содержание   ..  481  482  483   ..

Контроллинг - пособие МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ КОНТРОЛЛИНГ Учебно-практическое пособие. Для студентов специальности 0611,0614,0608,0605,0604,0606 всех форм обучения. Рисунок 1. Роль контроллинга в процессе управления Ориентация концепции Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции 1 2 На систему учета Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия На управленческую информационную систему Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков На систему управления - с акцентом на планирование и контроль Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия - с акцентом на координацию Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением) Процесс управления Роль контроллинга в управленческом процессе Планирование - координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию; ¯ ¯ Организационная работа - учет и контроль затрат и результатов по подразделениям ¯ ¯ Стимулирование - стимулирование выполнения планов по подразделениям ¯ ¯ Контроль и регулирование - сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели; ¯ ¯ Анализ решений, информационные потоки - участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов); анализ рынка капитала анализ рынка технологий анализ рынка анализ рынка сырья и материалов ¬ Анализ ® труда среды анализ рынка сырья и анализ конкурентов изучение экономических проблем анализ экономико-политической сферы изучение социально-политической сферы Предприятие анализ анализ выпускаемой продукции анализ анализ существующей ¬ Анализ ® внутренней анализ технических и технологических ¬ среды ® анализ финансового ресурсов состояния предприятия анализ проведения НИОКР оценка территориального расположения Признаки Стратегический Оперативный Ориентация внутренняя и внешняя среда предприятия экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия Уровень управления стратегический тактический и оперативный Цели Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха. обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия Главные задачи - участие в установдении количественных и качественных целей предприятия; - руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); - ответственность за стратегическое планирование; - определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; - разработка альтернативных стратегий; - определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; - определение узких и поиск слабых мест; - сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; - сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; - анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; - анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций). 1. Установление целей 2. Планирование 3. Управленческий учет ­ 8. Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений ¬ Контроллинг ® 4. Информационные потоки ¯ 7. Анализ планов, результатов и отклонений 6. Контроль 5. Мониторинг Сравнение текущих результатов с целевыми ® выводы по результатам сравнения оперативное отслеживание текущих результатов сильные и слабые стороны предприятия возможности и опасности извне ¯ ¯ прогноз изменения потенциала предприятия прогноз изменений в внешней среде ¯ ¯ Контроль целей предприятия и оценка возможности их достижения: Действия Корректировка целевых параметров ¯ корректировка плана мероприятий по достижению целей предприятия Различия между финансовым и управленческим учетом Автономия раздельное ведение управленческого и финансового учета в разных планах счетов взаимодействие между управленческими и финансовыми учетом через систему счетов-экранов выделение управленческого учета отдельным блоком внутри финансового учета практически полная интеграция управленческого и финансового учета Интеграция Области сравнения Финансовый учет Управленческий учет Основные потребители информации внешние пользователи информации (банки, налоговая инспекция и т.д.) внутренние пользователи информации (руководитель предприятия, руководители подразделений, сотрудники) Цели учета информирование внешних пользователей (банков, деловых партнеров и т.д.) о финансовом состоянии предприятия, расчет налоговых платежей обеспечение информационной поддержки принятия управленческих решений Обязательность требуется по законодательству применяется по решению руководства предприятия Свобода выбора систем бухгалтерского учета система двойной записи, обязательное соответствие нормативным актам ограничений по выбору системы учета не существует Теоретическая база нормативные акты экономическая теория, теория принятия решений Используемые измерители денежные единицы денежные или натуральные единицы Основной объект анализа предприятие в целом центры ответственности внутри предприятия, виды продукции, проекты Частота составления отчетности периодически в соответствии с требованием законодательства по мере необходимости, в соответствии с потребностями руководства предприятия Степень надежности требует объективности, ориентирован на контроль прошлого зависит от целей планирования, ориентирован на прогноз будущего Главное требование к информации точность релевантность Название Основные черты Достоинства Недостатки А. Учет по полной себестоимости себестоимость продукции включает все затраты предприятия, причем постоянные затраты распределяются пропорционально выбранной базе - видна полная себестоимость продукции, - невозможность проведения анализа, контроля и планирования затрат вследствие невнимания к характеру поведения затрат в зависимости от объема (постоянные затраты в учете рассматриваются как переменные), 1. Учет по фактической себестоимости отражаются фактические затраты без каких-либо корректировок простота - отсутствие нормативов для контроля количества использованных ресурсов и цен на них, 1.2. В ценах прошлого периода Затраты определяются следующим образом: З=Цпр - фактическое количество; О - отклонение затрат за счет цен. По сравнению с А.1.1.: - использование в качестве норматива средней цены за прошлый период, что не соответствует целям предприятия и затрудняет контроль, 1.3. В плановых ценах Прямые затраты отражаются в плановых ценах. Отклонение прямых затрат от запланированного уровня списываются в конце периода. Планирование постоянных затрат отсутствуют. Расчет затрат проводится по следующим формулам: Ззф - отклонения затрат, вызванные изменением количества материалов и изменением цен на материалы. По сравнению с А.1.1.: - отсутствие возможности контроля и анализа отклонений косвенных затрат, 2. Учет по нормативной себестоимости Под нормативными затратами понимают: - возможность контроля (сопоставлением фактических значений с нормативными), - несоответствия нормирования “от достигнутого” или по экстраполяции требованиям сегодняшнего дня, 2.1. С фиксированным объемом выпуска - нормативы устанавливаются безотносительно к объему деятельности - см. А.2. - см. А.2. 2.2. Сменяющимся объемом выпуска - нормативы переменных затрат устанавливаются на единицу объема, а нормативы постоянных затрат - на весь объем - см. А.2. - сложность по сравнению с А.2.1. 3. Учет по плановой себестоимости (стандарткос-тинг) - плановые величины основаны не на прошлом опыте, а на прогнозах на будущее. - см. А.2. Относительная сложность 3.1. С фиксированным объемом выпуска аналогичен учету по нормативной себестоимости с фиксированным объемом, отличие - вместо нормативных используются плановые величины. - см. А.3. - см. А.3. 3.2. С меняющимся объемом выпуска аналогичный учету по нормативной себестоимости с меняющимся объемом, отличие - вместо нормативных используются плановые величины. - см. А.3. - см. А.3. В. Учет по усеченной себестоимости на объект калькуляции (продукцию, центр затрат и др.) относят лишь те затраты, которые при выбранном подходе рассматриваются как непосредственно связанные с данным объектом - финансовый результат по всему предприятию и по отдельным видам продукции не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат - отсутствие расчета полной себестоимости продукции, необходимый согласно законодательству 1. Простой директ-костинг - разделение затрат на переменные и постоянные (фиксируется либо в классификации видов затрат, либо в классификации центров затрат) - см. В - отсутствует информация для ценообразования в долгом периоде 2. Учет покрытия постоянных затрат Система является логическим продолжением и углублением простого директ-костинга (В.1.) - наличие информации для ценообразования в краткосрочном и долгосрочном периодах, - не всегда легко провести выделение группы изделий, 3. Учет покрытия постоянных затрат с относитель-ными прямыми затратами - разрабатывается иерархия объектов затрат, включающая в себя направления деятельности, центры ответственности, виды затрат, виды продукции, причем все затраты являются прямыми для какого-либо объекта, - нет необходимости распределять косвенные постоянные затраты, - трудно проводить оценку запасов, 4. Учет плановых предельных затрат В отличие от директ-костинга используются не фактические, а плановые значения. В отличие от учета по полной себестоимости фактические затраты, сравниваются с плановыми только в переменной, но не в постоянной части. Сравнение плановых и фактических значений проводят следующим образом: - см. В.1. - см. В.1. Системы управленческого учета ЗАДАЧИ Учет по фактической себестоимости Учет по нормативной себестоимости Учет по плановой себестоимости Простой директ-костинг Учет покрытия постоянных затрат Учет покрытия постоянных затрат с относительными прямыми затратами Учет плановых предельных затрат 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Планирование 1.1. Составление оперативного плана на предприятии в целом - - 0 0 + + + 1.2. Краткосрочное планирование производства - - - 0 0 + + 1.3. Планирование единовременных и неповторяющихся работ - - - 0 0 + 0 1.4. Планирование сбыта - - - - + + + 1.5. Краткосрочное планирование затрат и (по возможности) результатов: - по всему предприятию в целом; - 0 0 + + + + - по центрам ответственности; - 0 0 - + + + - по технологическим процессам, их стадиям; - 0 0 - + + - по видам продукции; - 0 0 - + + - по видам затрат - 0 0 - + + 1.6. Планирование влияния различных управленческих решений на затраты и результаты (в краткосрочном периоде): - решения об объеме производства; - 0 0 0 0 0 0 - решения о структуре выпуска; 0 0 0 0 0 0 0 - выбор между собственным производством и закупкой на стороне; - 0 0 0 0 0 0 - оценка возможностей финансового маневра 0 0 0 0 0 0 0 1.7. Анализ чувствительности затрат и результатов к воздействию внешних факторов и расчет “запаса прочности” (оценка риска в краткосрочном периоде): - уровень спроса; - - - 0 + + 0 - цены на закупаемые товары и услуги и др. - - - + + + + 1.8. Ценообразование затратными методами (в краткосрочном периоде): - верхняя граница цены закупаемых товаров и услуг; - 0 0 0 + + 0 - цена реализуемых товаров и услуг; - 0 0 0 + + 0 - внутренние (трансферные) цены - 0 0 0 0 0 0 2. Учет и контроль затрат и результатов. Анализ отклонений. 2.1. Составление отчетности о затратах и результатах по мере необходимости (а не только за квартал или за месяц) - 0 0 + + + + 2.2. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов в целом по предприятию 0 0 + 0 + + 0 2.3. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов: - по центрам ответственности; 0 0 + + + + + - по видам продукции; 0 0 0 0 + + + - по видам используемых ресурсов 0 + + + + + + 2.4. Контроль динамики затрат и результатов + + + + + + + 2.5. Выявление причин отклонений - + + + + + 0 2.6. Оценка эффективности работы линейных и функциональных менеджеров - 0 0 + + + 0 2.7. Контроль полных затрат + 0 0 - 0 0 - 2.8. Контроль релевантных (предельных) затрат - - - + + + + 2.9. Оценка и контроль стоимости запасов готовой и незавершенной продукции + + + 0 + 0 0 2.10. Корректировка методик планирования - 0 + 0 0 + + Уровень планирования Вид бюджета Предприятие план по прибыли и убыткам, Профит-центры план по прибыли и убыткам, Функциональные подразделения бюджет на рекламу, Проекты бюджет на освоение рынка, Места возникновения затрат бюджет на материалы, Прилавок Прибор для приготовления кофе Свободная Ящики с бутылками пива Кофе Пиво Всего На 1 стаканчик На объем продажи, равный 1000 стаканчиков На 1 бутылку На объем продажи, равный 1000 бутылок Цена продажи (выручка) 7,5 7500 10,5 10500 18000 Цена закупки (пропорциональные затраты) 4,5 4500 6,45 6450 10950 Сумма покрытия (маржинальная прибыль) 3 3000 4,05 4050 7050 Распределение площади киоска между продуктами, % 0,01 10 0,09 90 100 Арендная плата, распределяемая в соответствии с занимаемой площадью 0,15 150 1,35 1350 1500 Прибыль 2,85 2850 2,7 2700 5550 Кофе Пиво Всего Объем реализации, шт. 1500 500 2000 Выручка, руб. 11250 5250 16500 Пропорциональные затраты, руб. 6750 3225 9975 Сумма покрытия, руб. 4500 2025 6525 Арендная плата, руб. 450 (30%) 1050 (70%) 1500 Прибыль, руб. 5025 Кофе Пиво Всего Объем реализации, шт. 500 1500 2000 Выручка, руб. 3750 15750 19500 Пропорциональные затраты, руб. 2250 9675 11925 Сумма покрытия, руб. 1500 6075 7575 Арендная плата, руб. 75 (5%) 1425 (95%) 1500 Прибыль, руб. 6075 Фактические значения показателей в первый день продажи Альтернативные плановые значения показателей Цена продажи (шт) 7,5 9; 10,5; 6,75; 6 Сумма покрытия (шт) 3 4,5; 6; 2,25; 1,5 Сумма покрытия (день) 3000 3000; 3000; 3000; 3000 Объем реализации (день) 1000 667; 500; 1330; 2000 Пиво Кофе Всего Объем реализации, шт. 1500 900 2400 Сумма покрытия I, руб. 6075 4050 10125 Сумма покрытия II, руб. 5325 4050 9375 Прибыль, руб. 7875 РАЗДЕЛ 5. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА 5.1 Организация подразделения контроллинга Для руководства предприятия, которое решило внедрять контроллинг с целью повышения эффективности управления, может возникнуть вопрос создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.[6] В таблице 7 приводятся некоторые аргументы создания службы контроллинга. Таблица 7. Показатели оборота Пропорци-ональные затраты реализации, тыс. руб. Сумма покрытия I (СП I) Ранг Прямые постоянные затраты (по бюджету) тыс. руб. Отклонение прямых постоянных затрат от бюджета, тыс. руб. Сумма покрытия II, тыс. руб. Объем единиц Цена за единицу, руб. Выручка, тыс. руб. Выручка в % к предыдущему году Ранг по росту оборота Общая СП, тыс. руб. СП на единицу СП в % от оборота По узкому месту По СП I ед. Продуктовое направление А Продуктовая группа 1 Продуктовая группа 2 Продуктовая группа 3 2600 800 600 1200 18750 30000 9990 45000 15000 18000 12000 114 120 130 3 2 1 31500 8250 14850 8400 13500 6750 3150 3600 8400 5250 3000 30 45 17,5 30 1 5 7 2 4 7 7500 +1500 7500 Продуктовое направление В Продуктовая группа 4 Продуктовая группа 5 4800 3000 1800 17400 20700 90000 52500 37500 95 90 - - 52500 33000 19500 37500 19500 18000 6510 9990 42 37,5 48 3 2 3 1 18000 -2250 17250 Продуктовое направление С Продуктовая группа 6 Продуктовая группа 7 2700 2000 700 13500 12855 36000 27000 9000 110 60 4 - 24900 18900 6000 11100 8100 3000 4050 4275 31 30 33,3 6 4 6 5 4500 +750 7350 Итого по продуктовым направлениям 10100 171000 108900 62100 36 30000 32100 Общие постоянные затраты (по бюджету) тыс. руб. 16500 Отклонения от бюджета тыс. руб. -1500 Управленческая прибыль тыс. руб. 14100 Рис. 11. Модель расчета управленческой прибыли без учета достижения целевого дохода с капитала и отклонений от нормативных предельных затрат “Плюсы” создания службы контроллинга “Минусы” создания службы контроллинга Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять зачем это нужно Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?) Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений. Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе Малые и средние фирмы, как правило, не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом; другими словами он вполне в состоянии выполнять функции контроллера. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рисунке 12. Рисунок 12. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях Директор Коммерческий Отдел учета и контроллинга директор Технический Отдел директор закупок Отдел продаж Административный отдел Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору. На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Создавая службу контроллинга, руководитель предприятия прежде всего должен определить: - какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную? - должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения? При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы). Альтернатива 1. В этом случае контроллер по направлению, например, контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально-вышестоящему контроллеру (рис. 13). В этой альтернативе четко определена сфера ответственности контроллера направления и обеспечивается его устойчивое независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений на данном уровне управления. Недостатком этого варианта является то, что если руководитель направления пожелает “отфильтровать” информацию, идущую наверх, то он это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно. Рисунок 13. Альтернатива 1 структуры управления Руководитель предприятия 1-ый уровень управления Центральный контроллер Производство Сбыт Аппарат управления Руководитель направления 2-ой уровень управления Контроллер направления Производство Сбыт Аппарат управления дисциплинарное подчинение функциональное подчинение На предприятии сложилась конфликтная ситуация: руководитель центральной службы контроллинга во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления предприятия указал на парадоксальный факт: на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга. Разница была довольно существенной. Как это могло произойти? Объяснение достаточно простое: одним из критериев оценки успешности работы подразделений предприятия было принято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их содержанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выполненных работ (в часах) к расходам на подразделение. Существуют различные подходы к разнесению общих издержек, которые на практике в зависимости от методик дают различные результаты. Работники подразделения могут выбрать более выгодную методику в конкретной ситуации. В рассматриваемом нами случае каждый руководитель “рекомендовал” своему контроллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффективно. Этим и объясняется весь парадокс. Чтобы избежать подобных случаев, правлению следует поручить центральной службе контроллинга разработать и внедрить единую для всех подразделений методику разнесения общих издержек на единой нормативной базе. Альтернатива 2. В этом случае контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 14). Рисунок 14. Альтернатива 2 структуры управления               содержание   ..  481  482  483   ..   Руководитель предприятия 1-ый уровень управления Центральный контроллер Производство Сбыт