом директоров. Система способствует диалогу между ними и персоналом не просто о краткосрочных финансовых задачах, но о составлении и претворении в жизнь стратегии для достижения выдающихся результатов в будущем. Необходимо подчеркнуть, что все работники компании должны понимать и долгосрочные цели, и способы их достижения. Сформулировав на своем уровне задачу и методы ее решения, каждый, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей предприятия. Совершенствования и модернизация будут осуществляться совместными усилиями и на основе общих инициатив. Планировать, определять цели и стратегические инициативы. Сбалансированная система показателей играет огромную роль при организационных изменениях. Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три—пять лет (при условии достижения этих целей) компания трансформировалась. При этом преемственность не сохраняется. Если это была публичная компания, то ее целью должно стать увеличение цены за акцию не менее чем в два раза. Организационные финансовые задачи включали бы удвоение доходности инвестиций или 150-процентное увеличение объема продаж в течение следующих пяти лет. Компания по продаже электроники установила цель: темпы финансового роста должны вдвое превышать ожидаемый рост количества покупателей. Для достижения таких амбициозных финансовых параметров менеджеры должны определить перспективные широкомасштабные долговременные цели клиентов во всем их многообразии, внутренние бизнес-процессы, а также ставить задачи обучения и развития. Средства достижения этого могут быть разные. В идеале потребительские цели определяются условием удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Для определения ожидаемых выдающихся результатов должны быть изучены и настоящие, и потенциальные предпочтения покупателей. Можно провести эталонное тестирование, чтобы использовать лучший опыт и оценить, не являются ли внутренние цели подразделений сдерживающим фактором стратегического развития всей компании. Как только определены цели клиентов, цели внутреннего бизнес-процесса, а также обучения и карьерного роста, менеджер начинает разрабатывать и приводить в соответствие с ними свои стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, ССП предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования. Усилия менеджера направлены на улучшение и перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании, а не на приспособление видоизмененного фундаментального процесса к какому бы то ни было локальному действию для достижения легкой, но сиюминутной выгоды. При этом, в отличие от традиционных преобразовательных программ, направленных на резкое снижение расходов, нет необходимости оценивать задачи, сформулированные на основе ССП, только с точки зрения экономии затрат. Цели стратегических инициатив обоснованы такими показателями системы, как резкое сокращение сроков выполнения заказов, ускорение продвижения новых продуктов на рынок, а также расширение возможностей работников. Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение. Посредством причинно-следственных связей — принцип, на котором основывается ССП, — эти параметры в конечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые результаты. Помимо прочего, ССП позволяет компании объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три – пять лет, менеджер дает прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год, пытаясь ответить на вопрос, как далеко вперед сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые прогнозы дают возможность оценить прогресс в развитии на ближайший период на фоне долговременной стратегической траектории движения компании. Планирование и определение целей в общем процессе управления позволяет предприятию: - получить количественное выражение результатов, к которым оно стремится; - определить механизм и обеспечить ресурсами для достижения этих результатов; - установить краткосрочные вехи-прогнозы по финансовым и нефинансовым показателям в ССП. Расширять стратегическую обратную связь и информированность. Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация. Это самый новаторский и наиболее важный аспект сбалансированной системы показателей в менеджменте. Он предоставляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров (руководителей). Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные изменения самой концепции стратегии. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности. Схема составления плана менеджмента компании представлена на рисунке 1.5. Процесс стратегического изучения (получения информации) начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь. Использование системы показателей в качестве языка общения помогает перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конечном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению. Процесс коммуникации и уточнения стратегии мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи при составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию. Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив определяет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимися демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы. Таким образом, сбалансированная система является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом. Рисунок 1.5 – Схема составления плана менеджмента предприятия Первые три важных процесса управления жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они не эффективны. В мире менее сложном — может быть. Но не сегодня. Теоретическое обоснование иерархической командной модели бизнеса состоит в том, что «капитан корабля» (генеральный директор) определяет направление и скорость движения «корабля» (компании). «Матросы» (менеджеры и исполнители) выполняют приказы и план командира. Системы оперативного и управленческого контроля обеспечивают соответствие действий менеджеров и исполнителей стратегическому плану, начертанному топ-менеджерами. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведения всех работников компании, участия каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегических целей, является примером обратной связи с «одной петлей» (связь в одном направлении). При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае если результаты отличаются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект, при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь. Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится — она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях. В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи использования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня. Однако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющиеся условия. Компании нуждаются в получении информации на основе «двойной петли» (обратная связь). Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу «одной петли». Но еще более важной является обратная связь, — чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной (связь по принципу «двойной петли»). Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации. Правильно составленная сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли — с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность. Часто работники и менеджеры компании в своей деятельности, опираясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность информационных систем, создание новых видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов (например, в увеличении объемов продаж или расширении ассортимента). Это означает, что теоретические предпосылки, на основании которых была разработана стратегия, несостоятельны, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сделанные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с условием пересмотра количественных соотношений между показателями сбалансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой стратегии — результат принципа «двойной петли» — в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение сбалансированной системы показателей станет для топ-менеджеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособности действующей стратегии. Опираясь на собственный опыт, можем сказать, что процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, анализ предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям являются решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса. Процесс стратегической связи является своеобразным «источником питания» для следующего этапа, на котором поставленные цели анализируются, пересматриваются с точки зрения различных перспектив и заменяются в соответствии с реальными результатами и будущими потребностями. Компании применяют ССП для того, чтобы: - четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению; - довести стратегию до сведения всех работников компании; - согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании; - согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами; - идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы; - периодически и систематически проводить обзоры достигнутых и стратегических результатов; - создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости. Для успешного внедрения ССП необходимы 3 основные функции или роли: а) архитектор – несет ответственность за процесс создания первоначального варианта ССП и ее внедрения в систему менеджмента. Архитектор должен хорошо понимать новый подход к бизнесу, ориентированный на долгосрочные стратегические цели. Этот человек должен уметь разъяснять сложные моменты и возглавить перевод стратегии в конкретные цели и показатели таким образом, чтобы это не вызывало реакции отторжения. б) агент изменений – внедряет ССП в постоянный управленческий процесс. Он непосредственно подчиняется директору компании или руководителю бизнес-единицы, поскольку выполняет функции руководителя команды, которая на протяжении длительного времени (иногда и нескольких лет) вводит в действие новую систему менеджмента. Он также помогает менеджерам пересмотреть свои обязанности в соответствии с новыми условиями. Нередко являются внутренними или внешними консультантами. в) распространитель – отвечает за то, чтобы все работники компании – от менеджеров самого высокого уровня до рядовых сотрудников – знали, понимали и поддерживали новую концепцию и вносили свой вклад в ее реализацию. Внедрение ССП нередко требует изменения ценностей (ориентация на клиента и т.п.). Таким образом, весь процесс должен проводиться как внутренняя маркетинговая программа для принятия системы и налаживания обратной связи. 2 ОДО «НОВА ТУР», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ 2.1 Создание и деятельность ОДО «Нова Тур» Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен учредительными документами общества. Общество с дополнительной ответственностью «Нова Тур» является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь круглую печать, другие печати и штампы, а также иные реквизиты со своим наименованием. Для обозначения своей продукции ОДО «Нова Тур» может разрабатывать и использовать собственный товарный знак в порядке, установленном законодательством. ОДО «Нова Тур» имеет право создавать унитарные предприятия с правами юридического лица, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах и товариществах, а также в объединениях и в иных юридических лицах путем передачи им части своего имущества во владение, пользование и распоряжение в пределах, установленных ОДО «Нова Тур» и законодательством Республики Беларусь. ОДО «Нова Тур» имеет право открывать филиалы и представительства в Республике Беларусь и за ее пределами (в настоящее время их не имеет). В сферу деятельности предприятия ОДО «Нова Тур» входят программные разработки. Для обозначения своей продукции ОДО «Нова Тур» использует товарную марку «AITOC». В 2008 году ОДО «Нова Тур» отметило одиннацилетие своей деятельности на белорусском и зарубежных рынках. За это время в ее рамках была создана достаточно сильная структура, охватывающая полный цикл услуг в области программных разработок. Свою деятельность предприятие осуществляет на основании Лицензии №02310/0179327, выданную Мингорисполкомом 5 декабря 2003 года. Местонахождение предприятия: Республика Беларусь, 220013, г. Минск, пр-т Независимости, д. 63. Internet-адрес компании – http://www.aitoc.com/ Учредителями компании являются граждане Республики Беларусь: - Шиманский Игорь Каземирович; - Бабарыкин Владимир Евгеньевич; - Бабарыкин Евгений Александрович. ОДО «Нова Тур» действует на основании Устава и законодательства Республики Беларусь. Взаимоотношения между участниками общества определены в Учредительном договоре, который является неотъемлемой частью Устава. ОДО «Нова Тур» поставило перед собой цель стать лидером на рынке информационных технологий. Для достижения данной цели, сотрудники организации постоянно совершенствуют свою работу и стремятся полностью оправдать ожидания тех, с кем контактируют. Это означает, что деятельность сотрудников организации направлена на то, чтобы в полной мере удовлетворить желания клиентов, способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, превзойти цели инвесторов компании, а также наладить надежные партнерские связи в странах СНГ, Западной и Восточной Европы, США. Миссия ОДО «Нова Тур» сформулирована следующим образом: «Стать лучшей компанией в сфере информационных технологий в Беларуси, удовлетворяя и предвосхищая ожидания своих клиентов». Стратегическим приоритетом организации является лидерство в сфере информационных технологий. «Нова Тур» занимается разработкой программного обеспечения на заказ. Специализация – Интернет-проекты, в основном в области рекламы, продаж и хостинга. Все приложения типа клиент-сервер пишутся на языке PHP с использованием базы данных MySql и web сервера Apache. Серверная часть – связка PHP-MySql-Apache, клиентскя часть – HTML-JS (Java-script). В связи с быстрым развитием информационых технологий во всем мире особый интерес для исследования вызывает компания, разрабатывающая программное обеспечение. Поэтому в качестве объекта исследования взято ОДО «Нова Тур». В дальнейшем для обозначения ОДО «Нова Тур» будет применяться термин – Компания «Нова Тур». Сотрудник Компании – лицо, находящееся в договорно-трудовых либо иных трудовых взаимоотношениях с Компанией. Руководитель Компании – сотрудник Компании, имеющий полномочия на совершение юридически значимых действий, принятию управленческих решений, постановку задач подчиненным и контроль их исполнения от лица Компании. Руководитель отдела – сотрудник Компании, имеющий полномочия по принятию управленческих решений, постановку задач подчиненным и контроль их исполнения в рамках своего отдела. 2.2 Организационная структура управления ОДО «Нова Тур» Компания использует линейную структуру управления. Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Преимущества линейной структуры управления: - четкая система взаимных связей функций и подразделений; - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - ясно выраженная ответственность; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. - согласованность действий исполнителей; - оперативность в принятии решений; - простота организационных форм и четкость взаимосвязей; - минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции. Организационная структура ОДО «Нова Тур» приведена в приложении А. В компании «Нова Тур» существуют следующие отделы: - отдел разработки программных продуктов; - отдел контроля качества; - отдел управления проектами; - отдел администрирования; - отдел маркетинга; - отдел продаж; - отдел кадров; - отдел разработки дизайна; - отдел поисковой оптимизации сайтов. Как видно из схемы, отдел разработки программных продуктов, отдел контроля качества, отдел управления проектами, отдел администрирования и разработки дизайна непосредственно заняты производством продуктов и услуг. Функции отделов: - отдел маркетинга – определение товаров и услуг, производимых/предоставляемых компанией, поиск потенциальных клиентов; - отдел продаж – продажа потенциальным клиентам товаров и услуг, производимых/предоставляемых компанией; - отдел управления проектами – оценка проектов, сбор проектных требований, ведение проектов; - отдел разработки – программная реализация проектов; - отдел тестирования – проверка качества реализации проектов; - отдел администрирования – настройка, конфигурация и администрирования серверов, локальной сети и другого оборудования; - отдел кадров – поиск, подбор и управление персоналом; - отдел разработки дизайна – разработка дизайна программных продуктов; - отдел поисковой оптимизации сайтов – реализация поисковой оптимизации сайтов. Функции специалистов компании. Инженер-программист. На основе анализа математических моделей и алгоритмов решения экономических и других задач разрабатывает программы, обеспечивающие возможность выполнения алгоритма и соответственно поставленной задачи средствами вычислительной техники, проводит их тестирование и отладку. Разрабатывает технологию решения задачи по всем этапам обработки информации. Осуществляет выбор языка программирования для описания алгоритмов и структур данных. Определяет информацию, подлежащую обработке средствами вычислительной техники, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и вывода, методы ее контроля. Выполняет работу по подготовке программ к отладке и проводит отладку. Определяет объем и содержание данных контрольных примеров, обеспечивающих наиболее полную проверку соответствия программ их функциональному назначению. Осуществляет запуск отлаженных программ и ввод исходных данных, определяемых условиями поставленных задач. Проводит корректировку разработанной программы на основе анализа выходных данных. Разрабатывает инструкции по работе с программами, оформляет необходимую техническую документацию. Определяет возможность использования готовых программных продуктов. Осуществляет сопровождение внедренных программ и программных средств. Разрабатывает и внедряет системы автоматической проверки правильности программ, типовые и стандартные программные средства, составляет технологию обработки информации. Выполняет работу по унификации и типизации вычислительных процессов. Принимает участие в создании каталогов и картотек стандартных программ, в разработке форм документов, подлежащих машинной обработке, в проектировании программ, позволяющих расширить область применения вычислительной техники. Должен знать: - руководящие и нормативные материалы, регламентирующие методы разработки алгоритмов и программ и использования вычислительной техники при обработке информации; - основные принципы структурного программирования; виды программного обеспечения; технико-эксплуатационные характеристики, конструктивные особенности, назначение и режимы работы ЭВМ, правила ее технической эксплуатации; - технологию автоматической обработки информации; виды технических носителей информации; методы классификации и кодирования информации; формализованные языки программирования; - действующие стандарты, системы счислений, шифров и кодов; порядок оформления технической документации; передовой отечественный и зарубежный опыт программирования и использования вычислительной техники; - основы экономики, организации производства, труда и управления; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда. Менеджер по продажам. Организация и ведение продаж продукции фирмы: - поиск потенциальных клиентов; - ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах фирмы; - оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела продаж; - выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием возможностей; - мотивация клиентов на работу с фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта. Планирование и аналитическая работа: - составление ежемесячного плана продаж; - анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов фирмы; - предоставление отчетов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и фирмы. Обеспечение продаж: - прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов; - осуществление информационной поддержки клиентов; - осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен,окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции; - взаимодействие с подразделениями фирмы с целью выполнения возложенных задач; - участие в рабочих совещаниях; - ведение рабочей и отчетной документации; - поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе. Контрольная: - контроль отгрузок продукции клиентам; - контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты. Менеджер по управлению проектами. - Определяет задачи внедрения информационной системы, направления разработки и применения информационной системы. - Осуществляет выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей информационной системы. - Разрабатывает методологическую основу информационной системы. - Организует подготовку проектной документации, сметы расходов на информационную систему и ее функционирование. - Организует договорную работу с поставщиками (подрядчиками) информационной системы. - Руководит работами по настройке и поддержке информационной системы. - Осуществляет: а) контроль и установку программного обеспечения; б) планирование ресурсов; в) управление заявками пользователей на обслуживание; г) управление изменениями: управление запросами на изменения; подтверждение и планирование изменений; управление приоритетами запросов; д) управление составом ИС: контроль инфраструктуры посредством поддержки адекватных данных обо всех необходимых ресурсах; предоставление текущего статуса и истории каждого элемента инфраструктуры; взаимосвязь элементов инфраструктур; е) управление надежностью; ж) устранение нарушений работы сервисов. - Обеспечивает бесперебойное функционирование системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений. - Осуществляет прогнозирование изменений в автоматизации предприятия и разрабатывает меры упреждающего управления. - Осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы. - Подготавливает отчеты, предложения по модернизации информационной системы. Маркетолог. - анализ показателей производственно-сбытовой деятельности предприятия для определения эффективности его деятельности по каждому из направлений производства и сбыта, выявления целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям; - исследование спроса, как определение сегментов рынка через группы критериев сегментации в целях обеспечения рыночного успеха предприятия: географических, национальных, половозрастных, профессиональных, экономических, имущественных и приверженности к товару предприятия; - оценка сильных и слабых сторон деятельности конкурентов по следующим критериям: способность разработки новых видов товаров, уровень технологии, структуры издержек, способность и склонность использовать кредит и акционерный капитал, гибкость процесса, принятия стратегических решений, широта ассортимента продукции, наличие торговых марок, услуги по сбыту и т.д., в целях определения возможных вариантов рыночной доли; - изучение общей конъюнктуры отрасли с точки зрения перспектив ее развития и в целях выявления разрыва между спросом и предложением, т.е. нахождение пробелов в использовании, реализации, ассортименте продукции в деятельности конкурентов; - прогноз экономической ситуации (кредитно-финансовое положение страны или региона, инвестиционный климат), которая может повлиять на условия сбыта на данном рынке; - анализ действующиех и новых технологий для определения цикла жизни наиболее важных технологических новшеств в смежных отраслях в сравнении с циклом существующих технологических разработок в отрасли и прогнозирования возможного влияния нововведений на рынок сбыта продукции предприятия; - анализ организационной структуры предприятия; исследования по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, стилю работы в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях; - анализ финансовых аспектов деятельности предприятия для определения способности финансировать существующие и перспективные направления их деятельности; - исследование структуры издержек в сравнении со структурой издержек конкурентов для определения абсолютной и относительной прибыльности (убыточности) операций на рынке сбыта и возможности экономических затрат на производство и сбыт как залога успеха новой стратегии субъекта хозяйствования; - всесторонний анализ внешнеэкономической деятельности предприятия, разработка предложений и мероприятий по развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей, научно-технического и экономического сотрудничества с зарубежными странами; - сбор, обработка, анализ и систематизация научно-технической и экономической информации по проблемам исследований; - формирование маркетинговой информационной системы (МИС) как части постоянно действующего интегрированного процесса отслеживания и хранения данных для анализа в будущем; - организация накопления и хранения информации, собранной через маркетинговые исследования; - консультирование руководителя компании по маркетинговым отчетам; - управление рекламной кампанией. 2.3 Стратегический анализ ОДО «Нова Тур» ОДО «Нова Тур» занимается разработкой проектов для клиентов из разных стран Западной и Восточной Европы. Клиентами компании являются организации, люди, желающие разработать веб-сайт либо другое интернет-приложение. Как правило, это владельцы бизнеса, причем необязательно относящегося к Интернету. Начиная с 2007 года и до настоящего времени миссия ОДО «Нова Тур» сформулирована следующим образом: «Стать лучшей компанией в сфере информационных технологий в Беларуси, удовлетворяя и предвосхищая ожидания своих клиентов». Главной целью компании является получение прибыли в настоящем и будущем, финансовая устойчивость. В то же время компания действует в направлении полного клиентского решения, а это значит, что особо подчеркивает цели, связанные с законченностью решений для клиента, великолепным обслуживанием, а также качеством взаимоотношений. Для отображения стратегической направленности ОДО «Нова Тур» ниже представлено дерево целей. Рисунок 2.1 – Дерево целей ОДО «Нова Тур» с 2007 по 2008 гг. За последние пять лет своего существования компания «Нова Тур» пробовала различные виды деятельности в рамках программных разработок. Однако, не смотря на все попытки, компания так и не стала общепризнанным лидером в какой-либо из опробованных областей, хотя отдельные хорошие результаты имели место. Далее приведен анализ внутренних и внешних факторов функционирования компании. Внутренние факторы. Сильные стороны бизнеса. Несомненным преимуществом и основным капиталом компании является высококвалифицированный персонал, способный решать самые сложные задачи. Так же сильной стороной является отлаженный производственный цикл компании. Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение. Точный учет и контроль позволяет формировать для клиента любую необходимую отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг – все это формирует лояльность клиента. Кроме того, компания «Нова Тур» имеет довольно известного российского партнера, что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями. Слабые стороны бизнеса. Как в любой растущей и развивающейся компании, в компании «Нова Тур» еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций. Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций. То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает. Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг. Несмотря на жесткий контроль издержек уровень производственных расходов в компании выше, чем у большинства конкурентов. Это обусловлено необходимостью проводить обучение персонала, соблюдать требования по лицензионной чистоте используемого программного обеспечения, развитой системой мотивации квалифицированного персонала и т.д. В силу особенности предоставляемых услуг компания очень сильно зависит от своих клиентов, количества и стоимости заключенных договоров. Лишь малая доля договоров является долгосрочной и дорогостоящей. А, как известно, привлечение нового клиента обходится дороже, нежели сохранение существующего. Поэтому эту особенность можно считать слабой стороной бизнеса. Внешние факторы. Внешние угрозы. Основная угроза со стороны клиентов компании «Нова Тур» – опасность задержки оплаты оказанных услуг. В условиях нехватки денежных средств вопросы консультирования и поддержки, не связанных с основным производством, рассматриваются во вторую–третью очередь. Вторая по значимости угроза – снижение дохода за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Большинство клиентов стремится снизить стоимость продуктов и услуг, предоставляемых компанией «Нова Тур». Появление новых конкурентов, в том числе одиночек-фрилансеров, зачастую готовых работать по невысоким расценкам, обостряет и без того усложнившиеся отношения с клиентами, стремящимися к экономии средств. Внешние возможности. Практически все клиенты компании «Нова Тур» при рассмотрении возможностей снижения затрат на услуги готовы не только обсуждать снижение расценок на выполняемые работы, но и прикладывать собственные усилия к реальному снижению трудозатрат исполнителя. По данным внутренней статистики компании после сдачи любого проекта до 50-60% вопросов, поступающих в службу консультирования и поддержки, связаны не с действительными проблемами в разработке, а с недостаточной подготовкой конечных пользователей. У компании «Нова Тур» существует хороший потенциал на новом для нее рынке Magento, где практически отсутствует конкуренция и все, что требуется от компании, – это выпускать новые продукты, удовлетворяющие нуждам потребителей. Отсутствие жестокой конкуренции – огромная возможность для компании захватить большую долю рынка. 2.4 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОДО «НОВА ТУР» 2.4.1 Анализ объема оказанных услуг Одним из показателей деятельности компании является объем оказанных услуг. По своему экономическому содержанию объем реализованных услуг характеризует конечный финансовый результат работы организации, выполнения своих обязательств перед потребителями, степень участия в удовлетворении потребностей рынка. Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, а также с расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Этот анализ показывает, как изменился объем производства и реализации за последние три года. Объема выпуска продукции берется в сопоставимых ценах, а объем реализации в текущих ценах. Таблица 2.1 - Динамика объема выпуска и реализации услуг компании «НОВА ТУР» Годы Объем выпуска услуг (в сопоставимых ценах), млн. р. Темпы роста, % Объем реализации (в текущих ценах), млн. р. Темпы роста, % базисный цепной базисный цепной 2006 325,881 100 100 358,043 100 100 2007 449,864 138 138 422,940 118 118 2008 578,661 178 129 629,702 176 149 Среднегодовой темп роста объема выпуска услуг составит: T = = = 1,334 или 33,4%. Среднегодовой темп роста объема реализации услуг составит: Т = = = 1,326 или 32,6%. Из таблицы 2.1 видно, что за три года объем выпуска услуг вырос на 78%, а объем реализации увеличился на 76 %, при этом, значительную роль в таком увеличении оказал рост выпуска услуг в 2008 году. Превышение в 2007 г. темпа роста выпуска услуг над темпом роста реализации говорит о том, что неоплаченные покупателями услуги за предыдущий период реализованы в 2007 году не полностью. Это связано с долговременными договорами, по которым работает компания. Проекты могут длиться от нескольких месяцев, до нескольких лет, в зависимости от сложности выполнения проекта. При этом увеличивается рост дебиторской задолженности. Если сравнивать выпуск услуг по годам, то в 2007 г. по сравнению с 2006 г. он увеличился на 38 %, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 29 %. Объем реализации в 2007 г. в сравнении с 2006 г. вырос на 18%, в 2008г. по сравнению с 2007 г. – на 49 %. Это говорит о том, что услуги, предоставляемые компанией, из года в год пользуются все большим спросом, невзирая на то, что в данной сфере существует большая конкуренция. Далее необходимо проанализировать структуру оказываемых услуг, а также факторы, влияющие на изменение объема услуг. Таблица 2.2 - Анализ объема услуг в период 2006-2008 гг. в компании «НОВА ТУР» Название услуги 2006 год, млн. р. 2007 год, млн. р. Абсолютное отклонение выпуска продукции 2007 года к 2006 году 2008 год, млн. р. Абсолютное отклонение выпуска продукции 2008 года к 2007 году Разработка программного обеспечения 220,018 296,008 75,990 401,026 105,018 Внедрение программного обеспечения 18,250 16,384 -1,866 17,160 0,776 Консультировани и поддержка 57,926 74,921 16,995 81,003 6,082 Администрирование базы данных 20,014 49,642 29,628 63,804 14,162 Всего: 316,208 436,955 120,747 562,993 126,038 Из таблицы 2.2 видно, что объём оказываемых услуг в 2007 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 120,747 млн. р., в 2008 году вырос (относительно 2007 года) на 126,038 млн. р. При рассмотрении структуры услуг можно сделать вывод, о том что, на рост объёма услуг повлияло в основном увеличение разработки программного обеспечения (на 75,99 млн. р. в 2007 году и на 105,018 млн. р. в 2008 году) и администрирование баз данных ( на 29,628 млн. р. по сравнению с 2006 годом, и на 14,162 млн. р. по сравнению с 2007 годом). Объем такой услуги, как внедрение программного обеспечения, нестабилен и занимает лишь малую долю в комплексе услуг, так как не считается важным источником дохода. Консультирование и поддержка представляет собой большую долю в объеме услуг (74,921 млн. р. в 2007 году и 81,003 млн. р. в 2008 году). Уровень объема этой услуги зависит от количества проектов на разработку программных продуктов, требующих консультации в будущем, и растет согласно росту услуги разработки. Динамика структуры объема оказания услуг в процентном соотношении представлена ниже на рисунке 2.2. Рисунок 2.2 – Динамика структуры объема оказания услуг за 2006-2008 гг. Исходя из представленной выше динамики, мы наблюдаем незначительный спад такого вида услуг, как внедрение программного обеспечения. Компания не считает данный вид услуг прибыльным и высокорентабельным для себя, поэтому внедрение программного обеспечения проходит в исключительных случаях. Такая услуга компании как разработка программного обеспечения неуклонно растет. Это объясняется тем, что появляется все больше заказов на разработку программного обеспечения. Заказы по данным услугам являются долгосрочными и высокооплачиваемым, что и предполагает приток денежных средств, благодаря данному виду услуг. Увеличении количества заказов на разработку программного обеспечения влечет за собой увеличение таких видов услуг, как администрирование баз данных и консультирование. Но анализ структуры в стоимостном выражении не дает полной картины о структуре оказанных услуг. Необходимо проанализировать объем основных видов услуг по количеству договоров в таблице 2.3. Таблица 2.3 – Объём основных услуг по количеству заказов за 2006-2008 гг. Название 2006 год 2007 год 2008 год количество уд. вес в объеме, % количество уд. вес в объеме, % количество уд. вес в объеме, % разработка программного обеспечения 79 66 98 64 109 62 внедрение программного обеспечения 7 6 5 3 5 3 консультирование и поддержка 23 19 28 19 31 18 администрирование баз данных 10 9 22 14 29 17 Всего: 119 100 153 100 174 100 Из таблицы 2.3 видно, что в течение трех лет количество заказов заметно увеличилось (со 119 в 2006 году до 174 в 2008), что говорит об успешности компании. Рост общего количества заказов происходит благодаря возрастанию заказов на разработку программного обеспечения (с 79-ти в 2006 г. до 109-ти заказов в 2008 г.). Это ведет за собой рост консультирования и администрирования (с 23-х в 2006 г. до 31-го в 2008 г. и с 10-ти до 29-ти соответственно). Как говорилось выше, внедрение программного обеспечения остановилось на отметке в 3% от общего объема, так как эта услуга не является для компании определяющим фактором успешной деятельности. Рассмотрим динамику количества заказов в течение трех лет на рисунке 2.3. Из диаграммы видно, что большая доля заказов (от 62% до 66%) приходится на разработку программного обеспечения. Незначительное снижение заказов на разработку программного обеспечения при увеличении выпуска данных услуг говорит о возросшем объеме, возросшей длительности и, соответственно, стоимости проектов. Удельный вес консультирования и поддержки остается на одном уровне (18-19%), что показывает стабильность спроса на данный вид услуг. Рисунок 2.3 – Динамика количества заказов за 2006-2008гг. Количество заказов на администрирование баз данных возрастает соответственно возрастанию заказов на разработку программного обеспечения. Динамика заказов на внедрение программного обеспечения, как было сказано выше, объясняется тем, что для компании этот вид услуг является дополнительным и неопределяющим фактором в составе доходов. 2.4.2 Анализ структуры и динамики себестоимости продуктов и услуг Любое производство требует определенных затрат (материальных, трудовых, финансовых). Компания платит налоги, часть из которых в соответствие с действующим законодательством относится к издержкам производства. Себестоимость оказанных услуг — затраты организации, выраженные в денежной форме, на выпуск и реализацию продуктов и услуг. При определении динамики затрат проводится анализ по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат. Сопоставлением затрат по экономическим элементам в абсолютной сумме и в процентах к общим затратам за отчетный год с затратами за предшествующий год выявляются направления в изменении отдельных элементов затрат. Себестоимость оказываемых услуг компании «Нова Тур» в 2006 – 2008 гг. по статьям и элементам затрат представлена в таблице 2.4. Исходя из данных таблицы 2.4 можно заметить, что в течение трех лет полная себестоимость значительно увеличилась на 259,64 млн.р. Значительный рост произошел в 2008 году по сравнению с 2007 годом – на 148,099 млн.р. На увеличение себестоимости оказало большое влияние увеличение расходов на оплату труда (в 2007 году она увеличилась на 63,445 млн.р., а в 2008 году – на 84,659 млн.р.). Таблица 2.4 – Себестоимость оказываемых услуг в 2006-2008 гг. Показатели Единицы измерения Период Откло-нение Период Откло-нение 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1. Сырье и материалы млн.р. - - - - - 2. Покупные изделия, полуфабрикаты, работы производственного характера млн.р. - - - - - 3. Возвратные отходы (вычитаются ) млн.р. - - - - - 4. Топливо и энергия на технологические цели млн.р. - - - - - 5. Основная заработная плата млн.р. 164,957 228,402 63,445 313,061 84,659 6. Дополнительная заработная плата млн.р. - - - - - 7. Налоги. Отчисления в бюджет и во внебюджетные фонды, отчисления местным органам власти млн.р. 57,735 79,940 22,205 109,571 29,631 8. Расходы на подготовку и освоение производства млн.р. - - - - 9. Износ инструментов и приспособлений целевого назначения млн.р. 7,290 10,506 3,216 14,777 4,271 10. Общепроизвод-ственные расходы млн.р. - - - - - 11. Общехозяйственные расходы млн.р. 20,300 41,870 21,57 69,942 28,072 12. Потери от брака млн.р. - - - - - 13. Прочие производственные расходы млн.р. 2,503 3,607 1,104 5,074 1,467 14. Производственная себестоимость млн.р. 252,785 364,326 512,425 15. Коммерческие расходы млн.р. - - - - - 16. Полная себестоимость млн.р. 252,785 364,326 111,541 512,425 148,099 В том числе по элементам затрат: млн.р. Сырье, основные и вспомогательные материалы млн.р. - - - - - Покупные изделия, полуфабрикаты, работы производственного характера млн.р. - - - - - Топливо млн.р. - - - - - Энергия млн.р. - - - - - Расходы на оплату труда млн.р. 225,694 312,500 86,806 403,749 91,249 Отчисления на социальное страхование млн.р. 78,993 109,375 30,382 141,312 31,937 Амортизация млн.р. 1,848 2,171 0,323 2,264 0,093 Прочие расходы млн.р. 19,346 25,818 6,472 31,336 5,518 Товарная продукция (в фактических ценах) млн.р. 325,881 449,864 123,983 578,661 128,797 Затраты на 1 рубль ТП р. 0,776 0,810 - 0,886 - Увеличение затрат на оплату турда повлекло за собой рост расходов на налоги и отчисления – на 22,205 млн. р. в 2007 г. по отношению к 2006 году и на 29,631 млн. р. в 2008 году в сравнении в 2007 г. Это произошло за счет роста тарифных ставок на оплату труда, что связано с государственной политикой по увеличению заработной платы, а также аренда новых помещений для улучшения условий труда оказала влияние на увеличение общехозяйственных расходов. В 2007 году объем этих расходов составил 41,870 млн. р., что на 21,57 млн.р. больше, чем в 2006 году. В 2008 году общехозяйственные расходы составили 69,942 млн. р., что на 28,072 млн. р. больше, чем в 2007 году. Структура общехозяйственных расходов представлена ниже. Таблица 2.5 – Структура общехозяйственных расходов Элемент затрат Единицы измерения Период Откло-нение Период Откло-нение 2006г 2007г 2008г Аренда млн.р. 15,120 18,480 3,360 52,800 34,320 Аудиторские услуги млн.р. 0,270 0,450 0,180 1,740 1,290 Банковские услуги млн.р. 0,260 1,020 0,760 1,833 0,813 Услуги связи (телефон, интернет) млн.р. 3,500 8,720 5,220 10,300 1,580 Покупка компьютеров и комплектующих млн.р. 1,150 13,200 12,050 3,269 -9,931 Увеличение общехозяйственных расходов произошло за счет снятия в аренду новых помещений. В 2007 г. было закуплено новое оборудование для замены изношенного. Так как организация является небольшой, то согласно бухгалтерской документации закупка компьютеров и комплектующих включается в общехозяйственные расходы. К прочим расходам относятся покупка лицензионных программ, техническое обслуживание абонентской цифровой линии, тарифицируемый доступ в сеть Интернет и т.д. Прочие производственные расходы также возросли в 2008 году – на 5,518 млн. р. по сравнению с 2007 годом. Увеличение этих расходов тесно связано с общехозяйственными расходами. Затраты на рубль товарной продукции составили 0,776 р., 0,810 р., 0,886р. соответственно с 2006 года по 2008 год, что говорит о нестабильности затрат на производство. Резкий скачок затрат произошел в 2008 году, если сравнивать с 2007 годом, когда затраты изменились незначительно. В то время как в 2006 и 2007 годах затраты на производство не превышают планируемой выручки от реализации, в 2008 году ситуация немного меняется – затраты на производство приближаются по значению к планируемой выручке. Таким образом, увеличению себестоимости продукции в течение рассматриваемого периода способствовал рост основной заработной платы, а также рост общехозяйственных и прочих расходов. Динамика структуры себестоимости за период 2006-2008 года отражена на рисунке 2.4. 2006 г. 2007 г. 2008 г. Рисунок 2.4 – Динамика структуры себестоимости за период 2006-2008гг. Из рисунка 2.4 видно, что основная доля затрат приходится на основную заработную плату (не менее 61). В 2006 г. его доля в себестоимости продукции составляла 65%, в 2007 г. – 63%, в 2008 г. – 61%. Высокий процент затрат по данной статье обусловлен специализацией организации – разработкой программного обеспечения на заказ, а для этого необходимы квалифицированные специалисты, труд которых оценивается высоко. Компания является социально направленной. Высокий процент составляют общехозяйственные расходы (2006 г. – 8%, 2007 г. – 11%, 2008 г. – 14%), что связано, как было указано выше, с улучшением условий труда и закупкой оборудования. Дело в том, что стоимость компьютеров и комплектующих для организации также учитывается в общехозяйственные расходы, что доказывают цифры, представленные выше. Доля налогов меняется в зависимости от доли затрат на основную заработную плату. Так как доля заработной платы в себестоимости услуг незначительно снижается, соответственно также незначительно снижается доля налогов (2006 г. – 23%, 2007 г. – 22%, 2008 г. – 21%). Таким образом, увеличению себестоимости продукции в течение рассматриваемого периода способствовал рост доли затрат на общехозяйственные расходы, в то время как основную заработную плату, а соответственно и налоги, компания пытается удержать на одном уровне. 2.4.3 Структура численности рабочих и заработной платы В настоящее время в компании «Нова Тур» работает 40 человек. Все сотрудники относятся к категории специалистов. Большая доля специалистов задействована в разработке и обслуживании программного обеспечения, т. е. занята непосредственно в производственных процессах. Незначительная доля сотрудников занята во вспомогательных и обслуживающих службах. Профессионально-должностной состав работников компании отражен в таблице 2.6. Таблица 2.6 – Профессионально-должностной состав ОДО «Нова Тур», чел. Наименование показателя 2006 г. Уд.вес, % 2007 г. Уд. вес, % 2008 г. Уд. вес, % Специалисты, в т.ч. 38 100,00 45 100,00 41 100,00 административно-управленческий персонал 4 10,53 4 8,89 4 9,76 инженеры-программисты 19 50,00 25 55,56 20 48,78 менеджеры по продажам 2 5,26 2 4,44 2 4,88 менеджеры по управлению проектами 7 18,42 7 15,56 8 19,51 менеджер по персоналу 1 2,63 1 2,22 1 2,44 прочий персонал 5 13,16 6 13,33 6 14,63 Всего списочная численность персонала на конец года 38 100,00 45 100,00 41 100,00 Проанализировав таблицу 2.6, можно отметить, что кадровый состав за три исследуемых года изменился незначительно – уменьшился удельный вес инженеров-программистов на пять человек, либо на 6,78 процентных пунктов, уменьшилось общее количество работников на четыре человек по сравнению с предыдущим годом. Можно сказать, что состав кадров в компании относительно постоянный. Образовательный уровень сотрудников компании очень высокий. 90,24% сотрудников компании имеют высшее образование, в то время как остальные 9,76% имеют незаконченное высшее образование. По сравнению с 2007 г. удельный вес работников с высшим образованием увеличился на 5,6 процентных пунктов. Возрастной состав сотрудников компании колеблется в промежутке от 22 лет до 35 лет. Считается, что такая возрастная категория специалистов способствует продуктивной работе компании, так как люди такого возраста уже имеют знания, опыт, навыки, и в то же время у них есть тяга к самосовершенствованию, они легко поддаются обучению. Кадровая политика компании направлена на постоянное улучшение условий труда специалистов, их развитие и образование. Компания заинтересована в поощрении самообразования, мотивирует сотрудников к развитию, вовлекая и стимулируя их желание повышать свою компетентность и профессионализм. Поэтому компания систематически проводит образовательные курсы, обучающие программы для повышения квалификации своих сотрудников, производит оплату дополнительного образования. Это дает возможность внедрять в производственную деятельность новые практические навыки, правила и технологии, обеспечивая компании конкурентное преимущество. Заработная плата – это совокупность вознаграждений в денежной, натуральной форме, получаемых работником за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Важным документом, регулирующим трудовые отношения в компании «Нова Тур» является трудовой договор, который заключается только в письменной форме в двух экземплярах (нанимателю и работнику). Согласно трудовому договору оплата труда сотрудников производится на основе должностных окладов, в зависимости от выполняемых работ (занимаемых должностей). Отнесение выполняемых работ к определенным должностям осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и иными квалификационными справочниками, утвержденными в установленном порядке. Так как ОДО «Нова Тур» является коммерческой компанией, то государственными актами предусмотрено самостоятельное определение тарифной ставки 1-го разряда. Главным условием при определении тарифной ставки 1-го разряда является установленное государством правило – оклад не должен быть меньше, чем прожиточный минимум. Тарифная ставка 1-го разряда принята в размере 230 000 р. Также необходимым условием является определение квалификационного разряда, категории, которая берется из справочника. Для специалистов разной профессии (должности) данный квалификационный разряд варьируется. Тарифные коэффициенты берутся на базе данных квалификационных разрядов из справочных информаций. В таблице 2.7 приведен рассчет месячного фонда заработной платы в 2008г. сотрудников компании «Нова Тур», который рассчитан с учетом неполной занятости некоторых сотрудников. Таблица 2.7 – Месячный фонд заработной платы сотрудников компании «Нова Тур» в 2008 г. Наименование показателя Квалифика-ционный разряд Тарифный коэффи-циент Тарифная ставка 1-го разряда, р. Количество человек Должностной оклад, р. Выплаты по действующему премиальному положению Месячный фонд заработной платы, р. % Сумма, р. административно-управленческий персонал 15 3,48 230000 4 800400 40 320160 4482240 инженеры-программисты 11 2,65 230000 20 609500 40 243800 17066000 менеджеры по продажам 11 2,65 230000 2 609500 40 243800 1706600 менеджеры по управлению проектами 12 2,84 230000 8 653200 40 261280 7315840 менеджер по персоналу 13 3,04 230000 1 699200 40 279680 978880 прочий персонал 8 2,17 230000 6 499100 40 199640 2096220 Итого: 41 33645780 Соответственно таблице 2.7 ведется рассчет заработной платы в 2006 и 2007 годах. Годовые фонды заработной платы приведены ниже в таблице 2.8. Таблица 2.8 – Фонды заработной платы за 2006-2008 гг. 2006 г. 2007 г. Абсолютное отклонение по отношению к 2006 г. 2008 г. Абсолютное отклонение по отношению к 2007 г. Годовой фонд заработной платы сотрудников 225694560 312500160 86805600 403749360 91249200 Можно отметить, что компания ориентирована на улучшение условий труда и мотивацию специалистов. Кроме начисления заработной платы в компании начисляется: - пособие по больничным листам; - пособие на детей до 3-х лет; - заработная плата за дни отпуска; - расчет компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении. 2.4.4 Анализ прибыли и рентабельности ОДО «Нова Тур» Прибыль – это часть чистого дохода предприятия, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты всех налогов и других отчислений в бюджет и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Прибыль предприятия (балансовая прибыль) характеризует конечный результат производственно-финансовой деятельности предприятия. Она состоит из прибыли (убытков) от реализации продукции, работ и услуг , операционных и внереализационных финансовых результатов – доходов и расходов: (2.1) Как правило, основной элемент балансовой прибыли составляет прибыль от реализации оказания услуг. Таблица 2.9 – Анализ прибыли от реализации услуг за 2006-2008 гг. Годы объем реализо-ванных услуг, млн. р. Темпы роста, % Себестоимость услуг, млн. р. Темпы роста, % валовая прибыль (убыток), млн. р. Темпы роста, % базисный цепной базисный цепной базисный цепной 2006 358,043 100 100 252,785 100 100 105,258 100 100 2007 422,940 118 118 364,326 144 144 58,614 56 56 2008 629,702 176 149 512,425 203 141 117,277 111 200 Из таблицы 2.9 видно, что за три года объем реализованных услуг вырос на 76%, но за тот же период себестоимость услуг увеличилась на 103%, при этом, значительную роль в таком увеличении оказал рост заработной платы и увеличение общехозяйственных расходов. Валовая прибыль за отчетный период увеличилась на 11%, учитывая, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом она уменшилась на 44% в связи со значительным ростом некоторых статей затрат и дебиторской задолженностью. В 2008 году в сравнении с 2007 годом валовая прибыль увеличилась на 144% благодаря росту объема реализации и уплате задолженностей. Можно сказать, что компания выходит на положительный результат в своей деятельности, но резкие изменения прибыли говорят о нестабильности работы компании и ее неспособности удовлетворять ожидания инвесторов. Анализ балансовой прибыли за 2006 – 2008 гг. Таблица 2.10 – Расчет чистой прибыли организации, млн. р. Показатели 2006 г. 2007 г. Темп роста, % 2008 г. Темп роста, % Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг 358,043 422,940 118 629,702 149 Налоги, включаемые в выручку от реализации товаров, работ, услуг 60,685 71,684 118 106,729 149 Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без налогов с выручки) 297,358 351,256 118 522,973 149 Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг 252,785 364,326 144 512,425 140 Прибыль (убыток) от реализации 44,573 -13,070 -129 10,548 180 Налоги и сборы, расходы и платежи, производимые из прибыли 5,664 0 - 2,611 - Прибыль (убыток) в распоряжении компании 33,092 -13,070 -139 7,937 160 Как видно из таблицы 2.10, в 2006 г. компания получила небольшую прибыль, равную 33,092 млн.р. Но уже в 2007 г. ситуация в корне изменилась, компания сработала в убыток равный 13,070 млн.р. Объясняется это задолженностью клиентов по проектам и увеличением общехозяйственных расходов. У компании нет прибыли от внереализа-ционных доходов. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. абсолютное отклонение прибыли от реализации составило 23,618 млн. р. Темп роста прибыли от реализации в 2008 г. по отношению к 2007 г. составил 180%, а в 2007 г. по отношению к 2006 г. – -129%. В итоге, прибыль за отчетный период составила 10,548 млн. р. После уплаты налогов прибыль к распределению составила 7,937 млн. р. Темп роста прибыли в распоряжении компании составил 160% в 2008 г. по отношению к 2007г., и -139% в 2007г. по отношению к 2006г. В 2008г. компания арендовала новые офисные помещения, что увеличило расходы, но увеличение объема выпуска продукции, выплата задолженностей по реализованным услугам дала возможность получить незначительную прибыль. Можно сделать вывод, что работа компании не очень стабильна. В тех случаях, когда компания получает прибыль, она достаточно незначительна, чтобы дать возможность компании для роста и высокой рентабельности. Рентабельность - это показатель эффективности деятельности организации, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств. Рентабельность в отличие от прибыли организации, показывающей эффект предпринимательской деятельности, характеризует эффективность этой деятельности. Рентабельность – относительная величина, выражающая прибыльность (доходность) организации. Показатели рентабельности реализованных услуг представлены в таблице 2.11. Таблица 2.11 – Расчет рентабельности услуг компании «Нова Тур» Показатели 2006г. 2007г. 2008г. Выручка от реализации услуг, млн. р. 358,043 422,940 629,702 Прибыль от реализации, млн. р. 44,573 -13,070 10,548 Рентабельность всех реализованных услуг, % 12,450 -3,090 1,680 Проанализировав данные таблицы, заметим, что в 2008 году рентабельность уменьшилась по сравнению с 2006 годом и незначительно выросла по сравнению с 2007 годом. Это связано с колебанием размера прибыли. Динамика рентабельности отражена ниже на рисунке 2.5. Рисунок 2.5 – Динамика рентабельности всех реализованных услуг, % На изменение рентабельности могут оказывать влияние следующие факторы: изменение объёма реализованных услуг, изменение средних цен реализации, изменение себестоимости реализованных услуг. Следует заметить, что в нашем случае на резкий спад уровня рентабельности в 2007 году до отрицательной отметки (-3,09%) повлияло увеличение себестоимости услуг, и в то же время превышение объема выпуска услуг над объемом реализации, что объясняется дебиторской задолженностью по проектам. На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности компании «Нова Тур» приведены основные технико-экономические показатели за 2006 – 2008 гг. в таблице 2.12. Прежде всего, анализируя таблицу 2.12, нельзя не заметить, что результаты финансово-хозяйственной деятельности компании за рассматриваемый период очень нестабильны, а именно: - физический выпуск и реализация продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 38% и 18% соответственно, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 29% и 49% соответственно; - выручка от реализации в 2007 г. повысилась на 64,897 млн. р., в 2008 г. – на 206,762 млн. р.; Таблица 2.12 – Основные технико-экономические показатели за 2006-2008 гг. Показатели Единица измерения 2006г. Темп роста, % 2007г. Темп роста, % 2008г. 1. Объем выпуска услуг (в сопоставимых ценах) млн. р. 325,881 138 449,864 128 578,661 2. Объем реализации услуг млн. р. 358,043 118 422,940 149 629,702 3. Полная себестоимость реализуемых услуг млн. р. 252,785 144 364,326 140 512,425 4. Затраты на условную единицу услуг млн. р. 0,776 104 0,810 109 0,886 5. Прибыль от реализации услуг млн. р. 44,573 -129 -13,070 181 10,548 6. Чистая прибыль млн. р. 33,092 -139 -13,070 161 7,937 7. Уровень рентабельности реализованных услуг % 12,450 -125 -3,090 154 1,680 8. Численность персонала чел. 38 118 45 91 41 9. Производительность труда работника млн. р. в год 8,576 116 9,997 141 14,114 - прибыль от реализации услуг в 2008 году понизилась по сравнению с 2006 годом на 34,025 млн. р.; - производительность труда работников выросла на 5,538 млн. р. в год; -затраты на рубль реализованной продукции за рассматриваемый период повысились на 0, 110 в течение 3 лет; -увеличение себестоимости единицы продукции за рассматриваемый период – 259,640 млн. р; -рентабельность реализованных услуг снизилась с 12,45% до 1,68% за 3 года. Рассматривая сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы для нее, выявились следующие слабые стороны и угрозы: - в компании нет достаточно удобной системы коммуникации, внутренние бизнес-процессы слабо формализованы; - не смотря на четкий контроль издержек у компании расходы выше, чем у конкурентов; - компания не видит возможностей для роста и развития; - на рынке интернет-услуг существует большая конкуренция; - попытки клиентов снизить цены на предоставление услуг. В то же время в процессе анализа нашлись сильные стороны бизнеса и возможности для компании, а именно: - самой главной ценностью является высококвалифицированный персонал компании; - в компании отлаженный производственный цикл, что дает возможность контролировать процесс предоставления услуг; - благодаря контролю и учету, компания без труда создает отчетность для клиента по оказанию услуг; - компания приобретает известность, а также клиентов, благодаря близкому российскому партнеру; - пытаясь снизить цены на услуги компании, клиенты в то же время ищут пути партнерства и снижения трудозатрат на эти услуги; - компании следует обратить основное внимание в своей деятельности на новый рынок Magento, на котором практически отсутствует конкуренция на данном этапе. Таким образом, стратегическая направленность ОДО «Нова Тур» заключается в том, чтобы стать лидирующей компанией на рынке интернет-услуг, удовлетворяя и предвосхищая требования клиентов. Однако, спустя пять лет компания так и не добилась значительных результатов в этом направлении, хотя отдельные хорошие результаты имели место. В настоящее время, когда все вокруг меняется быстрыми темпами, для получения высокого результата работы следует пересмотреть миссию и цели компании, разработать стратегические инициативы и задачи. Причем новая стратегия должна быть составлена таким образом, чтобы в условиях изменчивости внешней среды стратегические цели и задачи без труда можно было корректировать. 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННОЙ НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ДЛЯ ОДО «НОВА ТУР» Построение сбалансированной системы показателей начинается с определения миссии компании. Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую компания хочет играть в обществе. Предлагаемая миссия компании «Нова Тур» – «Быстрее всех решать ключевые проблемы людей». Данный общий принцип легко распространяется на все основные группы людей, связанные с компанией, и фактически на все аспекты деятельности компании. Клиенты. Решать их ключевые проблемы быстрее и лучше, нежели конкуренты. Гарантировать им наличие нашего/схожего продукта/услуги и в будущем (не быть монополистом). Гарантировать им длительное существование нашей компании. Сотрудники. Обеспечить надежное и доставляющее удовлетворение рабочее место сейчас и в будущем (не проводить сокращения, всегда иметь достаточно работы для сотрудников, достойный уровень оплаты труда и т.п.). Предоставить возможности для (само)-реализации. Помогать решать ключевые проблемы сотрудников – образовательные, если нужно личные. Рассматривать сотрудников как самый ценный и дорогой долгосрочный актив компании. Внешняя среда: - Поставщики. Быть хорошим покупателем сейчас и в будущем. Помогать решать проблемы поставщиков (а заодно и самой компании), анализирую цепочку поставок целиком. - Государственные агентства. Уплачивать справедливые налоги, создавать рабочие места, помогать решать проблемы бизнеса/государства сейчас и в будущем. - Конкуренты. Не захватывать 100% рынка. - Социальные группы/окружение компании. Помогать решать ключевые проблемы.               содержание   ..  221  222  223   ..