ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА
II. ИННОВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ДОРМАШ»
2.1 Методы управления на предприятии
ЗАО «Дормаш» осуществляет и ведет свою деятельность на рынке машиностроения Орловской области уже более 50 лет. В основе деятельности лежит изготовление и торговля дорожно-строительной техникой.
Штат работников расширяется и колеблется в районе 1000 человек, в зависимости от выбранной оргструктуры управления в ЗАО «Дормаш» и по показателям продаж.
Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, ею занимаются менеджеры по торговым точкам и торговым маркам. По итогам последних 5 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких маркетинговых исследований с целью повышения объемов и эффективности продаж ассортимента товаров, поиска новых поставщиков товаров.
Создается отдельная сервисная служба для повышения качества обслуживания клиентов и имиджа организации.
Менеджмент ЗАО «Дормаш» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ЗАО, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Менеджмент ООО «Дормаш» ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.
Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.
В последнее время менеджеры ЗАО «Дормаш», как и других организаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требующие применения «прилежных машин» с широкими техническими возможностями; сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности; умения планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.
Менеджер – руководитель не должен бояться перемен, обладать приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией цели, принимать более эффективные управленческие решения.
Анализ методов по управлению персоналом в ЗАО «Дормаш» показывает, что уже сейчас штат сотрудников подбирается по результатам собеседования и анкетирования. Во внимание берется образование и опыт работы, умение работать в коллективе. После прохождения срока стажировки, работник сдает экзамен специально созданной комиссии из руководителей различных служб.
В управлении персоналом ЗАО "Дормаш" применяются следующие группы методов:
1) Административно- организационные методы управления:
· Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
· Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
2) Экономические методы управления:
· Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
3) Социально-психологические методы управления:
· Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
· Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Итак, исходя из выше сказанного, ЗАО «Дормаш» стремится к постоянному развитию, что отражается на их управлении. Основная задача по управлению ложится на менеджеров, которые путем эффективного лидерства обеспечивают решение поставленных перед ними задач.
Мотивация сотрудников выражается в основном в финансовых поощрениях и возможностях карьерного роста.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ЗАО определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности ЗАО и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
· должностного оклада
· доплат
· премий
Должностные оклады на предприятии руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором ЗАО на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников ЗАО установлены следующие доплаты:
· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
· доплата за руководство бригадой;
· доплата за сверхурочную работу;
· доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ЗАО в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для ЗАО, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.
Размер премии составляет:
· для рабочих - 50% от оклада и сдельного заработка;
· для ИТР и служащих - 50% должностного оклада;
· для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
· совершение дисциплинарного проступка;
· причинение материального ущерба ЗАО или нанесение вреда его деловой репутации;
· нарушение технологической дисциплины;
· выпуск бракованной продукции;
· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
· несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:
· совершение прогула,
· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
· распитие спиртных напитков на территории завода,
· совершения хищения имущества завода.
Также на «Дормаше» введено положение по закреплению в организации молодых рабочих, повышения их материальной заинтересованности в овладении выбранной профессией. Положение распространяется на молодых работников основного и вспомогательного производства в возрасте до 30 лет включительно. Данным работникам устанавливается надбавка к заработной плате в размере до 100 рублей включительно из расчета полного месяца сроком до 1 года.
Отсюда следует вывод, что материальное поощрение остается самым главным способом стимулирования трудовой деятельности, что было показано на данном примере.
ГЛАВА
III. ЗНАЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
3.1 Организационный фактор
Организационные факторы играют синтезирующую, координирующую роль в комплексном использовании всех факторов эффективности труда. Сущность и содержание понятия организации определяются его двояким смыслом: как процесс создания системы и как сама эта система в процессе ее функционирования. В данном случае речь идет о создании и функционировании систем: взаимодействия человека с предметами и средствами труда; взаимодействия людей в процессе совместного труда; выполнения трудовых, производственных и хозяйственных функций во всех сферах деятельности; построения организационных структур; формирования эффективного использования трудовых и материально-вещественных ресурсов.
Организационные факторы реализуются путем разработки проектных и нормативных материалов, содержащих необходимые сведения по системам и процедурам работы всех звеньев предприятия. При этом предусматриваются новые подходы к решению наиболее принципиальных вопросов: взаимодействия человека с предметами и средствами труда, а также с окружающей средой на основе принципов построения «социотехнических» систем и систем «человек-машина-изделие-среда»; взаимодействия людей в процессе совместного труда в пределах предприятия и между трудовыми коллективами на основе прямых кооперационных связей и общей заинтересованности в результатах деятельности с учетом разных форм собственности, развития предпринимательства и самоуправления; повышения роли организационных факторов в деятельности предприятия за счет включения в сферу их влияния двух важнейших в условиях рынка функций — обеспечения трудового коллектива работой и всем необходимым для работы; перехода от иерархических (вертикальных) организационных структур к неиерархическим (горизонтальным), при которых между производственными и функциональными звеньями, действующими на одном уровне, нет промежуточных звеньев; формирования и эффективного использования трудовых материальных и других ресурсов на основе применения различных форм развития трудовой и творческой активности работающих в решении задач предприятия.
Таким образом, организационные факторы во всем их многообразии, прежде всего, обеспечивают рост производительности труда. По их влиянию на этот показатель организационные факторы часто уступают лишь научно-технологическим или сравнимы с ними. Например, упразднение ненужных и неэффективных звеньев при переходе к неиерархическим организационным структурам позволяет сократить численность управленческого и вспомогательного персонала на 30%, затрачивая средства лишь на разработку проекта, тогда как для достижения подобного эффекта за счет новой технологии или автоматизации требуются значительные капитальные затраты. Кроме того, организационные факторы оказывают влияние на продуктивность материальных ресурсов за счет обеспечения их сохранности, сокращения запасов материалов и операционных заделов, применения систем «точно вовремя» (ноль запасов); на использование оборудования по времени работы (коэффициенту сменности) и режиму работы (паспортной мощности); на улучшение использования природных ресурсов за счет расширения масштабов выявленных (разведанных) источников сырья и продуктивности их реализации; на улучшение использования финансовых ресурсов за счет повышения фондоотдачи и ускорения оборачиваемости оборотных средств.[2]
Социальные факторы отражают три важнейшие характеристики: качественный уровень персонала, отношение работников к труду, социальные условия труда.
Повышение квалификации работников прямо влияет на производительность и эффективность труда. Известным ориентиром при определении степени этого повышения может служить повышение разрядного коэффициента работника или средней его величины для коллектива, поскольку качество труда, обусловленное квалификацией работника, отражается на интенсивности его труда и способности продуктивно использовать ресурсы. Тем самым достигается либо повышение качества продукции, что отражается на эффективности труда, либо сокращается требуемая численность работников, т.е. повышается производительность труда при неизменном качестве продукции.
Отношение работников к труду, независимо от мотивов, которыми они руководствуются при определении своего трудового поведения, так или иначе отражается на трудовой дисциплине, использовании рабочего времени, интенсивности труда, включенности в дела коллектива подразделения предприятия и предприятия в целом. Влияние этих факторов на производительность и эффективность труда может быть установлено, исходя из сокращения потерь рабочего времени по причинам, зависящим от работника, из расширения объема работ, возлагаемых на работника, и из степени его участия в творческой, рационализаторской работе на предприятии.
Социальные условия труда характеризуются степенью его безопасности, режимами труда и отдыха, социально-психологическим климатом в коллективе и потребностью в льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления влияния неблагоприятных условий труда и обеспечением работников социальными услугами. Влияние социальных условий труда на его производительность и эффективность отражается в потерях рабочего времени из-за временной нетрудоспособности и социально-трудовых конфликтов, в оплате сверхурочных работ, расходах на охрану труда, технику безопасности, улучшение условий труда и компенсационные выплаты работникам. Все это учитывается в затратах трудовых ресурсов, приходящихся на единицу объема продукции (работ).
Все рассмотренные факторы эффективности труда взаимосвязаны, поскольку они оказывают то или иное воздействие на все виды используемых ресурсов. Поэтому наибольший эффект может быть достигнут лишь при комплексном использовании всех факторов. Необходимые для этого пофакторные расчеты и анализ выполняются непосредственно на каждом предприятии при выработке стратегии повышения эффективности труда и хозяйственной деятельности. На региональном уровне (а также в отраслевом разрезе) с непосредственным участием предприятий разрабатываются основные направления формирования гибкой политики в области развития и использования каждой группы факторов, исходя из интересов предприятий (отрасли) и региона. На государственном уровне разрабатываются принципы формирования научно-технологической, организационной, структурной и социальной политики с учетом региональных и отраслевых особенностей, а также прогнозы повышения эффективности социально значимых направлений развития экономики путем использования гибкой налоговой и кредитной политики.[3]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Инновационное управление трудом представляет собой сложную систему, включающую в себя различные способы применения нововведений в условиях новой рыночной экономики. Однако всю эти принципы можно косвенно объединить в две большие группы. Первая это новые методы управления трудом. Вторая включает в себя способы мотивации и стимулирования персонала предприятия. Именно от качества выполнения этих двух аспектов инновации будет зависеть эффективность работы всей организации в целом.
Стандартно все методы управления делятся на три группы: административно-правовые, экономические методы и социально-психологические. Данная классификация распространена практически во всей литературе по экономике и социологии труда, а также в литературе по управлению персоналом. Однако существует другая классификация методов, которая вписывается в концепцию инновационного управления трудом. В её основе положен иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. В данной классификации методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Их сравнительная характеристика была приведена в таблице 1. Также было выяснено и обосновано, что эффективное управление достигается рациональным соотношением этих методов воздействия в управлении. Методы принуждения, побуждения и убеждения должны сочетаться в соотношении примерно 4:4:2 соответственно.
Мотивация и стимулирование персонала являются второй неотложной частью инновационного управления трудом. Движущей силой мотивации и стимулирования являются внутренние (мотивы) и внешние (стимулы) факторы. Их взаимосвязь была показана в таблице 2. Также было выяснено то, что, несмотря на то, что материальное побуждение остается главным стимулом к более производительной деятельности, не стоит забывать и психологических и социальных стимулах.
В разрезе данной темы был проведен анализ предприятия ЗАО «Дормаш» на предмет вышесказанных признаков инновационного управления. Было выяснено то, что на предприятии используются три основных группы методов управления. Принуждение, побуждение и убеждение персонала лежит в основном на менеджерах отделов. Материальная группа стимулов является основным способом мотивации и стимулирования персонала.
В заключительной главе работы было оценено значение инновационного управления на повышение эффективности труда. Были выделены организационные факторы, одними из которых и являются методы управления трудом и социальные факторы, к которым относятся мотивация и стимулирование персонала.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1) Цыпкин Ю.А. Управление персоналом, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, – 289с.
2) Управление персоналом: Учебник для вузов, ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: ЮНИТИ, 2002, – 122с.
3) Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: Инфра-М, 1996, - 382с.
4) Кибанов А.Я Экономика и социология труда, М.: Инфра-М, 2004, -. 584с.
5) Бахтина Т.С., Бондаренко О.В. Экономика и социология труда – М.: Ростов – на – Дону, 1999, – 508с.
6) Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения, М.: Инфра-М, 2005, - 503с.
7) Туровец О. Г., Бухалков М. Организация производства и управление предприятием, М.: Инфра-М, 2005, - 544с.
8) Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: Гардарики, 2000. – 377с.
9) Цветаев В.М. Управление персоналом, СПб: Питер, 2002, – 397 с.
10) Генкин Б.М. Экономика и социология труда, М.: Норма, 2006, - 441с.
11) Н. Горелова, М. Винокуров Экономика труда, СПб: Питер, 2002 - 656 с.
12) Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, М.: Инфра-М, 2003, - 312 с.
13) Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 1999, - 624 с.
14) Борис Прошкин, Евгений Баканов Моральное стимулирование труда: попытка оптимизации: Оплата, мотивы, стимулы труда // Человек и труд, 2008., N 1., - 78 с.
15) Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии., 2002., N 10., - 69 с.
16) Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2002.- №4., 87с.
Приложени
е А
Таблица А1. Сравнительная характеристика методов управления
Таблица А2. Взаимосвязь мотивов и стимулов в управлении персоналом.