| Виконання рішення про стимулювання (власне виконання стимулюючої дії) |
Бухгалтерія на підставі припри нарахуванні премії знижує розмір премії на 20%. |
Список використаних джерел
1. Білорус Т.В. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в системі кадрового менеджменту // Актуальні проблеми економіки. – 2004. - №.4. – С.170-175.
2. Верещагіна Л. А., Кареліна І. М. Психологія потреб і мотивація персоналу. — Х.: Гуманітарний центр, 2002. — 153с|.
3. Вілюнс В. К. Психологічні механізми мотивації людини. — М.: Вища школа, 1998. – 242 с.
4. Вірковськая А. В. Система навчання вчення як конкурентна перевага компанії // Довідник по управлінню персоналом. – 2002. - №12. – с.12-18.
5. Гpоув, Е. С. Високоефективний менеджмент/ [Пер. з англ. — М.: Філін', 1996. — 278с.
6. Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Hавч. посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. — До, 1997. — 109с.
7. Гусіна Ст. Н. Про моделі механізму мотивації трудової діяльності в умовах ринкової економіки / Українська академія інформатики. — До, 1996. — 18с|.
8. Дафт Р. Л. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2000. – с.49.
9. Ділова оцінка персоналу в умовах комп'ютеризації праці / НАН Україні. Ін-т економіки пром-сті / Устрій.: Л.С. Вінарік. — Донецьк, 2001. — 48 с.
10. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Піхало В. Т. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: "Видавництво ПРІОР", 1998. – 244 с.
11. Егоршин А. П. Управління персоналом. - Н.Новгород: НІМБ, 1997. -324 с.
12. Єськов А. Л., Бунтівна Л. Л. Мотивація праці в системі корпоративного менеджменту. Теорія і практика. — До. : Науковий світ|, 2003. — 73с|.
13. http://www.vuzlib.net – електронна бібліотека
14. Ільїн Е. П.. Мотивація і мотиви: Навчань. допомога|посібник|. — Спб. і ін. : Пітер, 2003. — 508с|.
15. Кpедісов А. І. і ін. Менеджмент для керівників/ Кpедісов А. І., Панченко Є. Р., Кpедісов Ст. А. — К.: Знання, 1999. — 552с|.
16. Каверін С. Б. Мотивація праці / РАН; Інститут психології {Москва}. — М.: Вид-во "Інститут психології РАН", 1998. — 224с.
17. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа|річ|, 1995. – 208 с.
18. Кананян К. Текучесть кадров. Насколько это плохо // Работа &Зарплата. -2005. - №3. –С.111-15.
19. Каптерев А. І. Методологія аналізу кадрового потенціалу (до проблеми вибору підстав при розробці концепції додаткової бібліотечно-інформаційної освіти|утворення|) // Бібліотеки і асоціації на змінному світі: нові технології і нові форми співпраці|співробітництва|: 9-а Міжнар. конф|. "Крим 2002": Матеріали конф|. — М., 2002. — Т. 1. — С. 345-347.
20. Клімов Е.А. Психологія професіонала. - М., 1996. – 258 с.
21. Колот А. М., Мотивація персоналу: Підручник. –К|.: КНЕУ, 2002. — 224 с.
22. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П., Управління персоналом: Навчальній посібник, Київ, 2003.- 306 с.
23. Ладану І. Д. Система оцінки персоналу організації. Монографія - М|м-код|.:Инфра-М, 2000. -312 с.
24. М. А. Уткіна Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. - 2004.-№8. – С.22-26.
25. Маковіїв П. С. Мотивація праці: досвід|дослід| системного аналізу. — О. : ОГПУ, 1998. — 246с.
26. Маусов Н. К., Куланов М.Н., Журавльов П.В. Управління кар'єрою персоналу в умовах виробництва: Соціально-економічний аспект. Навчальний посібник. - М.: Ріс|. екон. акад|.,1993. – 111 с.
27. Ментальний чинник у сфері праці: проблеми теорії та практики / Богиня Д. П., Семікіна М. В.; Передмова І. Ф. Кураса. — К.: Шторм, 2003. –322 с.
28. Морозов М.А. Підвищення ефективності управління персоналом (на прикладі підприємства туристичної індустрії) // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №2. –С.94-102.
29. Мортіков Ст. Економічній механізм формування ефективної зайнятості. — Луганськ: Вид-во СНУ, 2001. –288 с.
30. Нестерчук В.П., Організація та мотивація праці, Київ|, 1999.- 324 с.
31. Обозів H. H., Щекін Г. В. Психологія роботи з людьми: [Навчань. допомога посібник] / Міжpегіон. акад. упp. персоналом; [Отв. pед|. І. Ст.|ст| Хpонюк]. — 5-е видавництво, стер. — До, 1999. — 144, [1] с.: таблиця.
32. Практична психологія для менеджеpів/ Тутушкина М. До., Волков С. А., Годлінік О. Б. і ін. — М.: Інфоpм.-изд. будинок ”Філін”, 1996. — 364 с.
33. Платонов С. Ст. і ін. Мистецтво управлінської діяльності/ Платонов С. С., Третяк С. І., Черкасов С. С. — К.: Лібра, 1996. — 413 с.
34. Поляков В.А. технологія кар'єри. - М.: Справа|річ|, 1995. – 302 с.
35. Попов В.П., Крайнюченко І.В. Генезис мотивації // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №3. –С.53 -56.
36. Попов Д.Е. Мотивація керівників як чинник|фактор| виконання стратегії підприємства // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №2. –С.56 –93.
37. Пугачов В. П. Управління персоналом організації. М.: Аспект Прес, 1998.- 246 с.
38. Сабадош Г.О. Особливості формування системи мотивації| працівників підприємств туристичної сфери| в сучасних умовах| // Актуальні проблеми економіки. – 2003. -№11. –С.129-128.
39. Маслоу Т.Ф. Менеджмент . - М.:Дело, 1992 . - 716 с.
40. Уткіна М.А. Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. 2004.- №8. –С.34-38.
41. Червінська Л.П. Факторі мотивації| персоналу в менеджменті / — К.: Правда Ярославічів, 1998. — 254 с.
42. Щекін Г. В. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту: Hауч.-пpакт. допомога|посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. — До, 1999. — 399с.
43. Щур С. Теоретичні та методичні аспекти оцінки конкурентоспроможності управлінського персоналу // Торгівля і ринок| Україні: темат. зб. наук. ін. з пробл. торгівлі і громад. харчування. — 1999. — Віп. 9, Т. 2. — С. 197-202.
44. Якокка Лі. Кар'єра менеджера: Пер. з англ./ Заг. Ред. І вступ. С.Ю. Медведкова. - М.: Прогрес, 1991. – 188 с.
45. http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=2435
46. http://www.parket-centr.com.ua/?page=5
47. www.training.rtc-group.net - Тренінги за продажів
48. www.psytest.od.ua - Принцип SMART. Його особливості, принцип дії та основні правила опитів підсвідомості.
49. Журнал «Кадри підприємства № 8-2002» стор. 46
50. Журнал «Кадри підприємства № 8-2002» стор.52-53
Додаток 1
Баланс ООО «ЄкоСкан» груп на кінець року, тис. грн..
Актив
|
Код рядка
|
2005 |
2006 |
2007 |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|. Необоротні активи
|
Нематеріальні активи;
|
залишкова вартість
|
010 |
первісна вартість
|
011 |
знос
|
012 |
Незавершене будівництво
|
020 |
Основні засоби;
|
залишкова вартість
|
030 |
23,7 |
24,8 |
15,8 |
первісна вартість
|
031 |
30,4 |
33,1 |
35,1 |
знос
|
032 |
6,7 |
8,3 |
19,3 |
Довгострокові фінансові інвестиції
|
які опубліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств
|
040 |
інші фінансові інвестиції
|
045 |
Довгострокова дебіторська заборгованість
|
050 |
Відстрочені податкові активи
|
060 |
Інші необоротні активи
|
070 |
Усього за розділом |
|
080 |
23,7 |
24,8 |
15,8 |
||. Оборотні активи
|
Запаси:
|
Виробничі запаси
|
100 |
20,70 |
24,6 |
0,1 |
тварини на вирощуванні та відгодівлі
|
110 |
Незавершене виробництво
|
120 |
0,00 |
0 |
1,2 |
готова продукція
|
130 |
0,00 |
0 |
товари
|
140 |
224,80 |
289,70 |
303,40 |
Векселі одержані
|
150 |
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
|
чиста реалізаційна вартість
|
160 |
451,20 |
336,20 |
248,20 |
первісна вартість
|
161 |
резерв сумнівних боргів
|
162 |
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
|
з бюджетом
|
170 |
0,00 |
0 |
2,3 |
за виданими авансами
|
180 |
0,00 |
0 |
7 |
з нарахованих доходів
|
190 |
із внутрішніх розрахунків
|
200 |
Інша потокова дебіторська заборгованість
|
210 |
38,30 |
41 |
39,1 |
Поточні фінансові інвестиції
|
220 |
Грошові кошти та еквіваленти:
|
у національній валюті
|
230 |
48,90 |
44 |
21,4 |
у іноземній валюті
|
240 |
Інші оборотні активи
|
250 |
10,10 |
22,8 |
0 |
Усього за розділом ||
|
260 |
794,00 |
758,30 |
622,70 |
|||. Витрати майбутніх періодів
|
270 |
Баланс
|
280 |
817,70 |
783,10 |
638,50 |
| Пасив |
Код рядка |
2005 |
2006 |
2007 |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| |. Власний капітал |
| Статутний капітал |
300 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
| Пайовий капітал |
310 |
| Додатковий вкладений капітал |
320 |
| Інший додатковий капітал |
330 |
123,4 |
110,3 |
0,0 |
| Резервний капітал |
340 |
| Нерозподілений прибуток (непокритий биток ) |
350 |
250,3 |
132,4 |
1,6 |
| Неоплачений капітал |
360 |
) |
| Вилучений капітал |
370 |
) |
| Усього за розділом | |
380 |
473,7 |
342,7 |
101,6 |
| ||. Забезпечення наступних витрат і платежів |
| Забезпечення витрат персоналу |
400 |
| Інші забезпечення |
410 |
| Цільове фінансування |
420 |
| Усього за розділом || |
430 |
| . Довгострокові зобов’язання |
| Довгострокові кредити банків |
440 |
| Інші довгострокові фінансові зобов’язання |
450 |
| Відстрочені податкові зобов’язання |
460 |
| Інші довгострокові зобов’язання |
470 |
| Усього за розділом |
480 |
| V. Поточні зобов’язання |
| Короткострокові кредити банків |
500 |
0,0 |
12,4 |
10,6 |
| Потокова заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями |
510 |
| Векселі видані |
520 |
| Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги |
530 |
344,0 |
428,0 |
526,3 |
| Поточні зобов’язання за розрахунками: |
| з одержаних авансів |
540 |
| з бюджетом |
550 |
| з позабюджетних платежів |
560 |
| зі страхування |
570 |
| із сплати праці |
580 |
| з учасниками |
590 |
| із внутрішніх розрахунків |
600 |
| Інші поточні зобов’язання |
610 |
| Усього за розділом |V |
620 |
344,0 |
440,4 |
536,9 |
| V. Доходи майбутніх періодів |
630 |
| Баланс |
640 |
817,7 |
783,1 |
638,5 |
Додаток 2
Звіт про фінансові результати ТОВ «ЄкоСкан» груп, тис. грн..
| Стаття |
Код рядка
|
2005 |
2006 |
2007 |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| Дохід ( виручка ) від реалізації продукції ( товарів,робіт,послуг) |
010 |
4786,1 |
5494,1 |
11314,3 |
| Податок на додану вартість |
015 |
797,7 |
915,7 |
1885,7 |
| Акцизній збір |
20 |
- |
- |
- |
| 25 |
- |
- |
- |
| Інші вирахування з доходу |
30 |
- |
- |
- |
| Чистій дохід(виручка) від реалізації продукції ( товарів,робіт, послуг) |
35 |
3988,4 |
4578,4 |
9428,6 |
| Собівартість реалізованої продукції(товарів, робіт, послуг) |
40 |
3603,8 |
4202,1 |
8889,0 |
| Валовий: прибуток |
50 |
384,6 |
376,3 |
539,6 |
| збиток |
55 |
- |
- |
- |
| Інші операційні доходи |
60 |
| Адміністративні витрати |
70 |
244,0 |
238 |
307,4 |
| Витрати на збут |
80 |
| Інші операційні витрати |
90 |
68,4 |
64 |
82,2 |
| Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток |
100 |
72,2 |
74,3 |
150 |
| збиток |
105 |
- |
- |
- |
| Дохід від участі в капіталі |
110 |
- |
- |
- |
| Інші фінансові доходи |
120 |
| Інші доходи |
130 |
| Фінансові витрати |
140 |
| Витрати від участі в капіталі |
150 |
- |
- |
| Інші витрати |
160 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток |
170 |
72,2 |
74,3 |
150 |
| збиток |
175 |
- |
- |
- |
| Податок на прибуток від звичайної діяльності |
180 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток |
190 |
| збиток |
195 |
| Надзвичайні: доходи |
200 |
- |
- |
- |
| витрати |
205 |
_ |
| Податки з надзвичайного прибутку |
210 |
19,9 |
22,3 |
37,4 |
| Чистий: прибуток |
220 |
52,3 |
52 |
112,6 |
| збиток |
225 |
Додаток 3
Фрагмент проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЄкоСкан» груп
3.
Вимоги до процедур по матеріальному
стимулюванню персоналу
3.1. Коротка характеристика організації робіт
3.1.1. Матеріальне стимулювання персоналу проводиться цілеспрямовано і комплексно згідно Політиці, прийнятій на Підприємстві. Реалізація заходів щодо МС проводиться на плановій основі. При виникненні нестандартних ситуацій - оперативно організовується проведення позапланових робіт.
а) Планові роботи проводяться для найчастіше виникаючих ситуацій. При їх проведенні використовуються впорядковані технології виконання робіт і чітко обговорені правила ухвалення рішень, що забезпечує високу якість результатів при мінімальних витратах.
b) При проведенні нестандартних робіт розробляється спеціальний план, що забезпечує максимально індивідуальний підхід до кожної конкретної ситуації.
3.1.2. Технологія виконання планових робіт регламентується в процедурах. Коротка характеристика типових процедур приводиться в підрозділах 3.2 - 3.8 даного Положення:
а) Привласнення посадового окладу і складу соціального пакету при прийомі на роботу співробітника і/або призначенні його на посаду (див. 3.2);
b) Визначення розміру персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету (див. 3.3);
с) Оцінка цінності посади шляхом визначення її «ваги» усередині компанії і призначення посадового окладу при зміні посадових обов'язків або введення нової посади (див. 3.4);
c1. Проведення щоквартальної процедури оцінки за наслідками діяльності підрозділи і визначення розміру премії (см.3.5);
d) Проведення щоквартальної процедури оцінки за наслідками роботи співробітників і визначення розміру премії (см.3.6);
e) Визначення розміру річної премії за наслідками роботи Компанії з урахуванням надбавки за вислугу років (см.3.7);
f)Визначення розміру разової премії (см.3.8).
3.2. Привласнення посадового окладу і складу соціального пакету
3.2.1.Процедура привласнення окладу і складу соціального пакету регламентує застосування різних категорій оплати і послуг Компанії, що сходять в соціальні пакети, в Структура підприємства ТОВ «ЄкоСкан» груп, основна його діяльність та розвиток в залежності від рівня посади, на яку призначається співробітник. Визначення категорії оплати та складу соціального пакету виконується в наступних випадках:
а) при прийомі нового співробітника із зарахуванням його в штат Компанії;
b) при призначенні співробітника на іншу посаду із зміною категорії оплати.
3.2.2.Процедура привласнення посадового окладу і призначення складу соціального пакету включає в себе наступні кроки:
а) Відділ кадрів отримує заява на прийом нового співробітника, з візами керівника і Куратора підрозділу або Службову записку від керівника СП з візою Куратора підрозділу про переклад співробітника на іншу посаду. Перевіряє правильність оформлення документа і передає його в Отіз для привласнення категорії оплати.
b) Отіз привласнює категорію оплати залежно від категорії посади, на яку призначається співробітник.
с) Після отримання даних з Отіз про категорію оплати співробітник Відділу кадрів оформляє наступні документи:
• при прийомі нового співробітника оформляє Наказ про прийом на роботу і зачислення співробітника в штат Компанії з вказівкою його посаді і категорії оплати;
• при перекладі співробітника на іншу посаду оформляє Наказ про призначенні на посаду з вказівкою категорії оплати.
Передає проект Наказу на підпис Генеральному директорові.
с1 Після підписання Наказу Генеральним директором дані про посаду співробітника і привласнену йому категорію оплати фіксуються співробітниками Відділу кадрів в особистій справі співробітника і базі даних. Співробітник ОК також вносить зміни до Штатної розстановки: вводить посаду співробітника, ПІБ і розмір посадової заробітної плати.
Копії Наказу передаються Відділом кадрів в Отіз і заступнику директора по персоналу і соціальній сфері для розрахунку оплати праці і надання соціальних пільг.
d)Співробітник Отіз вносить зміни до Штатного розкладу і затверджує зміни у Генерального директора. Копії затвердженого документа передає у Відділ кадрів і економістові СП, куди приймається співробітник, для внесення змін до платіжних відомостей.
e) Заступник директора по персоналу і соціальній сфері знайомить прийнятого співробітника під розпис в Трудовому договорі з пакетом соціальних пільг, що надаються йому Компаніям.
3.2.3.Результатами даної процедури є управлінські рішення про розмір посадового окладу і соціального пакету в наступних документах:
а) Штатна розстановка, де вводиться посада з вказівкою ПІБ співробітника, прийнятого на цю посаду, і розмір посадового окладу;
b) Штатний розклад, де вводиться посада співробітника з вказівкою категорії оплати;
с) «Відомості за поданням соціальних пільг», де вказується ПІБ співробітника з визначенням розміру і виду пільг, що надаються.
3.2.4.У тому випадку, коли передбачається переклад співробітника на нову посаду (якої немає у штатному розкладі), необхідно провести процедуру оцінки Рм/посади, опис який дається в пункті 3.4 справжнього Положення.
3.3. Визначення розміру Персональної надбавки
3.3.1.Призначення Персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету дозволяє регулювати рівень оплати праці при утриманні або залученні менеджерів і дефіцитних фахівців на Підприємстві, компенсувати ринкові коливання і різницю оплати праці на інших ринках. Персональна надбавка може призначатися на наступних підставах:
а) коли необхідно утримати на Підприємстві ключових фахівців;
Ь) по найманому фахівцеві є дефіцит кандидатів, необхідно підвищити привабливість вакансії за рахунок пропозиції вищого окладу і додаткових пільг в соціальному пакеті;
с) особисті якості найманого співробітника (наприклад: зв'язки, знання ринку, отримані освіта і навики) не охоплені посадовими обов'язками і вимогам до посади, але є цінними для Компанії.
Персональна надбавка може бути призначена співробітникові на термін від півроку до року. При закінченні терміну Персональна надбавка може бути знята із співробітника по Службовій записці керівника структурного підрозділу, узгодженій з Куратором підрозділу і підписаній Генеральним директором.
3.3.2.При здійсненні даної процедури виконаються наступні кроки:
а) Керівник Структурного підрозділу подає Кураторові підрозділу Службову записку з пропозицією призначити Персональну надбавку співробітникові до посадовому окладу і/або соціального пакету.
У Службовій записці керівника СП разом з пропозицією про призначення Персональної надбавки обов'язково вказується розмір надбавки, її вигляд (грошова компенсація до зарплати і/або надання соціальних пільг), термін дії і дається обґрунтування про необхідність її виплати.
Ь) Куратор підрозділу погоджує Службову записку про надання Персональної надбавки і подає її Генеральному директорові на підпис.
с) Остаточне рішення за визначенням розміру Персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету співробітника приймає Генеральний директор, він в праві змінити вигляд і порядок компенсацій, що надаються у вигляді Персональної надбавки.
Додаток 4
Позначення код: ЛЮ – люмпенізований тип; ІН – інструментальний тип; ПР – професійний тип; ПА – патріотичний тип; ГО – господарський тип. [2]
Ідентифікація типів трудової мотивації
Питання
|
Типи трудової мотивації,, ідентифіковані відповідними варіантами (номерами) відповідей |
| ІН |
ПР |
ПА |
ХО |
ЛЮ |
| 5 |
4 |
2 |
3 |
1 |
5 |
| 6 |
1 |
3 |
4 |
2 |
5 |
| 7 |
3 |
2 |
5 |
4 |
1 |
| 8 |
1 |
2 |
4 |
3 |
5 |
| 9 |
1 |
2 |
3 |
5 |
4 |
| 10.2 |
1 |
1 |
3 |
3 |
| 10.3 |
1 |
3 |
3 |
1 |
| 10.4 |
3 |
1 |
| 10.5 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
| 10.6 |
1 |
3 |
1 |
| 10.7 |
1 |
1 |
3 |
3 |
| 10.8 |
1 |
| 10.9 |
3 |
3 |
1 |
| 11 |
2 |
3 |
1 |
1 |
4 |
| 12 |
5 |
2 |
3 |
1 |
4 |
| 13 |
4 |
2 |
1 |
3 |
5 |
| 14 |
2 |
4 |
1 |
3,1 |
5 |
| 15 |
3 |
1 |
5 |
2 |
4 |
| 16 |
1 |
2 |
4 |
5 |
3 |
| 17 |
4,7 |
1,4,7 |
1,2,4,5 |
1,2,4 |
2,5 |
| 18.1 |
3,7 |
5 |
2 |
1 |
4 |
| 18.2 |
4,6 |
3,5 |
2 |
1,3 |
7,8 |
Додаток 5
Результат обробки анкети з метою виявлення переважаючого типу мотивації
| Тип мотивації |
Кількість відповідей |
Індекс |
Ранг |
| ЛЮ |
2 |
0,065 |
5 |
| ІН |
4 |
0,129 |
4 |
| ПР |
9 |
0,290 |
1 |
| ПА |
5 |
0,161 |
3 |
| ГО |
7 |
0,226 |
2 |
Додаток 6
Структура переважаючих типів мотивації персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп»
| ІН |
ПР |
ПА |
ХО |
ЛЮ |
| На першому місці |
13,3 |
46,7 |
33,3 |
6,7 |
6,7 |
| На першому або другому місці |
33,3 |
73,3 |
46,7 |
26,7 |
40,0 |
Додаток 7
Відповідність мотиваційних типів і форм стимулювання
| Форми стимулювання |
Мотиваційний тип |
| Інструментальний |
Професійний |
Патріотичний |
Господарський |
Люмпенізований |
| Негативні |
Нейтральна |
Заборонена |
Застосовна |
Заборонена |
Базова |
| Грошові |
Базова |
Застосовна |
Нейтральна |
Застосовна |
Нейтральна |
| Натуральні |
Застосовна |
Нейтральна |
Застосовна |
Нейтральна |
Базова |
| Моральні |
Заборонена |
Застосовна |
Базова |
Нейтральна |
Нейтральна |
| Патерналізм |
Заборонена |
Заборонена |
Застосовна |
Заборонена |
Базова |
| Організаційні |
Нейтральна |
Базова |
Нейтральна |
Застосовна |
Заборонена |
| Участь в управлінні |
Нейтральна |
Застосовна |
Застосовна |
Базова |
Заборонена |
Додаток 8
Оцінка ефективності проведення тренінгу через чотирьохрівневу модель Дональда Киркпатріка
Рівень оцінки
|
Тип результату
|
Способи і методи оцінки
|
| 1. Рівень реакції |
Реакція учасників Думка учасників, сподобалося або не сподобалося - smile sheet, happyness sheet |
1. Оцінна анкета в кінці тренінгу 2. Опити учасників тренінгу, зроблені керівництвом компанії
|
| 2. Рівень засвоєних знань |
Зміни учасників Будь-які зміни персоналу, сприяючі ефективній роботі: - отримання конкретних знань ( учбовий результат) - позитивний настрій - підвищення професійної мотивації - зміна думок (подолання стійких стереотипів мислення) - підвищення згуртованості команди |
1. Самоаналіз, самооцінка учасників тренінгу про зміни в настрої, думках в їх коментарях, викладених в оцінних анкетах 2. Спостереження тренера-консультанта під час навчання, аналіз змін учасників тренінгу до кінця навчання і їх опис в Звіті за наслідками проведення тренінгу 3. Контрольні вправи в кінці або під час тренінгу на засвоєння і використання отриманих знань (групові і індивідуальні, письмові, усні, у вигляді ролевих ігор) 4. Спостереження керівництва компанії за змінами учасників тренінгу після навчання 5. Цифрові виміри* |
3, Рівень поведінки.
|
Зміни поведінки на робочому місці Системне застосування отриманих на тренінгу знань. |
1. Спостереження керівництва компанії за роботою співробітника, що пройшов навчання, «в полі» (на робочому місці). Збір матеріалу для атестації що містить опис прикладів ефективної і неефективної поведінки при виконання посадових обов'язків, опис зберігається в особистій справі співробітника. 2. Аналіз Анкети клієнта або аналіз характеру записів, що змінився, в Книзі скарг і пропозицій 3. Використанням формули M – I = R (R - Requirement M - Must, I - Inventory) для заповнення Контракту 4. Регулярна Атестація |
4. Рівень ефекту
|
Зміна результатів діяльності компанії Зміна якісних показників: - збільшений ступінь задоволеності клієнтів - популярність компанії (імідж) - поліпшення психологічного клімату - зменшення текучості кадрів Зміна кількісних показників: - об'єму продажів - долі ринку - маси прибули - коефіцієнта рентабельності і так далі |
Анкета клієнта
Замовлене дослідження про імідж компанії. Особисті спостереження керівництва компанії. Спостереження відсотка плинності кадрів.
|
Додаток 9
Зміст Фоллоу Ап Контракту:
Цільова група для укладення Контракту - Sales Managers
Контракт «Шість ступенів до клієнт-орієнтованого підходу в торгівлі.»
МЕТА - Ефективне обслуговування клієнтів компанії «ЄкоСкан» груп з акцентом на надання послуги
, збільшення продажів певних видів послуг, підтримку сприятливого іміджу компанії в очах користувачів послуг, очах громадськості, створення «лояльних» клієнтів – прихильниківпослугкомпаніївУкраїні. Ступінь 1.
Чи розділяєте Ви цю мету?
Ступінь 2.
У чому Ваші сильні сторони в спілкуванні з клієнтами?
У чому Ваші слабкі сторони?
Ступінь 3
Що б Ви хотіли поліпшити? Що б Ви хотіли в собі змінити в професійному плані?
Ступінь 4.
Як Ви збираєтеся досягти свою мету?
Ступінь 5.
Перерахуєте, якими знаннями, техніками продажів, психологічними техніками спілкування з клієнтом Ви користуватиметеся після проходження тренінгу? Ступінь 6.
Погоджуйте дату зустрічі з Вашим керівником, щоб обговорити, які знання
, отримані на тренінгу, Вам вдалося перетворити на навики
, які з отриманих знань вийшло легко використовувати на практиці, які немає, що заважає, Ваші. Побажання і що, на Ваш погляд, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, Ваші пропозиції по поліпшенню організації праці.
Підпис співробітника_________________________
Підпис лінійного керівника________________
Дата ______________________________________
Цілі Контракту:
· підвищити ефективність засвоєння отриманих на тренінгу знаний · мотивувати що пройшли навчання продовжити роботу над осмисленням матеріалу, повертатися до матеріалів тренінгу, використовуючи Допомогу Учасника;
· закріпити знання, отримані на тренінгу безпосередньо при заповненні Контракту і при роботі з Допомогою Учасника;
· підвищити мотивацію тих, що навчаються застосовувати отримані знання (схема «знання - «навик»);
· допомогти керівникам виявити категорію співробітників з низьким ступенем мотивації, що мають серйозні труднощі в подоланні стійких стереотипів по відношенню до клієнта;
· можливість відкритого і доброзичливого
спілкування між керівником і підлеглим, відкрите обговорення проблем компанії (залучення співробітника до процесу ухвалення рішень, налагодження ефективної циркуляції інформації в компанії), зняття загрози, встановлення довірчих стосунків між рядовими співробітниками і керівниками
Опис процедури контролю за виконанням Контракту:
1) Сповістити кожного співробітника, що заповнив Контракт, особисто або на зборах про те, що виконання Контракту контролюватиметься (теза «Виконується лише те, що контролюється»).
2) Призвати співробітників заповнювати Контракт так, щоб в нім знайшли віддзеркалення зобов'язання по виправленню типових помилок що допускаються в спілкуванні з клієнтом.
3) Одну копію Контракту залишити у співробітника на руках, іншу - помістити в Особисту справу співробітника, що пройшов тренінг.
4) Погоджувати дату зустрічі учасника тренінгу з керівником не пізніше за шість тижнів після проходження тренінгу для аналізу виконання Контракту (міні-атестація).
5) Під час зустрічі тривалістю від 15 до 30 хвилин: а) попросити оцінити виконання Контракту (Сontract Performance Analysis) самим співробітником (самоаналіз), попросити привести конкретні приклади (факти) ефективного і неефективного обслуговування клієнтів за звітний після навчання ;
б) оцінити роботу співробітника по обслуговуванню клієнтів після тренінгу за схемою «знання - навички»;
в) виявити ступінь мотивації
Продавця застосовувати отримані на тренінгу знання і трансформувати їх в навики (заохочення, просування, звільнення, ротація, створення нових робочих груп);
г) складання Контракту на навчання
, якщо планується наступний етап навчання;
6) Уважно вислухайте, що, на думку співробітника, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, його пропозиції по поліпшенню організації праці, дайте зворотний зв'язок.
У ТОВ «ЕкоСкан груп», де ще немає повномасштабної кадрової служби і її створення на даному етапі розвитку компанії не виправдане з погляду ефективного розподілу завжди обмежених ресурсів, процедура контролю за виконанням Контракту може служити своєрідною міні-атестацією.
Додаток 10
«Вікова категорія персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп»»
содержание ..
6
7
8 ..
|
|
