содержание   ..  757  758  759   ..

Мотивация - функция управления 1. Трудовой кодекс Российской Федерации: по состоянию на 15.05.07. М.: Проспект, 2007. -210с. 2. Устав ООО “Строитель”; 3. Положение Об оплате труда работников в ООО “Строитель”. Учебники, монографии 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с. 6. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1998. – 213 с. 7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 480с. 8. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003. - 720 с. 9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2002. – 514с. 10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. –М.: Инфра-М, 2000. -512 с. 11. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. - 301с. 12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2001. -312 с. 13. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 1999. – 115с. 14. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2004. - 437с. 15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2002. – 405 с. 16. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005. - 298с. 17. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999. – 318 с. Периодические издания 18. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем. -Персонал.-2002.-№ 5. 19. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101. 20. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. 21. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997. 22. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. №6- 2000г. 23. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. 24. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.-1992.-№ 2. Приложения Приложение 1 Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО “Строитель”[43] Метод Оценка, средний балл Рабочие Специалисты Создание условий труда 4 4,4 Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение) удовлетвор. стимул исполь- зование стимула удовлетвор. стимул исполь- зование стимула 0,5 1,5 2 4,2 3,0 2,4 1,5 1,5 2,5 4,3 3,6 2,5 Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления 4,5 4,0 3,6 4,7 4,1 4,0 Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе 2,1 3,0 1,4 4,3 3,1 3,2 2,6 4,1 Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства 2,1 2,1 3,2 3,5 2,0 3,8 Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность 3,9 4,2 4,4 4,1 4,1 4,1 Приложение 2 Значение зарплаты для работника ООО “Строитель”[44] Показатели качества Средний балл рабочие Специалисты Важность удовл. важность удовл. Потребность 5 1,7 5 1,2 Статус, самооценка 4,5 2,8 5 3,1 Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе 5 3,2 4,6 4,5 1,7 2,8 4,1 4,3 5 4,1 4,5 4,2 1,2 3,6 4,4 4,1 Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты 4,6 2,6 4,9 2,1 Удовлетворенность системой оплаты 3,5 1,2 3,2 1,4 Удовлетворенность получаемой зарплатой - 0,2 - 0,5 Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка) 4,6 3,2 4,2 2,8 Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе 3,6 3,4 3,8 3,8 Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента 3,2 4 4,1 3,8 [1] Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2003. С.256. [2] Заметим, что четкое и общепризнанное определение понятия мотивации отсутствует. Различные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. [3] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002. С. 87. [4] Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. С. 88-101. [5] Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. [6] Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены [7] Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. С.15 [8] Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. [9] Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. [10] Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников. [11] Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. С. 102 [12] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. С. 206. [13] Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая. [14] Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003. С. 72 [15] На основании вышеуказанной формулы видно, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение. [16] Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. [17] В рамках партисипативного управления работники получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. [18] Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. №5 С. 48 [19] Думается, что потребность в деньгах у работника растет до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. [20] Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. [21] Так как использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. [22] Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005. С.98 [23] В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. [24] Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [25] Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. [26] В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий. [27] В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. [28] Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. [29] Необходимо понимать, что поощрение сотрудника – это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость. [30] Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача не проста, т.к. ситуация в каждой фирме уникальна и, значит, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. [31] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000. С.51. [32] Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. [33] Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала (она должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. [34] Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор. [35] Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. [36] Также для многих людей получение собственного кабинета – заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации. [37] Академический отпуск – неоплачиваемый отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. [38] Команда – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Необходимо развивать чувство команды – побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы( вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы). [39] Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина ухода работника туда, где можно быстрее получить признание. [40] Так, зарплата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000. С.51 [41] Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [42] Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [43] По пятибалльной шкале. [44]               содержание   ..  757  758  759   ..